建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商

建立中国一流

自动控制技术处理方案服务商年12月深圳深圳KKK股份有限企业此汇报供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得私自传阅、引用或复制。机密1建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第1页引言本项目提议书是第二版。年11月，深圳KKK股份有限企业向远卓提供了管理顾问邀约书和附件；本项目提议书第一版就是在这基础上撰写；并依此在KKK开了第一次说明会。会后三天，KKK企业向远卓提出了第二轮招标基本要求。为了对项目需求了解更深入，远卓企业两位顾问师于12月15日对企业主要中高层经理进行了初步访谈，并在12月16日与刘磅总经理进行了较深入沟通。本项目提议书就是在此基础上对第一版进行修改。本项目提议书简述了远卓顾问对本项目标初步了解和意见，并介绍了可能采取方法与步骤以及可能参加本项目标顾问师。为双方深入明确项目合作关系而准备。2建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第2页提议书结构远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目提议汇报，我们将此汇报分成5个部分。远卓对本项目标了解本项目标咨询进程项目组织和项目预算远卓关键能力与经验附录：方法论与最终结果实例本章讲述远卓对本项目标咨询背景与要求是怎样了解3建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第3页对项目需求了解深圳KKK在年9月完成股份制改制后寻求在即将设置国内创业板发行上市。此次向咨询机构发出邀约应该了解为：在上市前进行战略规划及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、规范要求、高增加高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛市场领域将面临竞争压力。远卓基于对项目基本背景了解，更愿意首先将邀约方咨询需求置于发展层面给予认识深圳KKK若成功上市后将面对净资产快速扩张，现有业务范围所形成回报能力将快速摊薄压力，需要业务快速成长给予支撑。作为工业自动化领域处理方案提供商，寻求快速增加需要在不停提升服务附加值或不停扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。寻求快速增加企业，不光需要拥有良好现有关键业务；同时需要培育新兴业务；创造含有生命力候选业务。只有形成良好面对未来业务发展结构和拓展模式，才能确保企业生命力生生不息。工业自动化属于辅助性边缘行业，行业应用面广，但含有较高市场、技术不确定性，怎样及时把握客户行业断层所带来进入机会并评价这么机会；怎样提前贮备应用技术产品及其处理方案，并以灵活组织模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点主要原因。项目要求性价值模式选择增加模式选择行业竞争模式4建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第4页深圳KKK经过六年创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较强竞争力；具备了良好近期成长性。已经含有较为成熟经营观念，近年来已经进行了意在拓展企业扩张能力以推行事业部制为关键内容内部改造，对部分认为与企业关键能力不符产业进行了外部化处置。对项目需求了解远卓愿意将邀约方咨询需求在置于发展层面加以考查同时置于企业历史演进和现实运作层面加以考查创业板上市对于KKK发展历史将意味着一次主要转折，尤其是企业发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名“红舞鞋效应”）。企业反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑参数外，须加入资本市场规则以及单个上市企业与股市关系等变量。这对于企业组织、人力资源、运行、领导格调等均提出更高要求。比如：上市成功后KKK将面对资产规模快速扩张后运作驾驭能力问题；在快速增加需求推进下若企业员工规模不停扩大所带来管理能力以及企业成本刚性化压力问题；等远卓相信，KKK在对战略进行审阅作出选择后需要面对组织怎样架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（关键业务、新兴业务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激励是否需要调整等方面选择。而这些领域调整将是战略能否实现战略目标能否达成关键。历史改变及压力调整5建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第5页远卓愿意按照以下模型作为项目任务界定基本框架，并愿意在以下意义上使用基本术语StyleStructureStaffSystems员工指企业内部人员，这里主要考虑是员工队伍作为一个整体特征。领导格调是指企业经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动使用方法。运行系统是指企业内部日常事务处理程序和规则。