物流管理的组织体系课件

第5章物流管理组织体系

物流管理的组织体系课件第1页□学习目标了解供给链环境下物流组织结构了解供给链环境下业务外包与物流联盟战略掌握供给链业务流程再造基本方法了解物流组织结构发展与演变历史了解怎样选择分散式或集中式物流组织结构物流管理的组织体系课件第2页

一个好组织机构本身并不创造好业绩，就好比一部完善宪法并不能确保产生伟大总统、严谨法律、或者是一个道德社会。但不论个别管理者多么优异，没有好组织结构也不可能创造出好业绩。所以，改进组织结构……通常能够提升绩效。

管理大师：彼得F.德鲁克物流管理的组织体系课件第3页总裁生产/运作部财务部销售部5.1物流组织结构发展5.1.1物流组织形成起因物流管理的组织体系课件第4页5.1物流组织结构发展

5.1.1物流组织形成起因财务、生产/运作和营销三个部门目标冲突会造成物流运作系统低效率，甚至会影响到整个企业运作效率。比如，市场营销部门会希望快速送货以支持销售，而生产部门假如负责运输，则会希望送货成本最小，假如不采取办法来协调各部门，就不可能实现物流成本与服务最正确均衡。所以，伴伴随企业和社会发展，物流组织形式如设置专门物流机构或专职物流管理人员就应运而生，而且不停地发展和适应着企业要求。

物流管理的组织体系课件第5页组织内物流冲突

Internalconflictsoflogisticswithotherfunctions物流管理的组织体系课件第6页5.1.2物流组织结构演变物流组织结构发展4+1阶段20世纪70年代早期运输与库存、订单处理协调管理；将采购、运输和物料管理归到一个机构下统一管理。1企业开始重视对产成品运输和仓储管理，物流各步骤之间协调性增强；但整合物流体系，进行统一管理思想还未深入人心。2物流活动全方面一体化既包含实物供给，又包含实物分拨。3供给链管理阶段包含生产过程中物流4对整个供给渠道中各独立实体间物流活动进行管理5从属物资供给部门设高层管理人员管理物流活动物流活动一体化产销物一体化供给链管理物流管理的组织体系课件第7页物流组织组成

1.高层物流经理

2.直接从事物流作业操作人员

3.企业及部门物流管理人员物流组织结构包含一个组织各方面关系及权利沟通内部模式。它两个主要组成部分是权利和沟通正式渠道和沿这些渠道信息和数据。物流管理的组织体系课件第8页5.1物流组织结构发展5.1.3物流组织结构几个形式1

传统物流管理组织结构2简单功效集合物流组织形式3物流功效独立组织形式4一体化物流组织形式物流管理的组织体系课件第9页5.1物流组织结构发展1.传统物流管理组织结构物流管理的组织体系课件第10页5.1物流组织结构发展2.简单功效集合物流组织形式物流管理的组织体系课件第11页5.1物流组织结构发展3.物流功效独立组织形式物流管理的组织体系课件第12页5.1物流组织结构发展4.一体化物流组织形式物流管理的组织体系课件第13页物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部物流管理的组织体系课件第14页5.2物流组织机构管理——分散式管理与集中式管理分散式物流组织结构示意图物流管理的组织体系课件第15页CaseStudy物流管理的组织体系课件第16页5.2物流组织机构管理——分散式管理与集中式管理集中式物流组织结构示意图物流管理的组织体系课件第17页海尔物流集成

LogisticsintegrationbyHaier产供销一条龙产供销一条龙产供销一条龙冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部物流管理的组织体系课件第18页专业化制造专业化制造专业化制造冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部商流专业化和一体化平台物流专业化和一体化平台信息流专业化和一体化平台资金流专业化和一体化平台海尔物流集成

LogisticsintegrationbyHaier物流管理的组织体系课件第19页5.2物流组织机构管理——分散式管理与集中式管理分散式

V.S.集中式抗日游击战争战略问题——指挥关系

物流管理的组织体系课件第20页海尔对全集团物流资源进行重组，成立物流推进本部，对过去分散在各个事业部采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显像管一项，整年最少节约580万元。物流管理的组织体系课件第21页5.3供给链环境下业务外包与物流联盟战略

