王海霞《绩效管理》郑玉刚注解版省名师优质课赛课获奖课件市赛课一等奖课件

企业人力资源管理师绩效管理第1页2023/9/161王海霞tj_whx@163.com内容框架1.绩效考评方法与应用2.绩效考评指标和标准体系设计3.关键绩效指标设定与应用4.360度考评方法第2页2023/9/162王海霞tj_whx@163.com第一节绩效考评方法与应用绩效考评方法绩效考评方法应用第3页2023/9/163王海霞tj_whx@163.com第一单元绩效考评方法一、绩效指标效标效标含义评价员工绩效指标和标准第4页2023/9/164王海霞tj_whx@163.com考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力(各种)、可靠度、领导技巧等。特征性效标第5页2023/9/165王海霞tj_whx@163.com行为性效标

侧重点是考量员工工作方式和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。比如：商业大厦服务员应保持愉悦笑容和友善态度，其日常工作行为对企业影响很大，所以，企业要考评其日常行为。第6页2023/9/166王海霞tj_whx@163.com结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以员工工作结果为基础评价方法。这类效标应先为员工设置一个工作结果标准，然后再将员工工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果关键，普通应包含工作内容和工作质量两方面内容。第7页2023/9/167王海霞tj_whx@163.com二、绩效考评方法种类行为导向型（了解此操作原理，实践中完全用此法不可）结果导向型（更公平，但还应综合考虑各方面原因则更加好）综合型（更全。各绩效要素加权计分，这是通用方法）第8页2023/9/168王海霞tj_whx@163.com

1、排列法2、选择排列法3、强制分布法4、成对比较法优点：简单易行、省时、能排序、降低结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其它部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次差，将全部员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其它考评方式之中按一定百分比（或％）将员工归到各个类别，普通为五类。优点：能防止评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不宜员工能力偏态分布；难以详细比较差异；无法诊疗工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者全部要素平均排序值。？优：发觉员工特色及不足和差距缺：费时费劲；不宜员工人数多企业。行为导向主观考评方法第9页2023/9/169王海霞tj_whx@163.com行为导向主观考评方法5、结构式叙述法预先设计结构化表格考评者依据自己观察与判断用文字描述下属优点、不足与提议受考评者文字水平、参加考评时间与精力限制范例见教材P207第10页2023/9/1610王海霞tj_whx@163.com硬性分配法要求定级者必须按一定百分比将雇员分成不一样等级，以下表所表示某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间差异有多大，但能克服近期效应？和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。？这种方法比较简单，也相对公平，？它适合用于规模大、工种繁多组织，不适合用于只有三、五个人小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年底考评，比如先进评出、工资晋升等。？？行为导向主观考评》》方法（硬性分配法）第11页2023/9/1611王海霞tj_whx@163.comABCDEF排序A0+3+3+++1B_0+3+_+3C__30-_+5D__+0_+4E_+++0+2F_____06汇总-5-1+3+1-3+5计分方式：纵列员工与横列员工对比，优者划“+”加1分，差者划“—”减1分（再加一个缺点：？？）注：表中红字为修改。成对比较法范例第12页2023/9/1612王海霞tj_whx@163.com行为导向型客观考评方法

1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法4、加权选择量表法关键事件与等级结合方法造成工作成功（有效）与失败（无效）事件－关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现概率。行为量表法另一个形式。强迫选择法P208第13页2023/9/1613王海霞tj_whx@163.com1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法

4、加权选择量表法优点：大时间跨度，贯通考评一直；与年、季计划结合；全方面；填补其它方法不足、参考、依据。缺点：费时费劲、定性不定量；难区分工作主要性，难比较优点：愈加准确；标准更明确；良好反馈功效；连贯性和高信度；考评维度清楚独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费劲。优点：量化、可比性、能够区分工作行为主要性缺点：编制观察量表费时费劲，行为观察优不足；重行为频率，轻行为过程优点：打分轻易、核实简单、便于反馈缺点：适用范围小，需依据不一样岗位工作内容设计不一样加权量表。？？第14页2023/9/1614王海霞tj_whx@163.com一、关键事件法（主要事件法）造成成功事件和造成失败事件。如：快速、准确操作收费系统让司机经过车道。迟缓、错误操作收费系统延缓司机经过车道。需考虑到当初情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工能够长久全方面了解。对关键事件观察统计费时费劲，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：1）事件统计和观察费时费劲；2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融入？）；3）不能区分工作行为主要性程度；（所以要？）4）极难使用该方法比较员工（所以要？）。第15页2023/9/1615王海霞tj_whx@163.com二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系