共同价值观指企业作为一个整体及其中每一个组员所秉持对企业和个人行为正确性和可接收性看法。关键技能是企业作为一个整体所拥有独特能力，它区分于企业内单个个人能力。企业战略是为了取得连续竞争优势而采取一系列相互协调行动。组织结构是表明企业内部汇报关系关系图，它指明了企业内部各项任务分配和集成关系。企业远景VisionSkillsSharedValuesStrategy项目任务结构6建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第6页项目任务展开(1)Strategy企业战略Skills关键技能SharedValues共同价值观远景Vision何为一流？标志、目标？行业环境政策环境怎样？是否支持企业远景实现？自控技术领先?行业自控领域处理方案领先？产品领先？渠道领先？技术整合应用领先？价值模式增加模式行业竞争模式业务组合模式渠道及其通路市场形象客户关系企业基本价值取向股东价值认知社会及小区价值认知客户价值认知员工价值认知团体价值认知基于对项目需求了解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务7建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第7页Style领导格调Structure组织结构Staff员工Systems运行系统项目任务展开(2)基于对项目需求了解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务治理结构及其制衡与战略配合程度内部化与外部化事业部门与职能部门内部服务关系授权及权限体系员工结构员工整体技能绩效考评薪酬、福利与激励员工培训员工职业生涯安排关键业务流程企业制度管理工具知识积累与管理经营预警领导层对效率、公平评价领导层对过程与结果关注领导层对做事格调喜好领导层身体力行8建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第8页关键议题经过关键议题展开方式廓清项目包括领域，并藉此经过主要性、迫切性分析确定项目展开方式深圳KKK怎样成为行业领先者，并提供连续、快速增加利润回报？近期负担何种角色在行业中负担何角色发展战略及其发展模式为何中长久负担何角色业务组合怎样定位：目标客户、产品／服务特征、主要地理市场对于不一样业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？不一样业务怎样在选定细分市场和区域市场成功？市场份额？业务结构、产品地位、市场份额、渠道价值、区域结构、近期行动方案渐进时间表，里程碑组织结构、人力资源、运行系统支持方案企业使命远景目标企业资源企业战略关键技能竞争优势经营技能增加技能专有资产公共关系R&D、产品设计、低成本制造、IT管理等资本管理、财务和风险管理、融资能力分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施供给商、客户、政府9建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第9页关键议题重点展开远卓咨询将围绕“发展战略”部分展开进否？进入该市场所需能力/资源本企业可取得能力/资源该市场吸引力大小需求增加速度市场竞争强度市场需求规模进入策略产品定位定价策略品牌策略渠道策略应变策略行动方案和商业计划STOPNOYES经营技能IT管理、R&D、产品设计、低成本制造等实现增加技能资本管理、财务和风险管理、融资能力等特权资产分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施特殊关系供给商、客户、政府等是否符合企业整体战略进入时机地理市场是否能快速裂变增加10建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第10页关键议题重点展开为配合战略实施，远卓将深入展开“组织、人力资源、运行支持方案”部分进入策略产品定位定价策略品牌策略渠道策略应变策略行动方案和商业计划进入时机地理市场组织支持人力资源支持运行支持组织结构职位设置分工结构招聘用用培训发展薪酬福利考绩激励治理结构流程、程序制度体系信息系统授权体系11建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第11页提议书结构远卓对本项目标了解本项目标咨询进程项目组织和项目预算远卓关键能力与经验附录：方法论与最终结果实例本章讲述远卓针对本项目咨询流程12建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第12页为配合KKK项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制订并提交详细工作计划。项目进程时间安排关键事宜5周项目开启研讨会4周项目进展汇报阶段中间进展汇报项目中期结果汇报项目进展汇报4周项目最终汇报第二阶段：提出战略框架第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件第一阶段：内外部调研7周实施如遇节假日，时间顺延13建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第13页项目进程（I）第二阶段：提出战略框架第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件

