物流经典案例之配送案例讲座

物流经典案例讲座.陈建华.全国高校物流专业骨干教师全国物流师认证培训骨干教师全国物流师认证培训参考资料：1、中华物流网2、中国物流与联合会网3、中国第三方物流网4、《物流与库存管理手册》（BobDonath等）（电子出版社）5、《物流项目管理》周立新编著（电子出版社）6、《电子商务与国际贸易》（覃征，人邮出版）7、《新篇电子商务案例》姚国章（北大出版社）8、物流师考试认证教材《物流概论》《物流实务》及《物流管理》物流经典案例之配送案例讲座第1页案例内容配送案例信息系统集成案例供给链管理案例仓储与库存管理案例运输系统案例流通加工案例其它案例物流经典案例之配送案例讲座第2页配送案例1、沃尔玛：做好物流和配送是成功之道2、配送中心网络选址八个技巧物流经典案例之配送案例讲座第3页沃尔玛：做好物流和配送是成功之道一、沃尔玛基本情况： 沃尔玛集团于年荣登世界500强企业首位。年，沃尔玛在中国采购了100多亿美元货物。~现在，在中国开设了多家沃尔玛分店。它是世界上最大零售商二、沃尔玛人谈沃尔玛成功之道1、除了其在全世界拥有众多店铺进行规模化发展外，还有一个决定性原因就是其拥有一个强大物流配送与支撑系统物流经典案例之配送案例讲座第4页沃尔玛：做好物流和配送是成功之道二、沃尔玛人谈沃尔玛成功之道2、“配送设施是沃尔玛成功关键之一，假如说我们有什么比他人干得好话，那就是配送中心”（前沃尔玛总裁：大卫·格拉斯）3、沃尔玛有六条基本标准：建立一个无缝物流系统

抓住做生意本质，即客户需要什么，要给客户提供正确产品假如希望用户到你店里来，价格必须是合理；要使购物对客户来讲变得简单，用户没有很多时间，他们一定要最快找到自己所需产品；要依据不一样地点销售不一样产品不允许缺货需要适当数量产品，也就是说不能出现没有货情况．要确保质量，才能赢得用户信任

物流经典案例之配送案例讲座第5页沃尔玛：做好物流和配送是成功之道二、沃尔玛人谈沃尔玛成功之道4、沃尔玛在美国成功经验是任何地点都要有同样运营体系。一般来说，货物会送到各个配送中心，再送到终端客户手中．沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本，减少时间，提高效率。在美国，沃尔玛有100％完整物流系统，是24小时运作，并且采用最新技术。另外，还有13个地区分销中心、7个配送中心．沃尔玛有不一样样式配送中心，它们价格非常低廉，工作效率也很高物流经典案例之配送案例讲座第6页沃尔玛：做好物流和配送是成功之道二、沃尔玛人谈沃尔玛成功之道5、沃尔玛有一个内部配送系统，全部相关货物都要经过这个内部配送系统送达，经过这个系统降低了成本6、沃尔玛还把车队和司机当成向顾各展示企业形象主要渠道．沃尔玛运货策略，主要是以集装箱方式运货，沃尔玛以为低于集装箱容量运输是不经济

7、尔玛也有在夜间运货方式．沃尔玛会事先制订运货计划，与用户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确，这么就能防止相关检验成本，货物运到配送中心，立马就能够入库

物流经典案例之配送案例讲座第7页沃尔玛：做好物流和配送是成功之道二、沃尔玛人谈沃尔玛成功之道9、沃尔玛还有自己所谓山姆哲学．其哲学理念之一就是提供最好服务，假如做不到，就索性不提供这种服务

10、沃尔玛还经过全球采购系统，尽可能降低费用．降低人力成本也是沃尔玛成功主要原因

11、沃尔玛在进行自有品牌开发方面也取得了非常好成结，也在一定程度上降低了成本物流经典案例之配送案例讲座第8页配送中心网络选址八个技巧

----《物流与库存管理手册》1。定义按时标准。配送中心网络系统必须依据它们关于按时性标准向客户配送产品。2、给配送市场分等级3、决定配送中心最正确规模4、比较可用设施（如主要道路、邻近集配中心、可使用其它运输方式、无尘环境及温湿度控制5、比较成本物流经典案例之配送案例讲座第9页配送中心网络选址八个技巧