4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤第16页2023/9/1616王海霞tj_whx@163.com行为锚定等级评价法（BARS)实例１员工在工作中行为表现考评表该员工以极高热情对待组织工作，自觉地投入组织中各项工作活动该员工在领导不在情况下能够自觉地完成本职员作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时能够信赖该员工日常工作中员工能到达工作基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１第17页2023/9/1617王海霞tj_whx@163.com行为观察法是在关键事件法基础上发展起来。与行为锚定等级评价法大致靠近，只是在量表结构上有所不一样。它不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现概率，它要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶然（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即能够对不一样工作行为评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效主要程度赋予工作行为不一样权重，加权后再相加得到总分三、行为观察法第18页2023/9/1618王海霞tj_whx@163.com行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革内容（）（2）解释为什麽变革是必须（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工意见（）（5）要求员工主动参加变革工作（）（6）假如需要经常召开会议听取员工反应（）克服变革阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强到达标准；16–20分完全到达标准；21–25分：出众到达标准；26–30分：最优异。第19页2023/9/1619王海霞tj_whx@163.com这种方法是行为量表法另一个表现形式。详细形式是用一系列形容性语句分别列在量表中，作为考评者评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者行为表现符合量表中所列出项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法详细设计方法：

1，经过工作岗位调查和分析，简练描述本岗位人员有效无效行为表现

2，对每一行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性事项

3，求出各个保留项目评判分加权分加权平均数，将其作为该项目等级分值。四、加权选择量表法第20页2023/9/1620王海霞tj_whx@163.com加权选择量表法（另见）实例1序号假如该员工有以下情况打V,不然打X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细讨论2识人能力差，不能用人优点3在进行主要决议时候尽可能听取下属意见4不但对工作负担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时给予表彰6对下级进行空头许诺7能耐心倾听他人批评，或下级意见，提议8在作出重大决议前不愿听取其它人意见9为保住自己面子，不考虑下级会有何感受10明是自己错误，错怪了下属，也不向下属道歉第21页2023/9/1621王海霞tj_whx@163.com成绩统计法先由考评者把自己工作成绩写在成绩统计表上，由上级主管验证；最终，外部教授评定确定个人绩效直接指标法以可监测、可核实指标组成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法制订更详细、详细标准，依照标准逐一评定，按照标准主要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型考评方法第22页2023/9/1622王海霞tj_whx@163.com成绩统计法适合于科研教学工作人员。写下与工作相关工作成绩上级验证真实准确性外部教授评定特点：针对工作内容经常改变岗位。人力、物力花费高，时间长。优点：适合于科研教学、技术人员等。缺点：需外部教授？参加，人、物力花费高，时间长。第23页2023/9/1623王海霞tj_whx@163.com5、短文法强调主管撰写员工绩效评价汇报强调员工自己写绩效总结只能作为正式评价必要补充，不足第24页2023/9/1624王海霞tj_whx@163.com6、劳动定额法工作研究时间研究设计不一样劳动定额第25页2023/9/1625王海霞tj_whx@163.com综合型绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）合成考评法（范例见P215）日清日结法评价中心法第26页2023/9/1626王海霞tj_whx@163.com合成考评方法强调以部门绩效来评定管理者绩效！合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！第27页2023/9/1627王海霞tj_whx@163.com合成考评法含义和特点强调各种方法综合考评团体而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简练使用表格三级评定：极好、满意和不满意第28页2023/9/1628王海霞tj_whx@163.com日清日结法含义和特点OECOverall全方位Control

控制Clear

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

天天OEC管理法指：全方位地对天天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法另外一个表述是：日清日高制度—日事日毕，日清日高企业天天全部事有些人管，做到控制不漏项，事事有些人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考评企业每个人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制事项按预定计划执行，天天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，到达全过程控制目标OEC管理法另外一个表述是日清日高制度—日事日毕，日清日高：天天工作天天完成，天天工作要清理并有所提升。第29页2023/9/1629王海霞tj_whx@163.com海尔管理新格调和新模式严、细、实、恒第30页2023/9/1630王海霞tj_whx@163.com海尔坚持

——一个关键，三个标准永远在变闭环标准比较分析标准不停优化标准第31页2023/9/1631王海霞tj_whx@163.comOEC管理法基本标准闭环标准：任何一项工作都必须遵照PDCA循环，而且要螺旋式上升PLANDOCHECKACTIONP阶段：依据用户要求并以取得最正确经济效果为目标，并制订到达这些目标详细办法和方法A阶段：依据检验结果，采取对应办法，或修正改进原来计划或目标，制订新计划C阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检验执行情况和效果问题D阶段：按照所制订计划和办法付诸实施第32页2023/9/1632王海霞tj_whx@163.com自己过去甲乙比较分析标准纵向与自己过去比，横向与同行业比，没有比较就没有判别，海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提升“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手水平，就能掌握市场主动权”不停优化标准依据木桶理论，找出最微弱步骤，并及时整改，提升全系统效率第33页2023/9/1633王海霞tj_whx@163.com日清日结法设定目标控制考评与激励目标型计划例行型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励第34页2023/9/1634王海霞tj_whx@163.com评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人汇报第35页2023/9/1635王海霞tj_whx@163.com第二单元绩效考评方法应用