第一阶段：内外部调研中期汇报最终汇报主要工作主要最终结果资料搜集与分析内部访谈教授、用户访谈共同制订调查问卷并参加调查分析竞争对手及潜在对手市场发展趋势、行业竞争态势进入新行业关键障碍细分市场竞争现行战略评定能力/资源评定项目开启研讨会主要研讨会项目开启研讨会对象：主要中高层经理内容：战略方法战略研讨会对象：主要中高层经理主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨下阶段准备实施确定下阶段工作计划就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目责任人作阶段小结与主要问题备忘录14建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第14页项目进程（II）补充访谈补充资料调查战略计划框架确定管理系统框架确定阶段结果说明企业业务组合战略中长久战略各项业务规划业务规划价值潜力和关键风险各种战略或策略选择优先排序管理能力、伎俩、资源分析第二阶段：提出战略框架第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件第一阶段：内外部调研中期汇报最终汇报主要工作主要最终结果主要研讨会下阶段准备战略研讨会对象：主要中高层经理主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨内部管理研讨会对象：主要中高层经理主要职能总监内容：组织、流程、人力资源实施确定中期汇报时间就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目责任人作阶段小结与主要问题备忘录15建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第15页主要里程碑-中期汇报远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要处理，远卓能够提供哪些问题处理方案。此时可能是项目内容第二次界定过程。可能不是。中期报告是咨询项目重要阶段目标：提交远卓对KKK战略判断与管理整合诊疗，并提交初步提议。为下一阶段方案细化做准备。汇报分为讨论会与文字汇报。行业分析对企业战略与内部管理诊疗对企业中长久战略、包含业务组合战略提议各种战略或策略选择优先排序提议管理改进提议主要结果：在中期汇报若干天后，KKK应就汇报中提到观点提出自己了解和不一样意见。尤其应指出汇报中失误之处以及是否有较大偏差；远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。进程汇报讨论项目进程（II）16建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第16页项目进程（III）第二阶段：提出战略框架第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件第一阶段：内外部调研中期汇报最终汇报主要工作主要最终结果主要研讨会下阶段准备讨论行动计划及推进里程碑组织架构职责配置关键业务流程清单薪酬及激励提议确定关键障碍并讨论处理方案确定行动计划及实施里程碑组织及职责框架薪酬激励框架关键障碍及其克服处理方案组织调整研讨会对象：主要中高层经理内容：组织调整方案和可能出现问题关键流程研讨会对象：主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨其它小型专题研讨会/培训班对象：部门经理内容：依据需要待定确定下阶段工作计划就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目责任人作阶段小结与主要问题备忘录实施17建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第17页项目进程（IV）职位说明书关键业务流程（10个以内）及程序文件业绩考评方案薪酬及激励方案制度纲领提议权限体系提议上述活动相关文件本项目最终汇报第二阶段：制订战略计划第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件第一阶段：内外部调研主要工作主要最终结果主要研讨会实施准备在最终汇报阶段，远卓需与客户方讨论实施中可能需要处理问题。并向客户方提交实施提议与实施时间表。并对相关内容进行培训。以确保实施顺利进行。如客户需要，远卓非常愿意以不一样方式支持客户实施过程关键业务流程讨论会对象：设计人员内容：关键业务流程设计优化方案上述活动相关培训（五个单项内容）中期汇报最终汇报实施18建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第18页我们将按项目进度要求准期提供最终汇报1、对中国与世界自动控制和智能产品市场进行基本判断2、对KKK已进入和拟进入行业进行扫描3、KKK战略提议（包含营销模式提议）4、KKK现有管理体系基本诊疗5、可行组织模式研究及目标组织模式设计5、关注短期业绩与久远发展行动方案7、管理工具及控制体系关键业务流程（10个以内）及程序文件业绩考评方案薪酬及激励方案制度纲领提议权限体系提议职位说明书最终汇报是项目标显型结果，它是对整个咨询过程总结；是由一系列文件与方案组成。最终汇报包含以下内容，其中部分内容将在中期汇报递交：主要里程碑-最期汇报项目进程（V）19建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第19页方案设计实施远卓KKK实施支持方案设计、实施支持实施远卓KKK实施支持方式一方式二依据KKK领导层变革决心以及企业变革基础与准备情况，KKK能够选择其中一个实施方式。在项目工作期内实施辅导或支持，远卓将按照另行约定实施支持计划酌情收取增加人天费用。项目进程（VI）--实施··就汇报内容给客户相关人员进行实施过程中答疑；·依据实施情况进行局部调整和细化；·双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性处理提议；·针对方案实施中难点，对客户相关人员进行培训。远卓在实施阶段所起作用与支持方式实施中深入支持和服务20建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第20页项目进程—咨询价值表达方式经过咨询项目,引发员工对企业战略决议全方面关注顾问屡次汇报与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题广泛思索经过咨询项目，为企业带来适应未来改变可行管理伎俩经过咨询项目，坚定企业员工对企业信心管理咨询汇报管理咨询过程实施变革支持提供变革管理支持依据实施情况对实施进行局部调整和细化配合客户共同对实施中出现问题进行分析研究，提出可选择性处理提议针对方案实施中难点，对客户相关人员进行培训，确保方案顺利实施帮助企业对未来发展环境与改变进行分析经过严密逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择以顾问丰富经验帮助企业改进内部管理，以适应战略改变21建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第21页提议书结构远卓对本项目标了解本项目标咨询进程项目组织和项目预算远卓关键能力与经验附录：方法论与最终结果实例本章讲述远卓怎样组织开展此次咨询工作以及怎样收费22建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第22页可能工作安排方案这部分将更详细地介绍我们所拟订项目小组结构、相关责任分配项目小组结构指导项目小组项目方向和项目重点参加研讨会/管理层沟通制订项目方向和项目结构确保交付高质量工作确定项目程序主持关键研讨会执行各项目模块详细工作负责与KKK管理人员日常协调项目指导委员会KKK企业刘总远卓顾问总经理李波博士项目领导小组远卓顾问董事李放先生KKK企业高级管理人员关键项目小组远卓KKK企业贺晓宏赵海山、杨海茵若干助理顾问2名工作人员远卓承诺，在项目协议签署一周内，顾问团体将完成组建，并确保70%人员90%精力投入到本项目。顾问团体人选将从后附顾问名单中选取。