----《物流与库存管理手册》6、考虑信息系统。信息系统能够帮助物流经理做以下工作将配送中心设置在理想地点追踪产品以防止缺货改进决议制订7、愿意妥协。要作好选址：有三种方式：即在其它相信市场中继续寻找地点；建立自己设施；雇用一个能充分利用次优设施物流设计顾问8、时刻准备一次又一次重复整个过程。不论何时，只要新产品进入或旧产品退出商品供给线，许多物流教授就必须重新评定他们配送网络物流经典案例之配送案例讲座第10页库存管理案例1、戴尔“零库存”库存管理模式物流经典案例之配送案例讲座第11页戴尔“零库存”库存管理模式一、库存产生原因：在企业生产中，库存是因为无法预测未来需求改变，而又要保持不间断生产经营活动必须配置资源二、库存后果：过量库存会诱发企业管理中很多向题，比如资金周转慢、产品积压等．所以很多企业往往认为，假如在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中大部分问题题就会随之处理．零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求目标物流经典案例之配送案例讲座第12页戴尔“零库存”库存管理模式三、关于零库存当前条件下，任何一个单独企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓“零库存”只是节点企业零库存，而从整个供给链角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间转移而转移戴尔电脑“零库存”也是基于供给商“零距离”之上。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件零库存，则供给商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定元器件库存量。供给商则负担了戴尔制造企业库存风险，而且还要求戴尔制造企业与供给商之间要有及时、频繁信息沟通与业务协调行为物流经典案例之配送案例讲座第13页戴尔“零库存”库存管理模式四、戴尔库存可能模式：模式1即戴尔制造企业有自己存放库：库存管理由戴尔制造企业自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供给商要能及时供货必须也要建亚仓库，从而造成供给商和企业双重设库降低了整个供给链资源利用率，也增加了制造商成本模式2即戴尔制造企业在制造基地不设仓库，由供货商直接依据生产制造过程中物品消耗进度来管理库存。比如采取按时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产物流经典案例之配送案例讲座第14页戴尔“零库存”库存管理模式五、零库存与供给链 戴尔实施是模式2：即由供给商组成配送中心来管理并组织送货问题1：供给商完全了解电脑组装厂生产进度、日产量，不知不觉地参加到戴尔制造厂生产经营活动之中，但也负担着零部件库存风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1％。而且，供给商主少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持库存。面对“降低库存”这一令人头痛间题，供给商实际上处于被动“挨宰”地位。问题2：对供给商而言，所谓战略合作搭档关系以及与戴尔双赢都是极难实现．在供货商——制造商——销售商这根链条中，假如只有制造商买现了最大利益，而其它两方都受损，这么琏条必定解体。问题3:在业务运作上，怎样防止因零库存造成采购成本上升问题4：怎样调动供给链上各个企业主动性，变供给商被动“挨宰”地位为主动参加，从而充分发挥整个供给链能量物流经典案例之配送案例讲座第15页戴尔“零库存”库存管理模式六、戴尔主动有效作法：总标准：戴尔电脑制造商要想与其供给商建立良好战略合作搭档关系，就应该在多方面照料供给商利益，支持供给商发展1、利润上，戴尔除了要赔偿供给商全部物流成本（包含运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3％一5％利润2、向供给商承诺长久合作，即一年内确保预定采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了采购额转移到全球别工厂，以尽可能减轻供给商压力，确保其利益3、让各地域供给商同时作为该地域销售代理商之一，这么供给商又能够从中得到另外一部分利润．这种由单纯供给商身份向供货及销售代理商双重身份转变，使物品采购供给——生产制造——产品销售各步骤愈加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙件关系转变，真正实现了风险共担、利润共享双赢目标。物流经典案例之配送案例讲座第16页戴尔“零库存”库存管理模式六、戴尔主动有效作法4、战略联盟建立：供货商最能掌握自己熟悉采购供货领域中电脑用电子元器件新产品面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给戴尔，让他们选取，有利于完善产品性能．有利于把握客户需求改变动态，促进生产商调整适宜生产经营战略效果：戴尔企业就是采取了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新支出不到5亿美元，平均占企业销售额1.5%．而其主要竞争对手惠晋企业每年用于产品创新支出高达40亿美元，平均占到企业销售额6.3％。不过，惠普PC和服务器部门去年一年亏损为14.4亿美元，而戴尔企业去年却赢利19.8亿美元，这说明戴尔企业战略是正确物流经典案例之配送案例讲座第17页戴尔“零库存”库存管理模式结论：供货商——生产商——销售商紧密地联络在一起，含有供货及销售双重身份第三方专业物流企业，全方面地参加了戴尔企业供给链生产经营活动．一个能够给各方参加看都带来赢利真正供给链终于建立起来．至此，第三利润源得到深层次开发，并真正实现各方互赢。物流经典案例之配送案例讲座第18页信息系统化案例1、物流企业信息化中七把武器与六大陷阱物流经典案例之配送案例讲座第19页物流企业信息化一、“七把武器”1.多维仿真技术。要实现对物流设备和物流工艺愈加有效布局规划，一个主要工具是仿真。仿真软件对设计一个复杂工艺流程尤其有效2.快速接送货系统。为达接送物料快捷、安全、高效和准确目标，跨码头直接发送Crossed

