战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化

gscskku@126.com成均馆大学中国大学院战略实施中营销财务研发与信息化郝继涛战略管理

StrategicManagement战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第1页制订业务（职能）战略业务（职能）战略描述了在执行企业战略和经营单位战略过程中，企业中每一个业务（职能）部门所采取方法和伎俩战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第2页目录一、市场营销二、财务三、研究与开发四、管理信息系统战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第3页一切战略皆是营销战略市场营销是指那些将生产者产品或服务送到用户或市场中活动市场营销基本任务：在适当时候将适当数量适当产品或服务投放于适当地点。主要包含：使企业现有或潜在产品或服务与用户需求相适应和匹配将产品或服务存在信息传递给用户在适当时间和地点具备产品和服务，以利交换以及为产品或服务确定价格战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第4页STP营销战略市场细分（MarketSegmentation）概念是美国营销学家温德尔·史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出美国营销学家菲利浦·科特勒深入发展和完善了改理论并最终形成了成熟STP理论市场细分（Segmentation）目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）确定细分变量并对市场进行细分勾勒细分市场轮廓评定每个细分市场吸引力选择细分市场为每个目标细分市场确定可能定位概念选择、发展和传输所挑选定位概念战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第5页市场细分市场细分是指企业依据消费者需求和购置习惯差异性，把某一类产品整个市场划分为若干个在需求上含有某种相同性消费者群，从而形成各种不一样细分市场过程为何要进行市场细分有利于发觉市场机会，开拓新市场有利于掌握目标市场特点，确定营销组合，制订营销策略有利于集中资源，提升竞争力有利于和竞争对手形成差异，躲避竞争或取得竞争优势战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第6页市场细分程序正确选择市场范围企业依据本身经营条件和经营能力确定进入市场范围，如进入什么行业，生产什么产品，提供什么服务列出市场范围内全部潜在用户需求情况依据细分标准，比较全方面地列出潜在用户基本需求，作为以后深入研究基本资料和依据分析潜在用户不一样需求，初步划分市场企业将所列出各种需求经过抽样调查深入搜集相关市场信息与用户背景资料，然后初步划分出一些差异最大细分市场，最少从中选出三个分市场筛选：依据有效市场细分条件，对全部细分市场进行分析研究，剔除不合要求、无用细分市场为细分市场定名：为便于操作，可结合各细分市场上用户特点，用形象化、直观化方法为细分市场定如某旅游市场分为商人型、舒适型、好奇型、冒险型、享受型、经常外出型等复核：深入对细分后选择子市场进行调查研究，充分认识各细分市场特点，本企业所开发细分市场规模、潜在需求，还需要对哪些特点深入分析研究等决定细分市场规模，选定目标市场战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第7页市场细分标准消费者市场细分标准/生产者市场细分标准消费者市场细分标准心理原因人口原因地理原因行为原因生活方式性格兴趣个性社会阶层态度等年纪、性别、家庭人口及生命周期、收入、职业、文化程度、宗教、种族国家、气候、人口密度、城镇、地理位置、交通环境、城市规模等购置时间、数量、频率忠诚程度使用者情况、追求利益等生产者市场细分标准个人特点用户地点用户规模参加购置决议组员个人特点，如职务地域、国别集中程度购置力企业大小最终用户用途期求利益战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第8页GoogleAnalytics追踪用户行为第一步：访问者经过baidu搜索到12580商户联盟第二步：访问者访问12580商户联盟网站。网页被加载，GA追踪代码被执行，与此同时GAcookies开始读写。GAJavaScriptCode谷歌服务器第三步：被加载网页会给谷歌服务器发送一个包含有全部数据GIF文件，数据在这里开始计算。第四步：GA生成数据第五步：网站数据分析人员经过GA客户端访问数据汇报战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第9页目标市场选择在市场细分基础上，企业所选择消费者群体冰箱传统目标市场按容积划分从地域性及经济收入划分为一、二、三级市场和高、中、低级等不一样消费群体从使用功效角度分，冰箱又可被细分为家庭用、医药用、商业用等现在,科龙将使用者年纪作为了市场细分又一标准科龙儿童冰箱小猴聪聪小熊乐乐企鹅冰冰战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第10页目标市场选择模式产品市场集中化产品专业化市场专业化选择性专业化全方面涵盖男女儿童皮鞋布鞋胶鞋男女儿童男女儿童皮鞋布鞋胶鞋皮鞋布鞋胶鞋皮鞋布鞋胶鞋男女儿童皮鞋布鞋胶鞋男女儿童战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第11页目标市场营销策略无差异营销把整体市场作为企业目标市场只考虑用户共同需要，不考虑需要差异只推出单一产品，利用单一市场营销组合差异性营销企业把产品整体市场划分为若干细分市场从中选择两个或两个以上目标市场，设计不一样产品，利用不一样市场营销组合集中性营销企业集中全部资源，以一个或少数几个性质相同子市场作为目标市场，试图在较少子市场上占较大市场拥有率战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第12页选择目标市场营销战略应考虑原因抉择原因原因细项企业采取目标市场营销策略企业资源资源雄厚差异或无差异市场营销资源短缺产品同质性同质产品无差异市场营销异质产品市场同质性同质市场无差异市场营销异质市场产品生命周期介绍期和成长久无差异市场营销成熟期差异市场营销竞争对手战略无差异市场营销差异市场营销差异市场营销集中市场营销差异市场营销或集中市场营销差异市场营销或集中市场营销差异市场营销或集中市场营销战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第13页定位1981年，JackTrout（杰克·特劳特）和AlRies（艾·里斯）写了一本改变传输-营销书——《定位》USP论、品牌形象论、定位论比较USP论品牌形象论定位论产生时间20世纪50年代20世纪60年代20世纪70年代以来关键理论强调产品独特功效和利益塑造形象长久