23建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第23页项目配合为了委托方受托方之间紧密合作，远卓提供以下配合提议远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件委托方应成立配合性项目小组，全程参加咨询顾问工作过程项目执行期间，远卓将依据不一样时期特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上给予配合24建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第24页第五阶段：实施支持第一阶段：内外部调研第二阶段：设计战略框架第三阶段：制订行动计划第四阶段：相关实施文件主导性和参加度高低客户方参加度远卓参加度项目中合作双方主导性和参加度改变项目主导性与参加度在咨询项目过程中委托方与受托方之间角色定位将随主导性和参加度而改变此阶段需要客户方对远卓提议案进行充分质疑、解释、彻底消化与调整认可此阶段需要客户方对改革下定决心以及做好实施前准备25建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第25页项目质量确保合作人团体各专业领域顾问项目小组客户客户面对不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，而是整个远卓顾问团队主要项目均由合作人担任项目领导人；项目经理均由项目经验丰富顾问担任;全部提交客户汇报与研讨会材料均需接收远卓内部各领域顾问集中挑剔;主要结果汇报必须接收最少两个合作人质询;26建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第26页项目时间与咨询费用测算整体项目（战略+人力资源+组织+运行体系）：共需20周工作时间（共100个工作日）战略：共需12周时间（共60个工作日）远卓将组成6人顾问团体，投入人天总计为：250天咨询费用为250*3000=75万*远卓平均人天费为3000元/天上述所列费用不包含项目工作费用人力资源：共需6周时间（共30个工作日）远卓将组成4人顾问团体，投入人天总计为：100天咨询费用为100*3000=30万组织：共需8周时间（共50个工作日）远卓将组成4人顾问团体，投入人天总计为：150天咨询费用为150*3000=45万运行体系：共需8周时间（共40个工作日）远卓将组成4人顾问团体，投入人天总计为：120天咨询费用为120*3000=36万远卓将组成8人顾问团体，投入人天总计为：360天咨询费用为360*3000=108万27建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第27页将战略、组织、人力资源、运行体系作为一个整体项目，不但仅因为有大量人天能够共享，而且其本身就是密不可分。所以我们作为提议仅在此报出了整体项目标费用。专业咨询费和相关杂费咨询费：188万元人民币项目费用：15%=万元人民币**注：项目费用为本项目中发生差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用；项目费用实报实销，此处万元是依据常规按咨询费15%所作预算。此费用不包含实施支持费用上述所列费用不包含委托第三方工作费用与酬金28建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第28页因为实施期间顾问工作职责主要为培训与辅助支持，从节约客户费用角度考虑，我们提议在此阶段顾问是配合性阶段参加远卓承诺以不超出咨询期人天费用标准为KKK提供细致服务假如KKK迫切需要，远卓也愿意以项目运作或顾问常驻方式介入实施。方式选择我们提议在项目后期再详细商议。实施支持费和相关杂费实施支持费：按实施计划中人天数进行商务谈判项目费用：实报实销*注：项目费用为本项目中发生差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用；*远卓平均人天费为4500元/天其中合作人为8000元/天，项目经理5000元/天，高级顾问3000元/天，顾问元/天29建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第29页提议书结构远卓对本项目标了解本项目标咨询进程项目组织和项目预算远卓关键能力与经验附录：方法论与最终结果实例本章讲述远卓凭什么能担任KKK企业管理咨询工作30建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第30页企业组建于1998年，主要合作人均含有在国际著名管理咨询企业（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力战略咨询企业之一。远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学博士、MBA以及硕士。远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域专业咨询，帮助企业健康成长。远卓基本情况远卓是什么？31建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第31页上海远卓企业管理咨询有限企业北京杰代科技有限企业清华创业园孵化器与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套处理方案与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所远卓组成北京远卓创业咨询有限企业香港远卓投资与管理顾问有限企业美国西雅图远卓企业深圳办事处（筹）与6家投资机构合资筹建，主要业务拟为投资32建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第32页管理咨询市场细分安达信普华IBM麦肯锡波士顿罗兰贝格Gemini低高程序化个性化咨询方法咨询顾问收费标准中小顾问企业如：正大、中信远卓立志于传统咨询市场创新，将个性化战略咨询与程序化业务系统咨询有机结合起来。以战略拉动、流程推进来对企业进行战略与管理咨询，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段远卓远卓市场定位A.T.Kearney/EDS安盛SAP33建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第33页世界领先软件/咨询企业IDSScheer清华大学科技园发展中心上海交大慧谷创业投资企业西安高新技术园区招商局上海浦东创投上海当代管理研究中心BirkmanInternational，USAIMD,瑞士中国改革与发展论坛中国经营报浪潮国强管理软件北京高伟达科技IBM中国Oracle中国奥美广告远卓合作搭档34建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第34页考评与激励咨询模块目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设计期权设计战略目标考评（BSB）战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及关键优势分析三层面业务组合战略目标管理（BalancedScorecards）业务规划与核实（B—Plan）品牌战略营销战略业务营运咨询模块关键业务流程分析（ARIS）流程重组（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管理（ARIS）KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理风险投资与创业咨询模块集团风险投资管理(CVC)孵化器提议风险投资基金管理创业者辅导和融资服务(BVC)创意优化和孵化(Sinov)电子商务与企业信息化咨询模块电子商务战略(Bwxcele-Strategy)网上交易模型设计、测试和试验IT平台评定与优化设计KM知识管理平台建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评定管理软件参考模型开发远卓在总结众多优异顾问及运作者经验以及对众多国内外实