考评中易出现偏差分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其它特征个人偏见优先效应—第一印象近期效应—以近代远自我中心效应—对比偏差和相同偏差后继效应—统计效应杠杆效应（新增）第36页2023/9/1636王海霞tj_whx@163.com评价标准对评价结果影响图4-1第37页2023/9/1637王海霞tj_whx@163.com第二单元绩效考评方法应用

——能力要求见教材P225-229第38页2023/9/1638王海霞tj_whx@163.com第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评标准设计第39页2023/9/1639王海霞tj_whx@163.com一、绩效考评指标体系设计内容1、适用不一样对象范围考评体系——组织和个人2、不一样性质指标体系组成考评体系——品质、行为和结果第40页2023/9/1640王海霞tj_whx@163.com1、适用不一样对象范围考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考查客观产出主要考查综合指标因为研究延时性和不可预测性考评指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等重视过程态度考查和结果考查个人绩效考评指标体系分层分类考评指标体系第41页2023/9/1641王海霞tj_whx@163.com2、不一样性质指标体系组成考评体系

——品质、行为和结果

类别参考指标考查点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门第42页2023/9/1642王海霞tj_whx@163.com绩效考评指标体系设计标准针对性标准：不一样人群不一样指标或权重科学性标准：指标科学应反应岗位性质明确性标准：不能有歧义第43页2023/9/1643王海霞tj_whx@163.com绩效考评指标体系设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法---经典人物研究、经典资料研究面谈法---个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法德尔菲法

第44页2023/9/1644王海霞tj_whx@163.com绩效考评指标体系设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要修改与调整考评前考评后第45页2023/9/1645王海霞tj_whx@163.com绩效考评标准设计定量准确——量化准确先进合理——前瞻性与现实性突出特点——个性与共性简练扼要——通俗易懂准确绩效考评标准设计标准第46页2023/9/1646王海霞tj_whx@163.com绩效考评标准种类综合等级标准分解提问标准第47页2023/9/1647王海霞tj_whx@163.com绩效考评标准评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）各种要素综累计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）第48页2023/9/1648王海霞tj_whx@163.com绩效考评标准量表设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表第49页2023/9/1649王海霞tj_whx@163.com等级量表评价维度优异良好合格张三李四第50页2023/9/1650王海霞tj_whx@163.com等距量表考评区间….4681012….张三李四第51页2023/9/1651王海霞tj_whx@163.com比率量表

测量水平最高量表较为理想量表第52页2023/9/1652王海霞tj_whx@163.com第三节关键绩效指标设定与应用

第53页2023/9/1653王海霞tj_whx@163.com关键绩效指标内涵KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最主要3-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合；选择KPI标准：对工作业绩产生重大影响工作内容，占用大量工作时间工作内容第54页2023/9/1654王海霞tj_whx@163.com战略导向KPI体系意义发挥kpI体系战略导向牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划主要工具战略导向kpI体系愈加强调对员工行为激励，而不是以控制为中心第55页2023/9/1655王海霞tj_whx@163.com战略导向KPI与普通绩效评价体系区分区分战略导向KPI普通绩效评价体系考评目标以战略为中心以控制为中心考评指标产生过程自上而下自下而上考评指标组成财务与非财务短期效益与长久发展结果与结果过程财务为主非财务为辅评价过去绩效指标起源组织战略和竞争需要特定程序，对过去行为与绩效修正第56页2023/9/1656王海霞tj_whx@163.com设定关键绩效指标目标绩效管理参加者对绩效考评结果并不很清楚。绩效管理参加者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该怎样衡量？因为考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择难度。第57页2023/9/1657王海霞tj_whx@163.com提取和设定关键绩效指标原因1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提升组织或员工个人绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----不论是团体还是员工个人都有明确努力方向和清楚目标地位，他们清楚知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。第58页2023/9/1658王海霞tj_whx@163.com关键绩效指标和标准体系特点1能够集中表达团体和员工个人工作产出，即创造价值。2采取关键绩效指标和标准突出员工贡献率。3明确界定关键性工作产出即增值指标权重。4能够跟踪检验团体与员工个人实际表现，方便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。第59页2023/9/1659王海霞tj_whx@163.com选择关键绩效指标标准1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性第60页2023/9/1660王海霞tj_whx@163.com确定工作产出基本标准1增值产出标准2客户导向标准3结果优先标准4设定权重标准第61页2023/9/1661王海霞tj_whx@163.com平衡记分卡基本概念1、平衡记分卡是一个关键战略管理与执行工具。2、平衡记分卡是一个先进绩效衡量工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通一个主要方式。4、平衡记分卡是一个理念十分先进游戏规则，即一个规范化管理制度。第62页2023/9/1662王海霞tj_whx@163.com提取关键绩效指标方法1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法第63页2023/9/1663王海霞tj_whx@163.com提取关键绩效指标程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评指标。（SMART）3、依据提取关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准

