第四章管理职能-组织选编课件

《管理学基础》《管理学基础》第四章组织组织设计概述

组织设计的几个问题

组织结构1234人员配备4第四章组织组织设计概述组织设计的几个问题案例

凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.

公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业A、B中心原职责分工采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料.目录部则负责设计用户定制的商品目录。

B中心的职责是专门负责商品目录的制作。B中心A中心A、B中心原职责分工采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定

刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场部职责专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。制作中心职责是负责商品目录的制作。B中心刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员

市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:

公司的问题究竟出在什么地方?市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采案例分析该公司原来的工作流程：用户—A中心（采购部、目录部）—B制作中心现在的工作流程：用户—A中心（采购部、目录部）—市场部—B制作中心造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运转难度。案例分析该公司原来的工作流程：1、组织的概念（P102）

定义：组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合。共同目标的存在是组织存在前提：管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。没有分工与合作的群体不是组织：只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。组织要有不同层次的权力与责任制度：只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。组织设计概述一、1、组织的概念（P102）组织设计概述一、思考：组织存在的目的是什么？组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。思考：组织存在的目的是什么？2、组织工作(P102)

定义：确定组织特定的结构以实现组织目标的过程。组织管理任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理内容：设计组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。组织设计概述一、2、组织工作(P102)组织设计概述一、3、组织设计含义：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程.设计任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。组织设计概述一、3、组织设计组织设计概述一、4、组织结构含义：指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织=结构+人，人是组织中的灵魂。组织设计概述一、4、组织结构组织设计概述一、5、组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力。参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指导权。组织设计概述一、5、组织关系组织设计概述一、1、管理幅度与管理层次(P117)

管理幅度：指一个领导者所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。

管理层次：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级的组织等级。

组织设计的几个问题二、1、管理幅度与管理层次(P117)组织设计的几个问题二

国外研究表明，一般上层管理幅度为5-8人，中层管理幅度为8-15人，基层管理幅度15人以上。管理幅度与管理层次，在工作任务相等的情况下，二者成反比。随着各级领导者能力的提高和分权授权的扩大，管理幅度将扩大，层次将减少，组织结构形态将趋向扁平。操作者操作者国外研究表明，一般上层管理幅度为5-8人，中层管理幅

14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人1416642561024影响管理幅度的因素一是领导者所处的管理层次；二是分管业务的重要程度、复杂程度；三是管理人员及其下属的素质和才能；四是企业管理的基础工作和专业化程度。

影响管理幅度的因素一是领导者所处的管理层次；2、集权与分权集权：职权的集中，指决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位上。分权：职权的分散化，决策权在很大程度上处于较低管理层次的职位上。没有绝对的集权，也没有绝对的分权，两者存在于一个连续统一体之中。

组织设计的几个问题二、2、集权与分权组织设计的几个问题二、集权优缺点:有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。集权优缺点:有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：

A、张总不重视管理咨询

B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况

C、张总可能过于集权

D、张总重视民主管理。案例1刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公授权与分权

授权：是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

分权：是在组织中有系统地授权，这种授权可以根据组织的规定，较长时间留在中、下级人员手中。授权是管理者成功的分身术，是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是组织最高管理者的职责。分权是授权的基础，授权以分权为前提。授权与分权授权：是指上级给予下级以一定的权力和授权的好处授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。授权的好处授权有利于组织目标的实现；授权三步骤：委派任务授予权力明确责任(监控与考核)授权三步骤：委派任务授予权力明确责任授权的原则因事设人,视能授权明确责任不越级授权适当控制授权要适度相互信赖授因事设人,视能授权明确责任不越级授权适当控制授权要适度相互案例：美国商业电脑和设备公司的分权制

由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，获得高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快发现，曾经一度适合于该公司的组织结构，已不再适合需要了。案例：美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子计帐机。

多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，

随着时间的推移，总经理已开始关心这样的一些问题：（1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔。因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作。（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。随着时间的推移，总经理已开始关心这样的一些问题：因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己做主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公

在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准。（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入当看到他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。当看到他们的一些自主权被取消时，分公司请根据案例提供的资料，回答下面的问题：1、总经理将公司划分成15个分公司的做法对不对？为什么?2、总经理现在应该怎么办？请根据案例提供的资料，回答下面的问题：