际案例分析基础上，形成了一系列精练实用管理模块，依据客户详细需求，每个咨询项目能够包含不一样领域中不一样模块远卓项目范围与咨询工具35建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第35页远卓项目范围分类有60%客户要求远卓提供业务营运领域咨询在80%项目中远卓提供战略咨询服务有70%客户要求远卓提供考评激励领域咨询有20%项目属于风险投资与创业企业管理领域咨询有30%客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询其中，有30%项目远卓介入了实施支持阶段*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容边界是含糊与重合远卓近期咨询“二板企业”全都介入了实施过程36建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第36页远卓网状管理方式全部办事处之间自由人员调配全部办事处之间知识资源共享全部办事处之间项目经验共同积累全部办事处之间不一样关键技能互补与融合37建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第37页远卓发展与顾问师经验积累平均员工数客户累计数远卓承接较多项目数量以确保企业顾问师每年最少参加4个中大型项目标磨练。项目师项目经验积累速度超出国外咨询企业。同时企业内部讨论与项目审定制度使每位顾问师每年最少能参加10个项目问题思索与讨论。38建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第38页远卓顾问师综合能力与领域专长兴趣专业经历所以顾问师必须经历6个以上专业方向积累。并最少参加4个以上战略与全方面诊疗项目高级顾问具备在3个以上专业中独立咨询能力，并最少参加6个以上项目运作含有1个以上专业较深水准且含有领导4个以上项目运作经验经过专业选择成为国内一流咨询领域教授战略组织流程HR物流信息化财务……顾问高级顾问项目经理合作人成为某个领域一流教授，含有领导10个以上项目运作经验战略咨询是必须具备专业能力39建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第39页远卓知识库与行业资料库远卓项目经验积累与行业资料积累由远卓自行开发知识管理系统：包含行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类远卓与Chinainfobank签署常年行业资料检索协议，享受超出50亿字信息资料与统计数据自由检索权40建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第40页主要合作人及项目经理98年前咨询项目经验：德国最大住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁企业中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食企业中国商业运作战略；欧洲最大直接邮递广告企业设计中国市场进入战略；欧洲领先保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美空调营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改进；发展、计划和组织一家庞大瑞士企业在中国及香港销售业务；欧洲一家主要造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性通讯企业微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团战略、营销体系改进；葛兰素威康（GW）中国有限企业业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包含55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股企业方案及培训；青岛啤酒企业地域市场营销方案；熊猫彩电营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限企业诊疗及管理综合改进、营销组织改进上海永业房地产股份有限企业诊疗及管理综合改进；上海君合国际贸易有限企业企业运作体系改进；上海新华书店集团战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限企业市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限企业多元化战略研究；海南龙华股份有限企业控股方经营审计及改进提议；上海书城营运系统设计；广西黑五类集团有限企业重组财务顾问、管理接收提议；上海新世界股份有限企业发展战略咨询；新大洲摩托车营销战略与营销体系改进；中国当地一家百年历史贸易企业设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限企业战略研究；远卓项目经验41建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第41页98年-年远卓主要客户：中国远洋运输集团、天津泰达股份有限企业、杭州沪杭甬高速公路股份有限企业、珠海九丰Arco企业、珠海九丰集团、深圳联合证券企业、香港振升投资集团、长沙远大空调企业、长沙远大铃木住宅设备企业、清华万博网络技术企业、金蝶软件企业、青岛海信软件股份有限企业、上海客万乐邮购企业、北京兰桥医学科技有限企业、北京四通集团系统集成事业部、北京易方舟信息技术有限企业、北京锐信通达多媒体通信科技有限企业、北京昆仑在线网络技术有限企业、富卓信元国际技术企业、东方网景、中外运江苏企业、西北实业、上海水务集团、济南广电集团、上海巴士股份、浪潮集团通用软件有限企业、北京华泰贝通科技股份有限企业、农大德力邦科技股份有限企业、中通客车、UNDP联合国开发计划署、IBM、Nokia、Simems远卓项目经验42建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第42页远卓项目经验山东海信软件企业（拟香港二板上市）山东浪潮国强软件企业（拟香港二板上市）北京华泰贝通科技股份有限企业（拟深圳二板上市）西北实业股份有限企业（首批深圳二板上市）农大德力邦科技股份有限企业（首批深圳二板上市）其中，经过远卓管理顾问战略研究整合后取得国际风险投资和即将在国内二板上市高科技企业：山东海信软件企业山东浪潮国强软件企业北京华泰贝通科技股份有限企业网络技术企业北京锐信通达多媒体通信科技有限企业北京昆仑在线网络技术有限企业富卓信元国际技术企业东方网景高科技、高成长类企业：其中，与KKK企业有一些相同之处企业项目经验43建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第43页李波联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST企业顾问，德国罗兰贝格管理咨询企业上海首任首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业成长方面咨询。9年管理咨询经验。李放曾任上海思源投资管理顾问企业合作人、正大集团正大管理顾问企业高级顾问。尤其擅长于企业战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运作方面咨询。9年管理咨询经验。陈持平中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问企业Mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面咨询。5年管理咨询经验。郑立新加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey企业第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限企业业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团企业副总裁。

