工程项目管理-西南交通大学课程与资源中心课件

动机每天早晨在非洲，都有一只羚羊醒来

知道一定要跑得比最快的狮子还要快，不然就会被吃掉

每天早晨都有一头狮子醒来

知道一定要扑上最慢的一只羚羊，不然就会饿死

不论你是狮子还是羚羊

当太阳升起，你最好快跑

管理的哲学基础道术工具方法方法论理论基础认识论认识论你是怎么认识这个世界的?1.我所认识的世界是客观的,它不会随我的主观意志转移唯物主义2.我所认识的世界是我内心的产物,没有我就没有世界唯心主义建构主义(Constructivism)我所认识的世界是客观和主观结合的产物,它会随着我的观测角度而改变建构主义

知识并不是对现实世界的绝对正确的表征，不是放之各种情境皆准的教条，它们处在不断的发展之中，而且在不同情境中，它们需要被重新建构；学习者不是空着脑袋走进教室的，在以往的生活、学习和交往活动中，他们逐步形成了自己对各种现象的理解和看法，而且，他们具有利用现有知识经验进行推论的智力潜能.理论基础你相信什么?1.事实和数据科学2.神或圣人宗教3.自己艺术在进入具体工具之前东方的管理智慧大道至简福祸相倚意会神传道可道,非常道孙子兵法道德经中国传统的方法论

“研究方法论这类事情从我国文化传统来说的确不受重视,像”四书”只是子曰式的,贤者寥寥数语便是传世警言,无需论证,也不用去解释得出结论的过程.人们相信这些观点的正确性而不追究其论证过程科学与否.

希腊人为自然科学奠定了基础,埃及人发展了几何学和天文学,印度人发明了自己的语法学,而中国人却津津乐道于伦理道德上的抽象名词、原则,如”仁”,”义”,”礼”等.一旦具体深入讨论,涵义却含混到不知所云的地步.”----李怀祖.<<管理研究方法>>.2003始计篇吉祥经勿近愚痴人，应与智者交，尊敬有德者，是为最吉祥。

居住适宜处，往昔有德行，置身于正道，是为最吉祥。

多闻工艺精，严持诸禁戒，言谈悦人心，是为最吉祥。

奉养父母亲，爱护妻与子，从业要无害，是为最吉祥。

布施好品德，帮助众亲眷，行为无瑕疵，是为最吉祥。

邪行须禁止，克己不饮酒，美德坚不移，是为最吉祥。

恭敬与谦让，知足并感恩，及时闻教法，是为最吉祥。

忍耐与顺从，得见众沙门，适时论信仰，是为最吉祥。

自制净生活，领悟八正道，实证涅盘法，是为最吉祥。

八风不动心，无忧无污染，宁静无烦恼，是为最吉祥。

依此行持者，无往而不胜，一切处得福，是为最吉祥。

在进入具体工具之前西方的管理智慧科学精神真理是可以重复的前提假设真理是相对的实证检验真理是可以被检验的问题细分真理是可以被观测的标准化真理是可以被归类的科学是可以被证伪的“里皮是一个很特别的教练，他把我们带到了正确的道路上，在他的带领下，我们走得越远，就越相信自己是正确的.”质疑VS变革规模经济行业领袖股东至上优秀员工魅力领袖成本至上权力灵活创新顾客至上激情员工冒险领袖市场至上精神GENEW长生不老(Livingforever)秦始皇仙丹果蝇的启示民政部门早衰儿童的启示药物没有免疫系统老鼠的启示克隆我们的子孙也许能活到200-300岁,在此之后如有突破,他们就成为了神.管理学的根源管理学的根源来源于建构主义,以科学为基本理论观点,相信事实和数据,并应用可供不同人在不同状况下能取得相同或相近结果的工具我们不否认这个世界有科学无法力及的区域,但近几个世纪最为有效解决问题的工具往往都依赖于科学的理论观点.以科学之名理论观点实证主义(后实证主义)解释主义方法论实验研究调查研究方法样本测度问卷访谈案例研究统计分析管理费耶阿本德1.人类的第一次进步是宗教和政权的分离;2.第二次进步是将科学与教育分离;3.Anythinggoes“为了达到革命的目的我们可以采取一切手段“学习、学习、再学习！

快乐、快乐、再快乐！第一章概论1工程项目的含义和特点2工程项目管理的含义3工程项目管理的类型和任务4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国家体育场“鸟巢”项目概况俗称“鸟巢”，总建筑面积25.8万平方米，占地20.4公顷，地上高度69.21米。整个建筑造型呈椭圆马鞍形，混凝土结构主体分地下一层，地上七层，组成三层碗状斜看台。其将在2008年承担开幕式、闭幕式、田径比赛等赛事活动，可容纳观众9.1万人。其中包括1.1万临时座席。奥运会后，可承担特殊重大体育比赛、各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市民广泛参与体育活动及享受体育、文化娱乐的大型专业场所，成为全国具有标志性的体育娱乐建筑。