投资创造心理位置强调第一方法和依据实证心理满足类独特征沟通着眼点物艺术、视觉效果心理上认同战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第14页市场定位依据所选定目标市场上竞争者现有产品所处位置和用户对产品某种属性重视程度，塑造出本企业产品与众不一样鲜明个性或形象传递给消费者，使产品在市场上占有一定优势定位不在产品本身，而在消费者心底1、确定产品定位依据2、明确目标市场现有竞争情况3、确定本企业产品在市场中位置功能少多高中低价格BACD1D2D3战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第15页首次定位是指新成立企业进入市场，企业新产品投入市场或产品进入新市场时，企业必须从零开始，利用全部市场营销组合，使产品特色确实符合所选择目标市场战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第16页重新定位企业进行二次定位，使目标用户对其产品新形象有一个重新认识过程1923年，可口可乐第七任总裁将可口可乐定位为大众日用饮品；二战暴发后，可口可乐利用新闻媒体发起一场“第二次世界大战与可口可乐”大论战，将产品定位为士兵更加好休息慰劳品和军需物资；二战结束后，和平再次降临，可口可乐企业不失时机地亮出了“和平天使”企业定位，产品也对应地变成了“爽心”、“怡神”最正确饮品；70年代初，可口可乐在遭遇了百事可乐挑战之后，又将自己定位为“这是真品”，暗示其它可乐都是在模仿可口可乐。战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第17页对峙定位（迎头定位）将产品定在与竞争者相同位置上，“针锋相对式”定位采取条件：能生产更加好产品市场容量够大企业资源雄厚，实力超出对手战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第18页回避定位（避强定位）避强定位：一个避开强有力竞争对象市场定位。企业突出宣传自己相对优势，在一些价值产品属性上取得领先地位“七喜”汽水突出宣传自己不含咖啡因特点，成为非可乐型饮料领先者。战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第19页寻找市场定位寻找市场定位：填补市场上空位！“填空补缺式”定位！两种情况：潜在市场没有被发觉潜在市场已被发觉，但其它企业无力占领关键价值点是否被占领当代、健康、良性、安全教授、品质天然、健康、人情味品质、稀有、生态喜庆、吉祥、成功专业、优质、爱心林湖：卓越工艺，地道好茶战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第20页市场营销组合在基本市场战略确定之后，经营单位就需要制订较详细或专门化策略，这些活动通常就被称为市场营销组合决定所提供产品或服务准确类型。(PRODUCTORSERVICE)决定怎样将产品或服务信息与用户沟通。(PROMOTION)选择将产品或服务分配给用户方法(CHANNELORPLACE)制订产品或服务价格(PRICE)战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第21页某医院农村包围城市战略营销伎俩：三个群体，三个路径，15个策略从组织内部而外传出信息企业内部品牌体验传输点营销体系品牌体验传输点从企业外部传出品牌体验信息服务场所视觉效果企业与病友会员间沟通广告（视频/音频/平面）公共关系（政府）网络传输公益活动（志愿者）墙体传输事件营销（救助）意见领袖专访患者之间口碑传输网上分享日志与评价现在患者群体体验营销传输规划框架合作渠道诊所形象医生专业和责任心导医态度和职业化呼叫中心潜在患者目标群体老患者群体战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第22页目录一、市场营销二、财务三、研究与开发四、管理信息系统战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第23页资金筹集短期资金筹集：短期资本是指使用期在一年或一个经营周期以内资金。三种筹集方式商业信用银行信用应付费用长久资本筹集。长久资本是指使用期在一年或一个经营周期以上资金。主要表现为厂房、机器、设备、长久股票投资、长久债券投资等形式股票、长久债券、长久借款、融资租赁、留存收益战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第24页EPS-EBIT分析EPS/EBIT分析：每股收益和息税前收益分析布朗企业—年底需要筹资：100万美元普通股市价：50美元EBIT预测情况：200万-400万美元所得税税率=50%利息率=10%已发行股票10万股战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第25页布朗企业EPS/EBIT分析(单位：百万美元)普通股融资债券融资组合融资萧条普通景气萧条普通景气萧条普通景气税息前收益（EBIT）利息税前收益（EBT）税款税后收益（EAT）已发行股票每股收益（EPS）2.002.01.01.00.128.334.004.02.02.00.1216.68.008.04.04.00.1233.32.00.101.90.950.950.109.54.00.103.91.951.950.1019.58.00.107.93.953.950.1039.52.00.051.950.970.970.118.864.00.053.951.971.970.1117.98.00.057.953.973.970.1136.1战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第26页布朗企业EPS/EBIT图CSF=普通股融资CF=联合融资DF=债务融资借债是布朗企业融资100万美元最好方式战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第27页按某锅炉厂年运行基础数据进行测算，实现正常运行各年需要较多外部融资支持说明：假设注册资金5000万元，资产注入方式为年注入20%（1000万元），20注入30%（1500万元），20注册资本金全部到位假设注册资金2000万元，年注入1000万元，20注入1000万元按某锅应收账款周转次数、预收账款周转次数、存货周转次数、预付账款周转次数和应付账款周转次数数据测算各年需要营运资金量年度营运资金量1915372462148073注册5000万预计自有资金量700177638544413另需融资额1215194823603660注册万预计自有资金量700127613540另需融资额1215244848608073战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第28页预计财务报表能够用来检验各种行动与方法预期效果损益表—企业参加市场游戏“记分卡”；资产负债表—企业财务情况“快照”现金流量表—沟通资产负债表和损益表“桥梁”和“纽带”