尤其擅长于投资（包含收购和吞并）与行业分析、制订企业战略计划（战略、组织及运行绩效）、业务计划和营销管理等咨询。6年管理咨询经验。夏海宁中国第一批赴美MBA，毕业于美国纽约州立大学商业学院。曾任美国SINO-SEATTLE快餐食品企业主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦DINOVA有限企业执行副总经理；中国电子进出口总企业深圳企业销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限企业营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评定）能力、企业战略、计划和监控、营销管理方面咨询。远卓主要合作人介绍：44建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第44页

姓名：李波职位：远卓管理顾问企业执行合作人，董事总经理教育背景项目及相关经验

关键能力联邦德国基尔大学学位：博士专业：发展经济学联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及工商管理中国上海同济大学专业：机械工程和德语·企业战略与组织·企业重组·人力资源与管理培训·管理培训·创业企业成长曾任美国TILLINGHAST企业顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询企业上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。近年来从事主要项目包含：1.德国2家最大住宅储蓄银行进入中国市场战略；2.欧洲最著名燃烧机生产厂家中国分销战略；3.世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略4.上海机电工业管理局（电气集团）转制控股企业方案及培训；5.青岛啤酒企业地域市场营销方案；6.联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；7.远大空调、远大铃木管理改进8.中远集团总部多远化战略及组织定位；9.网络技术企业管理体系建设10.清华易得方舟网络企业管理再造工程……可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：项目领导人李波45建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第45页

姓名：李放职位：远卓管理顾问企业合作人，董事副总经理、上海主管教育背景项目及相关经验

关键能力中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业MRPⅡ专业课程ISO9000专业课程高阶管理专业课程·企业战略与流程重组·BPR·组织运作控制系统·企业物流（Logistics)·营销体系及组织运作上海思源投资管理顾问企业合作人正大集团正大管理顾问企业高级顾问从事项目及经验；1.上海海欣集团股份有限企业诊疗及管理综合改进2.上海上菱电器股份有限企业诊疗及管理综合改进、营销组织改进3.上海中旅集团有限企业多元化战略研究4.广西黑五类集团有限企业重组财务顾问、管理接收提议5.上海新世界股份有限企业发展战略咨询6.天津泰达股份企业新产品市场导入战略咨询7.中远集团主业战略诊疗8.珠海九丰阿科股份企业管理资源审计、管理规范建设9.沪杭甬高速公路股份企业介入风险投资业、实现多元化经营转换10.济南广电集团战略与重组11.西北实业战略与全方面管理诊疗……远卓管理顾问BexcelManagementConsultants可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：项目经理李放46建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第46页

1长沙某民营高科技集团（销售额2亿）网络工程师（MIS系统需求分析、系统分析、编程设计）、管理部经理、总裁助理、该集团新投资企业筹备组组长、营销付总经理，总经理2任中日合资远大铃木企业(资产4亿）营销部部长助理3远大空调(资产10亿）管理培训、营销培训、ERP选型咨询4中远集团总部组织定位，5珠海九丰集团（中国最大液化石油气企业之一）战略、组织、运行体系改革6某省会城市媒体发展整体战略7海信软件战略及组织策划8某中美合资能源有限企业（年贸易额30亿）战略与全方面管理诊疗9上海某管理软件企业市场营销战略、ERP产品判定10某大型管理软件厂商战略与全方面管理诊疗……姓名：贺晓宏职位：远卓管理顾问有限企业项目经理

教育背景主要项目及相关工作经验关键能力中国社会科学院硕士院学位；硕士专业：工业企业管理

·战略与组织·营销管理、营销组织规划·企业IT应用·业务流程优化与重组·战略预算系统可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：执行经理贺晓宏47建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第47页

教育背景项目及相关经验

关键能力清华大学学位：硕士专业：MBA西安交大学位：学士专业：审计·财务诊疗与改进·企业价值评定·企业风险投资管理⒈中远管理咨询项目中财务分析诊疗。⒉融资咨询项目：战略及管理流程设计，财务预测，价值评定。3.北京易得方舟融资咨询项目。4.富卓信元融资咨询项目。5.Motorola企业，中国国产手机市场调查及分析6。中社网战略咨询7。Eastour昆仑在线业务模式研究及实施策略8。西安农大德力邦战略与全方面管理咨询9。全方面管理诊疗

姓名：赵海山职位：远卓管理顾问有限企业项目经理赵海山可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：顾问48建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第48页