工程项目管理问题：标杆的“鸟巢”方案，从一片溢美之辞的高票中选到暂停施工，不过一年半的时间。这说明了什么？标杆的“鸟巢”方案，从一片溢美之辞的高票中选到暂停施工，不过一年半的时间。这说明了什么？由求新、求大、求洋而带来的安全与浪费问题，成为2008北京奥运会场馆建设中的‘硬伤’，进入实质的施工阶段时，这些问题表现得越发明显，其中以‘鸟巢’为最。２００８年北京奥运会主会场国家体育场（“鸟巢”）设计必须在造价40亿元的范围内，但“鸟巢”中标之后，才知道“其实这40亿元并不单纯指造价，还包括土地征用费、配套费、不可预见费、管理费等等”，所以预算在上报到国家发改委批准的时候，调整到了22亿多。“鸟巢”的设计寓意原始生命的孵化过程，是能体现科技、人文、绿色奥运精神的优秀方案。但“鸟巢”之所以在实施中发现问题，应该归结为在选定前，没有权威机构针对可行性和工期、造价的先期审查、论证。“鸟巢”的停工，实则暴露了项目前期管理过软的问题。预算约束过软。在“节俭办奥运”的方针要求下。国家体育场的优化调整方案主要涉及去掉开启式屋顶和将口子开得更大两方面，但其独特的设计风格未受影响。调整后的“鸟巢”方案不但没有降低设计质量，而且进一步提高了结构的安全度，并使工程造价回归到合理的范围。停工近5个月，“鸟巢”正式复工。

工程项目管理

国内普遍存在的工程项目管理理念缺陷五重五轻:

重常规轻变化重控制轻协调重实施轻规划重收益轻风险重内部轻环境项目项目的含义：创造独特产品、提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。一次性特定的产品或服务多方参与项目的特点：项目无处不在有明确界定的目标需运用各种资源来执行任务唯一性包含一定的不确定性有具体的时间计划或有限的寿命其执行需完成一系列相互关联的任务项目组织的临时性和开放性1.1工程项目的含义和特点（1）项目—工程项目—建设工程项目在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。1.1工程项目的含义和特点（2）明确的建设任务明确的质量、进度、费用目标建设成果和建设过程固定在某一地点建设产品具有唯一性建设产品具有整体性管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响工程项目全寿命周期工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，直到项目报废所经历的全部时间，通常划分为3个阶段，项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段：编制项目建议书和可行性研究报告实施阶段：完成建设任务、使项目建设的目标尽可能好地实现设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段使用阶段项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。项目管理项目管理框架九大知识体系的核心功能项目整体管理范围管理时间管理风险管理人力资源管理沟通管理采购管理成本管理项目成功质量管理九大知识体系的辅助功能集成管理1.2工程项目管理的含义（1）1.2工程项目管理的含义（2）工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值professionalmanagement

ofconstructionproject

inrelationtoprojectlifecycleFig.1-1DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagementDecisionPhaseImplementationPhasePreparationDesignConstructionOperationPhaseOperatorFMDeveloperDMPMDesignerPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM工程管理项目前期DM项目实施期PM项目使用期FM投资方设计方施工方供货方项目使用期的管理方开发方涉及建设工程项目的全过程的管理涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理

1.2工程项目管理的含义（3）1.2工程项目管理的含义（4)增值工程建设增值工程使用（运行）增值提高工程质量投资（成本）控制进度控制确保工程建设安全有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能确保工程使用安全有利于降低工程运营成本有利于工程维护1.2工程项目管理的含义(5)英国皇家特许建造学会（CIOB）的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。Theoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclient’srequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.1.2工程项目管理的含义(6)项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)1.3工程项目管理的类型和任务(1)业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM项目总承包方的ＰＭ——EPCPM1.3工程项目管理的类型和任务(2)管理的类型OPMDPMCPMSPMEPCPM1.3工程项目管理的类型和任务(3)

管理的任务设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调1.3.2业主方项目管理的目标和任务项目的投资目标、进度目标、质量目标之间是对立统一的关系问：要加快进度往往需要？增加投资，欲提高质量往往也需要？增加投资，过度地缩短进度会？影响质量目标的实现，表现关系？矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系？统一的一面。

……….项目管理者，一定就会工程项目管理吗？！………现代工程项目管理是一个开放的并在不断发展的科学体系；………现代工程项目管理既是一门科学，也是一门艺术(工程项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析，HaroldKerzner)；………现代项目管理需要学习，并且在实践中学习，是一个终身教育过程。

传统工程项目管理：单纯地完成既定的任务。现代工程项目管理：项目管理注重结果，目的性和成果性强；项目管理注重团队合作，单个个体力量有限；项目管理提供跨职能部门的解决方案；项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息；项目管理是柔性和灵活的。1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(1)

-业主方和代表业主利益的工程管理

施工阶段

工程建设监理设计阶段项目管理项目全寿命管理使用阶段设施管理项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(2)

前沿研究方向ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于网络平台1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(3)

前沿研究方向ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform

ProgramManagement整个项目建设的管理PortfolioManagement组合管理ChangeManagement变更管理1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(4)

项目管理学科的发展4.