第64页2023/9/1664王海霞tj_whx@163.com审核关键绩效指标关键点包含1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否含有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标总和是否能够解释被考评者80%以上工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否含有可操作性。5关键绩效指标和考评标准是否预留出能够超越空间。第65页2023/9/1665王海霞tj_whx@163.com设定KPI是常见问题及处理方法常见问题处理方法工作产出项目过多删掉与工作目标不符合产出项目；比较产出结果贡献率；合并同类项；绩效指标不够全方面设定针对性强更全方面更深入指标对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪相对轻易结果，如错误率绩效标准缺乏超越空间假如100%正确率可实现就保留；不然修改第66页2023/9/1666王海霞tj_whx@163.com企业关键绩效指标标准体系构建

企业KPI体系普通能够沿着两条根本进行设计一个是按照组织结构层级进行纵向分解，采取目标----伎俩相结合分析方法另一个是按照企业业务流程进行横向分解，采取目标----责任相结合分析方法。第67页2023/9/1667王海霞tj_whx@163.comKPI体系设计三种方法1依据平衡记分卡设计思想构建KPI体系。2依据不一样部门所负担责任确立KPI体系。3依据企业工作岗位分类确立KPI体系。第68页2023/9/1668王海霞tj_whx@163.com第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方利用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵第69页2023/9/1669王海霞tj_whx@163.com360度反馈评价模式员工上级同事自己客户其它下属360度反馈评价可称为多源评定或多评价者评定，不一样于自上而下，由主管评定下属方式。在此模式中，评价者不但仅是被评价者上级主管，还能够包含其它与之亲密接触人员，如同事、下属、客户等，同时包含管理者自评。它从不一样层面群体中搜集评价信息。其评价结果反馈给被评价者，首先，促使管理者全方面地认识自己，为员工个人和组织发展。第70页2023/9/1670王海霞tj_whx@163.com不一样人担任评定者利弊：上司利：评定与奖惩结合有机会熟悉被评者工作易于操作，节约时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评定培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教极少进行教诲、发展第71页2023/9/1671王海霞tj_whx@163.com不一样人担任评定者利弊：同事利：威胁性少（当采取非竞争性奖惩制度时）易于沟通适合用于专业人员弊：大多数机构采取竞争式奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引发心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者业务、方法、结果第72页2023/9/1672王海霞tj_whx@163.com不一样人担任评定者利弊：下属利：适合用于帮助上司“发展”领导与管理才能到达权力“制衡”目标（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司业务不易有全盘了解，往往只重视是否能满足下属要求第73页2023/9/1673王海霞tj_whx@163.com不一样人担任评定者利弊：自己利：不具威胁性“评定面谈”较具建设性工作绩效较可能改进弊：与上司评定结果往往不一样当评定结果用于决议时，受到系统化误导应只用于帮助员工自我改进第74页2023/9/1674王海霞tj_whx@163.com不一样人担任评定者利弊：外人利：受到评定者欢迎（减轻工作负担）评定标准不一致适合用于评定专业人员或强调评定之客观性时如：客户弊：变相勉励管理人员逃避责任上司无法详细有效地帮助下属改进绩效费时-外人不熟悉受考评者之业务，而需上司提供资料第75页2023/9/1675王海霞tj_whx@163.com绩效考评类型上级考评

60－70％同级考评

10％自我考评

10％外人考评下级考评

10％第76页2023/9/1676王海霞tj_whx@163.com360度反馈评价反馈评价主要特点全方位多侧度反馈基于胜任特征评定者匿名促进个人发展反馈评价作用提升效益促进发展尊重组织组员意见第77页2023/9/1677王海霞tj_whx@163.com360度考评优点360度考评含有全方位、多角度特点。360度考评方法考虑不但仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征。360度考评有利于强化企业关键价值观，增强企业竞争优势，建立更为友好工作关系。360度考评采取匿名评价方式，消除考评者顾虑。360度考评充分尊重组织组员意见，这有利于组织创造更加好工作气氛，从而激发组织组员创新性。360度考评加强了管理者与组织员工双向交流，提升了组织组员参加性。促进员工个人发展

第78页2023/9/1678王海霞tj_whx@163.com360度考评缺点360度考评侧重于综合评价，定性