姓名：杨海茵职位：远卓管理顾问企业顾问教育背景项目及相关经验关键能力中国上海复旦大学学位：学士专业：管理信息系统·企业战略与流程重组·企业财务管理·市场研究·投资分析主要项目及经验；1.某IT分销企业部门经理 管理流程设计和实施 数据分析汇报2.上钢五厂 专利技术与生产绩效研究3.某跨国食品企业 进口果酱中国市场进入研究4.某家用净水机企业 家用净水机市场研究5.某第三方物流企业 市场策略与商业模式设计6.上海中州流程优化与管理信息系统设计杨海茵可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：顾问49建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第49页

姓名：周弋职位：远卓管理顾问企业管理顾问教育背景项目及相关经验关键能力北京航空航天大学管理学院学位：管理学博士专业：管理工程

企业战略组织改进流程重组运行系统曾在湘财政券研发部从事研究工作从事主要项目经验；1.中国社会发展互联网工程整体策划、战略策划、架构设计、资源盘整2.中国社会发展互联网工程劳动网策划、可行性研究、实施策划3.清华创业园企业评定、企业诊疗、企业评定、入园标准制订4.陕西西北新技术实业股份有限企业战略咨询、管理改进周弋可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：顾问50建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第50页

姓名：孙骏职位：远卓管理顾问企业顾问教育背景项目及相关经验关键能力香港大学学位：硕士专业：工商管理上海科技大学学位：学士专业：材料科学与工程·工业工程·企业物流·ISO9000质量认证体系·企业战略规划主要项目及经验；1.联合利华企业 品牌竞争战略2.易购网 商业模式及市场营销战略3.某西班牙葡萄酒企业 市场进入策略4.某食品企业 市场推广及分销渠道设计5.某上市高科技企业 资产置换价值评定孙骏可能参与此项目顾问师介绍在本项目中担当角色：助理顾问、商业分析员51建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第51页提议书结构远卓对本项目标了解本项目标咨询进程项目组织和项目预算远卓关键能力与经验附录：方法论与最终结果实例本章举例讲述远卓可能在本项目中采取方法与工具*项目提议书中所列最终结果实例全为远卓在项目中积累案例52建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第52页KKK业务组合应怎样随时间展开而支持企业盈利连续增加时间利润第三层面创造有生命力候选业务（种子）第三层面是对明天业务研究、少许尝试、市场试点或联盟，失败概率较高，但只有经过不停尝试，才能为企业连续发展找到适当增加点第一层面拓展和守卫关键业务（金牛)第一层面业务对企业近期业绩影响重大，但其增加潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出关键业务中全部潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不停追加投资以推进其发展，并逐步成为关键业务战略咨询方法论--三层面法53建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第53页KKK应怎样利用层面管理法来实现增加战略：重视差异性，防止旧制度障碍第一层面目标办法寻求新机遇，形成战略远见经过交流、研究、思索、联盟或小规模投资不懈地探寻第二层面快速建造阶梯，确立定位优势抓住时机，加大投资，快速增加第三层面确保优异业绩加强管理，强调执行过程纪律性和计划性，增强预见性与责任感因为三个层面目标和详细执行办法含有显著差异，只有将三者管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来增加障碍，以适应创建新阶梯需求战略咨询方法论--三层面法人才类型／用人方式制订经营计划与预算业绩考评与奖惩组织形式54建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第54页水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向污水处理车用燃油行业完善本身产品技术其它能源废物利用**实业产品范围十分宽泛，属于环境保护行业不一样领域因为环境保护行业本身属于其它行业支持行业，所以它每一个分支规模都不会太大，**实业为了实现高速增加，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术最终结果实例某企业业务组合对中长久业绩提升支持55建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第55页战略咨询方法论--不确定性战略研究环境不确定造成战略决议不确定性123可了解到什么分析伎俩前景清楚显著有几个可能前景前景有一定改变范围前景不明确对确定战略足够准确单一预测全套传统战略伎俩一些明确未来离散结果决议分析选项评定模型博弈论一系列可能结果，但不是自然未来情景潜在需求调查技术预测未来情景规划没有预测前景基础类似和类型确认非线性动态模型不确定性低高56建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第56页战略咨询方法论--环境分析（SCP）外部变革行为C绩效P结构S行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际需求经济学替换产品可取得性产品差异性增加率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能利用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链经济学供给商讨价能力用户讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长久协议内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展技术革新能力制造商在行业结构中，我们也会采取波特模型进行分析57建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第57页最终结果实例-SCP分析生产商企业行为C绩效模式P行业行业结构S需求液化石油气市场有近十年快速增加因为增加过快，在中国形成供不应求局面民用气占总消费量结构比在上升，工业用气不但结构比下降，而且绝对量也在降低汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气因为环境保护原因正在被逐步取代天然气是最理想替换品供给国际市场展现供大于求局面国内产能远不能满足需求，进口量已超出50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高伴随一级批发市场集中度降低，下游步骤侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其它营销伎俩销售价格制订主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格影响各企业采购价差异不大受国产气挤压，企业进入受地域限制在各企业有效半径交叉地带展开激烈竞争产能改变炼油厂生产能力闲置较多各企业不停增大库容，以缓解采购价波动国际大型贸易商进入中国纵向整合不停向下游步骤延伸一级市场当前利润水平较高利润受国际价格波动、企业库容影响极大附加值较低，每个步骤靠买卖价差盈利，利润支撑不足