损益表byowners经营现金流投资现金流融资现金流净现金流现金流量表现金其它资产资产总额-负债全部者权益资产负债表股东权益表股东投资及撤资净利润及其它收益股东权益变动净额收入费用净利润现金其它资产资产总额-负债全部者权益资产负债表战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第29页损益表

主营业务收入-主营业务成本及税金

主营业务利润（毛利）+其它业务利润-期间费用(管理费用\营业费用\财务费用）营业利润+投资收益+营业外收支净额

税前利润-所得税

净利润-普通股及优先股股利保留盈余战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第30页资产负债表资产负债及全部者权益流动资产

货币资金短期投资应收账款存货长久资产

长久投资

土地（国外）厂房及设备减：折旧无形资产

资产总额流动负债

应付账款应付票据应付工资长久负债

抵押借款应付债券全部者权益

实收资本(股本)资本公积保留盈余负债及全部者权益总额战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第31页企业现金流起源经营活动中产生现金流投资活动中产生现金流筹资活动中产生现金流1销售商品或提供劳务2税费返还及其它1购置商品接收劳务2支付工资及奖金等3支付税金及其它1取得投资收益2收回投资3处置资产及其它1购建固定资产无形资产2对外投资1吸收现金投资2取得借款1偿还借款2支付利息及股利当期现金流量净额战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第32页利特恩企业预计损益表（单位：百万美元）