stocking已被广泛应用操作，就是将接到物料直接发运，省去了仓储等其它内部操作。实现码头直接发送条件是:a.到货时这些物料发货目标地已知。b.接收客户已做好接收准备。c.到货物料预先已被贴好标签或打好条码。d.到货物料价格预先已制订好。即时制、连续物流和跨码头直接发送等均使库存时间和库存量大大降低，应用自动数据搜集(ADC)提升了接送货效率和正确性物流经典案例之配送案例讲座第20页物流企业信息化一、“七把武器”

3.新型存放系统。存放越来越被认为是一个物流过程而不只是一个静态存放技术，动态存放系统，经过应用缓冲站、积累区以及一些相关操作，使仓储不只是一个短暂物料停留过程。全方面库存控制是高效仓库管理关键，新仓库管理软件WMS提供了一个基于小型机、PC机、服务器，对仓储、分配和制造等操作提供实时库存管理，并将它们集成在一个软件包内。库存软件能跟踪工具在何时何地被何人领取，所以几乎将库存降低为原来二分之一4.加工处理系统。越来越多制造企业认为全盘计划、改进物料搬运和信息处理系统是提升生产率关键。它们对生产过程进行重新考虑，目标定在缩短制造周期和降低库存成本，经过采取一系列新技术和先进装配输送装置，增加生产柔性，缩短制造周期。如制造执行系统MES应用，成为生产计划、调度和车间物流之间桥梁物流经典案例之配送案例讲座第21页物流企业信息化一、“七把武器”

5.定单拣选系统。在全部仓库操作中，定单拣选是一项劳动密集型过程。需要不停提升拣选效率又不牺牲准确度策略，这时对库存物品进行分析是正确选择存放设备和存放区域关键

6.包装和发运系统。关键是将包装设备集成于制造和定单完成过程，使得从定单到货物发运码头形成自然流动物流经典案例之配送案例讲座第22页物流企业信息化一、“七把武器”7.自动数据搜集系统。从到货到发货整个过程起粘合作用是高效信息流。自动数据搜集将尽可能多数据源相互连接，然后使信息发送和传输标准化，方便提供给尽可能多需要该信息人。

上述高新技术利用，使得物流企业构架起了极为完善信息系统，到达进货、加工、仓储、配车、配送等活动高效运行，深入推进了物流业高效率化，使得物流企业真正成为当代物流代表物流经典案例之配送案例讲座第23页物流企业信息化二、“六个陷阱”1.信息化建设不切实际。防止在决议准备阶段盲目立项有效方法是聘请物流信息化教授对本企业信息化工作进行专门指导，要严格按照企业本身需要合理地选择系统平台和应用逻辑功效覆盖，同时要看到信息化建设系统性、全局性和整体性

2．盲目相信“熟人”。企业在将物流信息化建设外包给软件开发商时，不能以是否熟悉开发商作为选择主要基准，而要对开发商进行细致地观察、分析和比较，要依据多项标准进行综合评价，并最终以协议形式确定与适当软件开发商之间合作关系。3．对信息化没有持久性。好系统软件普通都有很好延续性和扩展性。这就需要企业在进行物流软件系统开发之前就应该对整个系统软件有一个宏观和长久规划，也就是说要考虑得尽可能全方面详细，并要充分照料到企业未来应用需求以方便软件系统升级，这也是企业信息化建设可连续发展问题物流经典案例之配送案例讲座第24页物流企业信息化二、“六个陷阱”

4．由不懂信息化人员领导