观看教育片《授权的艺术》，每人完成：800字的观后感：

1、观后感要求：主题突出，层次分明，文笔流畅，并有自己的观点，能结合实际更佳。写在文稿纸上。

2、每个小组完成5分钟的PPT汇报，要求主题突出，全组每个同学都要发言，形式不限，要做充分的排演。

观看教育片《授权的艺术》，每人完成：800

3、直线与参谋（P114）

组织设计的几个问题二、职权的性质：是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。这种权力是经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。掌权者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，者之间是命令和服从的关系。3、直线与参谋（P114）组织设计的几个问题二对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门.直线职权：即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理—分管副总—店长—柜组长—销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。

组织设计的几个问题二、3、直线与参谋（P115）对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门.组织设

参谋职权：参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。参谋职权可分为如下几种：建议权强制协商权共同决定权职能职权

组织设计的几个问题二、参谋职权：参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生案例:该组织的职权关系状况

10月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话,要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办公室来.5分钟后,黛安娜递给院长一封辞职信.“院长,我再也干不下去了.”她开始申诉:”我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我有两三个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理.但我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给举个例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事,每天都在发生.”案例:该组织的职权关系状况10月的某一天,产科护“昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌子上留了张纸条,是主任护士给我的.她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用.我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来.30分钟以后,直接主管(基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上.我告诉她外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下.我告诉她,我也反对过,但外科主任坚持说只能这么办.你猜,直接主管说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说,一个小时后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,院长,这种事情每天都要发生好几次.一家医院就只能这样运作吗?”“昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌子上留了张案例分析这是典型的组织职权不健全的事件。医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反“统一指挥”原则。案例分析这是典型的组织职权不健全的事件。1、直线制组织结构（P108）厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长优点：1、命令统一，指挥及时，工作效率高。2、结构简单，权责分明缺点：1、要求领导者通晓多种专业管理知识。2、要亲自处理许多具体业务，精力牵制大。

适用于产品单一，工艺简单的小型企业。

组织结构三、1、直线制组织结构（P108）厂长车间主任车间主任车间主任班2、职能制组织结构（P108）厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组班组班组优点：1、有利于提高专业管理水平。2、可减轻领导人的工作负担。缺点：1、造成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥。2、不利于建立健全责任制。

现代企业很少采用2、职能制组织结构（P108）厂长职能科室职能科室车间主任车3、直线—职能制（P109）职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组班组班组优点：既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点：横向协调配合困难。适用于企业规模较小，产品品种较简单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的企业。3、直线—职能制（P109）职能科室厂长职能科室车间主任车间4、事业部制组织结构（P110）总公司职能处室事业部二事业部三事业部一职能科室职能科室工厂工厂工厂职能处室首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司和杜邦化学公司，是目前国外大企业普遍采用的一种管理组织形式。

4、事业部制组织结构（P110）总公司职能处室事业部二事业部事业部制的优缺点（P110

）优点：1、利于总公司最高领导层成为真正的决策机构。2、利于加强事业部领导者的责任心。3、利于组织专业化生产，提高生产效率和经济效益。4、利于培养和考察干部。缺点：1、职能机构重叠，管理人员多。2、不利于事业部之间的横向联系。适用于规模大，产品种类多，市场分布面广的企业。

事业部制的优缺点（P110）优点：5、矩阵制

按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。经理A项目小组B项目小组职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)5、矩阵制

按职能部门和按产品（或项目）小组结优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用范围：适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.矩阵制的特点与适用范围：优点：矩阵制的特点与适用范围：例1:某公司随着经营规模的扩大，其由总经理主管的营业员营销队伍也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：（）A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实行有效的沟通。答案：C例1:某公司随着经营规模的扩大，其由总经理主管的营业员营销队例2：在以下何种情况下，管理的幅度可以加宽：A、组织各项工作的过程普遍得到标准化B、工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调C、组织环境很不稳定，时常出现新情况D、下属的工作单位在地理位置上相当分散答案：A例2：在以下何种情况下，管理的幅度可以加宽：例3：确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低；B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升；C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定；D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。答案：C例3：确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什例4：下述关于管理层次的认识中，哪一条是错误的？A、多层次意味着可以节省管理费用B、多层次可使沟通联络复杂化C、层次是信息的过滤器D、多层次使得计划和控制复杂化答案：A例4：下述关于管理层次的认识中，哪一条是错误的？判断题：在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大，则管理层次越