前一年度预计年度备注销售收入100150.00增加50%销售成本70105.00占销售额70%销售利润3045.00

销售费用1015.00占销售额10%管理费用57.50占销售额5%EBIT1522.50

利息33.00

EBT1219.50

税金69.75税率50%净收入69.75

股利25.00

留存收益44.75

战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第33页财务预算详细说明在特定经营期内怎样取得和使用资金事先安排企业在整个预算期内预计现金收入和预计现金支出，它也表明预算期产生现金收支结果情况现金收入现金支出现金预算资本资产是企业生产产品或服务实体过程中所利用资产，如厂房、设备、机器等资本预算是决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产问题，即资本预算过程集中在固定资产投资财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定投资项目，当前，对资产经济评定主要有投资回收期法：指收回原始投资额所需要时间净现值：使用净现值作为评价投资方案优劣指标现值指数法：单位投资额在未来期内可取得收益之现值水平内部酬劳率：是依据投资方案本身内部酬劳率来评价方案优劣一个方法战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第34页某锅2012-年业务发展目标规划某锅-经济指标预测表单位：万元指标名称销售订货量6274.261-1400026000-3000046000-5000060000-65000工业总产值536110000-1120020800-2400036800-4000048000-5销售收入4860.069500-1050018700-233000-3600043200-46800利润总额-737.6580-1201200-14002300-26003300-3600净利润-737.6560-1001000-1200-22002800-3000人均收入2663-70110-129174-189216-234人均利润-417-812-1417-18备注：1.利润总额、净利润扣除了历史原因影响及搬迁原因影响后，实现利润总额、净利润-738万元2.上表中各指标预测是基于不负担离岗退养人员人工成本；不负担租赁房产及设备租赁费。另外，也不收取某路土地房屋租金3.实现设备制造板块70%，安装服务板块15%，项目运行板块15%4、测算人均产值、人均利润，假设-，正式员工人数分别为150、170、190、200人，其余人员采取劳务外包形式战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第35页某锅未来整体投资回报分析：依据某锅提供基础数据测算，假设折现率为15%，20能够收回投资（假设20财务数据与年等同）年度投资额3002509720

说明：新锅购置原锅生产设备（经营性资产）300万元新锅购置生产设备409万集团投资1700万元建设4300平米厂房，投资130万元购置75吨天车，投资270万元购置蛇形管生产线新锅购置设备720万元（包括新锅A级资质）单位：万元2012-度投资计划表2012-度营运资金需求量与融资需求额度年度营运资金量1305258143005693注册5000万预计自有资金量700179139244563另需融资额6057903761129战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第36页评定企业价值对战略实施非常主要---一体化战略、强化战略和多元化战略往往都要经过收购其它企业落实三个基本路径企业拥有企业赚到市场将给企业带来西南航空股东权益$5,524