生产商58建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第58页最终结果实例-竞争环境分析广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古九丰阿科华安加德士国产气区域现实盈利性与发展性珠江东岸:

需求和供给都很大,现实盈利性大

发展潜力小粤东:

需求也不大

但供给方竞争激烈

现实盈利性小

发展潜力小粤北:需求相对较小但供给方竞争小

现实盈利小发展潜力大粤西：

需求相对较小供给方竞争小

现实盈利性小发展潜力大珠江西岸:

需求仅次于东岸供给大

现实盈利性大发展潜力中59建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第59页战略咨询方法论--产生战略选择-5-Cs模型①竞争剩下价值②从供给商处集中剩下价值②从渠道处集中剩下价值③取得消费者剩下价值④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩下价值产量竞争取得现在为直接竞争者所占有剩下价值（图中①部分）将产业链上供给商、分销商剩下价值集中到客户手中（图中②部分）取得消费者享受剩下价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫，因为以前价格是由边际消费者决定。（图中③部分）由扩展基本需求而创造剩下价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下全部区域（图中④部分）与供给商、消费者、或竞争者合作获取剩下价值（图中⑤部分）60建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第60页最终结果实例-产业价值链分析与整合战略选择进行以下游节点为重心纵向整合，实现产业链价值重新分配，实现集团整体利益最大化改变以物理设备功效作为定位主要标准方式减小全丰利润空间，使地域企业含有成本优势以地域企业为最主要利润创造者改变零售配送中心功效，使直接面对用户改变收瓶工步骤经营性质，缩短产业价值链向最终用户让利，并提供附加服务最终用户收瓶工四级门市三级站二级码头一级半批发一级进口现有整合是以上游为重心，以批发为重心战略使得下游步骤面对市场时缺乏成本优势四级门市未直接面对最终用户收瓶工成为利润最丰厚步骤，而其对价格极度敏感使得整个行业价格波动愈加频繁因为收瓶工素质低，最终用户难以取得附加服务现在最终用户零售配送中心地域企业区域企业全丰企业一级供给商提议利润空间小大61建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第61页管理改进--最终结果实例（组织）某企业总体组织概念–——二维三层结构(成长模式)A区域企业B区域企业C区域企业

事业部市场本部新产品策划部研发一部产品经理研发本部研发管理部研发二部第一层面管理更关注市场营销与服务第二层面管理更关注市场培育与产品成熟第三层面管理更关注需求分析与开发流程第三层面第二层面第一层面62建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第62页管理改进--最终结果实例（组织）某超大集团总部组织改进提议重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织:集团总部集团总部战略统一组织战略顾问二级企业二级企业子企业子企业投资顾问战略研究中心概念中心由子企业战略精英组成集团联邦委员会，成为信息聚集中心集团联邦委员会为子企业提供战略决议提议，指导子企业开拓业务，变人决议为集体决议63建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第63页组织本区域内客户评审工作主持区域内地域企业工作计划会议，初审各地域企业工作计划随时管理监控各直接下属工作执行情况，并提供必要支持直接下属职位配置及职位说明书确定依据企业权限设置，对属下员工绩效初评（关键业绩指标和其它能力指标），并提出奖惩提议依据招聘程序及企业权限设置，参加、提议或决定属下职位任命随同总裁出席董事会，接收本区域工作质询其它由总裁指定与自行发展工作工作关系：向上关系：直属总裁，向总裁负责平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系向下关系：统率区域企业所属人员及地域企业经理任用资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经验，管理协调和领导能力强。职位名称：区域经理，必要时可设副职职位编号：主要任务：区域经理统率所属人员，在总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜其主要分项工作以下：组织本区域年度、季度计划草案制订，参加集团年度、季度计划制订，就本区域计划做出说明组织属下执行和落实集团确定本区域各项计划，并制订行动方案组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等确定工作组织属下执行和落实集团确定各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内正确执行负责本区域内零售网络建设、改造和营运情况管理控制组织本区域月度各项工作计划确定并依据集团确定工作计划执行和落实组织对本区域内地域企业管理监督组织本区域内供给商评审工作管理改进--最终结果实例（组织）某集团区域机构职位说明书64建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第64页管理改进--最终结果实例（人力资源）组织结构职位说明KPI能力评定能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展贮备人才KPI65建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商第65页管理改进--最终结果实例（薪资设计）确定详细岗位归属职等依据岗位责任与要求，制作岗位说明书利用岗位分析体系