5.3.1竞争力与关键竞争力依据世界经济论坛看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务能力，其产品和服务价格和非价格质量等特征比竞争对象含有更大市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境过程中成功地从事经营活动能力。竞争力原因：1）采取新技术速度和技术改造进度2）新产品、新技术研究、开发情况3）劳动生产率提升4）产品质量优势5）综合成本降低和各种开支节约

物流管理的组织体系课件第22页关键竞争力使企业长久形成，蕴涵在企业特征中、独具以及支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中长时间地取得主动关键能力图像化是佳能企业关键竞争力之一，由此延展出最终产品复印机、打印机、传真机、医疗器械等关键竞争力与关键产品、业务单位、最终产品关系类似树根和树叶关系物流管理的组织体系课件第23页5.3.2企业关键竞争力理论起源及内涵

关键竞争力——企业借以在市场竞争中取得并扩大优势决定性力量。本质——企业特有知识和资源外部特征：

1）用户价值

2）竞争差异化

3）延展性4)难以模仿性5）持久性

戴尔DNA——连续不停地改进戴尔直接模式客户关系——直接模式关键所在神奇供给链管理VMI创造利润物流管理的组织体系课件第24页5.3.3供给链环境下企业业务外包1.业务外包原因2.业务外包实施步骤3.业务外包主要方式（1）暂时服务(TemporaryService)和暂时工(ContractLabor)（2）子网(SubsidiaryNetworks)（3）与竞争者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)

（4）除关键竞争力之外业务完全外包4.全球业务外包

上海家化推进物流外包IBM企业7个部门独立运作稻叶良目见:与竞争者合作共赢MCI企业实施转包协议HP和NEC在计算机系统外包业务上展开合作物流管理的组织体系课件第25页HP和NEC在计算机系统外包业务上展开合作美国惠普（HP）和NEC于12月12日宣告，两家企业将在计算机系统外包业务上展开合作。两家企业计划在中国、日本、美国、东南亚以及欧洲开展外包业务。今后一年内将在日本成立合资企业，开展相关外包基础业务。未来还计划把外包业务扩大到计算机系统建设运行以外领域，包含人员招聘以及客户服务等。惠普已经在全球160个国家开展外包业务，拥有超出6万5000名员工和100多处操作中心，建立了全球性技术支持体系。而NEC除了向日本国内约2500家用户提供外包服务以外，还在采取开放技术关键业务系统（MissionCriticalSystem，OMCS）建设运行上拥有成功经验。两企业业务目标用户主要是跨国业务企业。两家企业计划利用他们在全球拥有资源，以提供诸如让用户企业SCM系统实现跨国互联等外包服务。尤其是近期要强化在中国外包业务，以争取那些进入中国市场日美欧企业用户，然后逐步将业务扩展到东南亚其它国家。当前NEC每年外包业务营业额约为1000亿日元（约合人民币62亿5000万元）。经过合作，两家企业将使这项业务在“不远未来扩大到亿日元（约合人民币125亿元）”（NEC西垣浩司社长）。而惠普方面则表示，“在外包中心系统构建上将充分利用NEC相关经验，为双方业务带来相互促进效果”（惠普会长兼首席执行官、CarlyS.Fiorina）。两企业自1995年在供给HP-UX服务器OEM产品上进行合作以来，在SI业务领域深入了加强合作。物流管理的组织体系课件第26页5.3.4业务外包环境下物流战略联盟物流活动经营形式选择1、业务外包环境下物流活动经营形式选择沃尔玛戴尔淘宝等电商“宝洁和宝供”物流管理的组织体系课件第27页1992年，宝洁企业进入中国市场，并在中国广东地域建立了大型生产基地。对于刚才进入中国市场宝洁企业，产品能否及时、快速地运输到全国各地是其能否快速抢占中国市场主要步骤。宝洁企业为了节约运输成本，在公路运输之外，寻求铁路处理方案，含有运输物流服务需求。物流管理的组织体系课件第28页5.3.4业务外包环境下物流战略联盟2、业务外包环境下物流联盟战略