净收入1,565(股价/每股收益)*净收入10,920售出股份*股价12,309战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第37页成本路径――重置成本法以历史财务资料为价值评定和判断基础，按资产成本组成，以现行市价为标准，并估算业已存在各种贬损原因，来评定企业整体价值重置成本法是现行市场条件下按原有功效重新构建一项全新资产，重置成本与原始成本内容组成是相同，但二者反应物价水平是不相同战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第38页收益法将企业未来预期收益进行折现得出企业价值，主要两种：净现金流折现法和净利润折现法企业价值＝i=1～nn：第n年Ci：第i年净现金流量（净现金流＝净利润+折旧和摊销－资本性支出）r：折现率以企业未来若干年预期净利润和最终一年企业价值折现值为基础，计算企业价值i=1～nIi是第i年净利润Vn是预测最终一年企业价值（期终值），即：预计市盈率乘以最终一年净利润r是折现率战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第39页市场比较法经过对资本市场上与被评定企业处于同一或类似行业上市企业经营和财务数据进行分析，计算适当价值比率或经济指标，并与被评定企业进行比较而得出评定对象价值方法市盈率法（P/E＝股价/每股收益），PE值乘企业过去5年平均净收益市净率法（P/B＝股价/每股净资产）销售额倍数法（P/S=企业价值/销售收入）净现金流倍数法（P/C＝企业价值/净现金流）EV/EBITDA倍数法（EV/EBITDA=企业价值/税折旧摊销前利润）战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第40页目录一、市场营销二、财务三、研究与开发四、管理信息系统战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第41页研究与开发战略研究与开发战略是指企业在技术创新、产品研发等方面所做出长久性谋划与决议研究与开发战略主要包含企业技术创新和新产品开发两方面战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第42页研究与开发类型基础研究这类研究目标在于发觉新知识、探求新事物、探索自然现象内在联络及其发展改变规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础应用研究目标在于科学知识和科学理论应用。也就是探索基础研究中所取得科学发觉或科学理论研究结果，应用到生产实践中去可能性开发研究开发研究是利用基础研究和应用研究知识和结果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行研究工作战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第43页研究与开发战略选择领先型或革新型战略主要是开发新产品、新服务或新生产技术，经过技术革新和首创求得市场拥有率上领导地位保护型战略主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业当前技术地位和现实状况模仿型、创新模仿型或追赶型战略主要是研究竞争对手产品或服务，并将这些产品或服务最优点纳入自己所生产产品之中低成本生产型在厂房、设备和生产优化上投入研发费用，成为大规模、低成本生产者定制化战略针对细分市场、特定客户进行研发混合型战略即企业综合应用上述几个研究与开发战略一个企业采取哪种研究与开发战略方向主要取决于它财力、规模、技术领先程度愿望、环境情况和竞争对手情况战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第44页依据本身及竞争对手情况确定研发战略选择模仿灵活先进R＆D中等规模开始生产灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成本最小化生产工艺技术高、成本有效生产大规模生产、自动化降低推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化灵活性和控制成长早期、成熟期战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第45页研发驱动模式技术驱动型需求驱动型竞争驱动型特点研发构想起源于新技术、试验室。技术驱动型研发普通来说风险较大研发构想起源于市场需求。需要对市场信息深入分析筛选，进行试验、测试后实现商业化研发动力起源于竞争对手，经过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力新产品战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第46页研究与开发方式独立研制建立自己研究机构，新技术、新产品研究与开发全部步骤及内容全部由企业单独完成工作难度大、研发成本高、周期长，但成功后含有经济技术上绝对优势，能够强化企业关键能力。企业必须有高额研发投入，所以，独立研制适合用于大型企业技术引进企业从其它企业或机构引进新技术或新产品。这种方式普通经过购置实现，周期短、成本低、见效快，能够尽快掌握新产品制造技术或新生产工艺，但不含有经济技术上优势，产品缺乏竞争优势，企业难以形成关键能力因为中小型企业实力较弱，难以形成独立研发能力，所以采取技术引进方式能够处理企业发展中短期技术和产品研发中困难独立研制与引进相结合企业依据本身实力情况，对有能力独立完成步骤或技术自己完成，没有能力完成步骤或技术就经过技术引进方式实现引进关键技术设备，自己独立开发其它辅助技术研发外包拥有研发结果产权联合开发与竞争对手合作开发，共享技术产研结合企业与科研机构或高等院校合作，把企业资源、生产技术优势与科研机构或高校技术优势联合起来，发挥协同效用，完成技术与新产品研究与开发工作战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第47页华为研发战略技术立企“收入中最少拿出10%投入到技术研发”——《华为基本法》46%员工、1万多人从事研究开发北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长积累期，期间没有什么重大研究结果。不过，任正非一直给予大力支持，投入巨大。每年投入8000万元乃至上亿资金用于技术开发研发系统普遍实施CMM管理印度、南京、上海研究所及中央软件部经过CMM5级国际认证北京所经过CMM4级国际认证面向全球研发体系国外研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所国内研究所：华为技术（总部）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所实现全球同时开发：NGN，WCDMA，ASIC芯片等与TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立联合试验室联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦企业；建立3G开放试验室等

战略管理-战略实施中的营销财务研发与信息化第48页农村包围城市、从国际到国内华为3G终端发展战略上，采取了一个由国际到国内，由满足低端大众需求到高端应用客户反向思维。这也是当年华为起家时候所采取农村包围城市战略延伸CeBIT展会上，华为3G终端产品覆盖WCDMA、GSM、CDMA制式，包含手机、数据卡等产品形态2月华为在嘎纳3GSM大会上推出了中国第一款UMTS／GSM双模手机，11月15日，华为在香港正式公布三款商用3G终端产品--U626、U326两款手机和E600数据卡，标