（1）建立物流联盟战略动机（2）建立物流联盟负面作用分析（3）物流联盟组织方式

物流管理的组织体系课件第29页5.4供给链业务流程再造5.4.1供给链业务流程再造概念和内涵

1.供给链业务流程再造概念供给链业务流程再造（Supplychainbusinessprocessreengineering，SC-BPR）是在动态市场竞争环境下，针对供给链进行流程重组管理变革方式，它是由处于供给链上某一主导企业发起，以满足客户需求为中心，为了适应供给链竞争新态势，提升供给链协同竞争能力，以供给链上企业互惠为利基，以信息技术为工具，对供给链上组员企业组织结构、协作关系以及企业内部和企业之间信息流、资金流、物流进行根本性再思索和再设计，以实现在供给链上关键评价指标（如成本、质量、服务和速度）方面巨大改进。

物流管理的组织体系课件第30页5.4供给链业务流程再造（1）提升协同竞争力：SC-BPR目标（2）两个层次再造对象（3）再造领导主体（4）再造基本出发点：互惠为利基（5）以信息技术为再造伎俩5.4.1供给链业务流程再造概念和内涵2.供给链业务流程再造内涵物流管理的组织体系课件第31页案例—福特汽车企业北美财会部BRP福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了20世纪80年代初，福特像美国其它大企业一样面临着日本竞争对手挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美福特汽车企业有三分之二汽车部件需要从外部供给商购置，为此需要有相当多雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车企业应付账款部门雇员有500多人。物流管理的组织体系课件第32页最初，管理人员计划经过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工淘汰到最多不超出400人，实现裁员20%目标。日本马自达企业在福特企业占有22%股份，而在马自达汽车企业做一样工作人只有5人。尽管两个企业在规模上存在一定差距，但5：500差距让福特企业震惊了。为此，福特企业决定对企业与应付账款部门相关整个业务流程进行彻底重组。物流管理的组织体系课件第33页福特汽车企业应付账款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供给商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。原有业务流程如图示。物流管理的组织体系课件第34页原有业务流程图采购部门供给商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票物流管理的组织体系课件第35页重组后业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供给商电子付款财务部门收货确认仓库货物物流管理的组织体系课件第36页重组后效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付账款部门员工降低了75%，而不是原计划20%。物流管理的组织体系课件第37页5.4供给链业务流程再造5.4.2供给链管理环境下业务流程再造必要性

1.供给链管理战略要求企业实施流程再造

2.企业内外流程改变要求企业实施流程再造

5.4.3供给链管理环境下业务流程再造标准

1.有效性标准

2.精简冗余步骤标准

3.连续改进标准5.4.4供给链业务流程再造实施1.BPR观念再造2.BPR流程再造3.BPR组织再造物流管理的组织体系课件第38页因塞特直销企业案例企业业务从事计算机硬件和软件分销。软件产品客户平均天天发出个订货要求，高峰抵达天天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要产品。挑战满足客户需求要保持较高库存。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。物流管理的组织体系课件第39页原来订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程供给商任务1任务2任务4任务3订货采购(假如产品库存不足)更新信息发出订货(假如产品库存充分)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户物流管理的组织体系课件第40页建立企业间信息系统之后订货流程内部指挥供给商客户库存情况经过电子数据交换进行订货订货软件产品物流管理的组织体系课件第41页5.5案例：与伊利一起走出黑洞物流管理的组织体系课件第42页思索题

物流组织结构演变基本过程是什么？分散式和集中式物流组织结构各有什么特点？供给链环境下物流组织结构有几个类型？业务外包有哪些方式？依据什么标准来结构企业物流战略联盟？怎样进行基于供给链管理业务流程再造？

物流管理的组织体系课件第43页ThankYou!物流管理的组织体系课件第44页思索题答案物流组织结构演变基本过程是什么？第一阶段大约出现在20世纪70年代早期，当初对物流组织方面变革尝试主要表现在三大部门体系内部，并未对传统组织结构作出根本性地改变。第二阶段在物流管理组织形式上出现了新改变，企业经常设置一名高层管理人员从事相关物流活动管理。第三阶段就是物流活动全方面一体化阶段，既包含采购实物供给也包含销售实物分拨。第四阶段就是企业共同认识是物流包含发生在原材料采购、生产过程以及到达最终用户手中整个过程中全部活动。第五阶段就是对整个供给链渠道中各独立法律实体之间