Generation

ChangeManagement变更管理1.

GenerationProjectManagement项目管理

2.

Generation

ProgramManagement整个项目建设的管理3.

Generation

PortfolioManagement组合管理建设工程项目全过程集成化管理

工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成

现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。工程项目集成化管理1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础

工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，以合作的理念为基础。合作理念意味着：（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。

工程项目集成化管理2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件

复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。工程项目集成化管理3、项目集成的组织基础

联合协调小组应该成为各成员交流信息需求的场所。在项目的联合协调小组中，各参与方的负责人可以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相关部分的执行方案。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(5)

工程项目信息门户(PIP)的概念信息交换方式的转变1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(6)

工程项目信息门户(PIP)的概念信息交换方式的转变PIP1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(7)

工程项目信息门户(PIP)的概念E-business电子商务Internet/Intranet/Extranete-Commerce电子采购供应链管理.......e-Collaboration在线项目管理项目信息门户......1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(8)

工程项目信息门户(PIP)的概念项目信息门户的内涵（projectinformationportal)

在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目的参与各方在Internet平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目的参与各方提供一个高效率信息交流和共同工作的环境。1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(9)

工程项目信息门户(PIP)的概念PIP是电子商务技术在基本建设－投资项目实施中应用的具体表现，它不仅是一种技术工具和手段，而是基本建设－投资项目实施在信息时代的一个重大组织变革，是一场革命。PIP的应用实施是一个系统工程，不仅应重视其技术问题，更应重视其组织和管理问题1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(10)

工程项目信息门户(PIP)的意义传统建设工程项目中三分之二的问题都与信息交流有关；建设项目中10%

到33%

的成本增加都与信息交流问题有关；在大型工程项目中，信息交流问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%

到5%。信息交流的效率（Efficiency）和有效性（Effectiveness）对于建设项目的成功实施至关重要。新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控目前国内大型建设工程普遍采用“业主+工程监理”的项目管理模式。该模式普遍存在着业主对项目管理和控制力度比较薄弱的问题。国内大型建设工程实践和国外项目管理有关的理论研究，新型的大型建设工程管理组织式——项目总控。项目总控模式思想、组织、方法和手段新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控项目总控在项目结构分解、过程分解的基础上，进行目标分解、策划分解、控制分解。项目目标、策划和控制的关系如图

所示。

新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控国内外工程施工项目管理的新理念新方法简述第一代：（ProjectManagement）传统的项目管理，以单个项目的目标控制为核心的管理；第二代：（ProgramManagement

）指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，控制的核心是组织整体的战略目标，时间范围不仅限于项目的实施阶段，更重视项目决策阶段的管理。第三代：（Protfolio

Management

）指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理。第四代：（ChangeManagement

）变更管理，针对不断变化环境的项目管理。工程项目管理的发展趋势在现代项目管理发展过程中，项目管理的特征越来越体现为对项目决策支持的重视和对项目生命周期集成化管理的需求。面向项目决策支持的项目总体控制：以强化项目目标控制和项目增殖为目的，通过现代信息技术，对大型建设工程信息进行收集、加工和传输；用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行规划、协调和控制。面向项目生命周期的项目集成化管理：传统的单个工程管理理论和方法面对大型群体工程暴露出局限性和不适应性，必须对大型复杂群体项目利用复杂性理论进行特征分析，利用集成化、系统工程、控制论和信息技术等理论、方法和手段进行集成化管理和系统性目标控制。国内外工程施工项目管理的新理念新方法简述按传统观念，决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM各自是独立的管理系统，但实际上他们之间有紧密的联系。如果把DM、PM和FM集成为一个管理系统，这样便形成了工程项目全寿命管理（LifecycleManagement）系统。它可以避免DM、PM和FM相互独立的弊病，有利于工程项目的保值和增值。其含义如图所示。工程项目管理的发展趋势项目构思和设想决策—开始实施项目完成—开始运营报废—拆除运营阶段实施阶段决策阶段项目管理PM开发管理DM物业管理FM项目全寿命集成化管理

保修期(1-2年)DM、PM、FM和LM的时间范围FM国内外工程施工项目管理的新理念新方法简述

开发管理DM项目管理PM设施管理PM三个彼此分离且各自独立的系统集成化开发管理DM项目管理PM设施管理PM统一化共同的/统一的目标系统统一领导下的组织系统系统统一的管理思想共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理规则共同的/统一的信息处理系统三个系统之间具有内部联系项目管理PM项目管理PM项目管理PM【DM+PM+FM】集成化和统一化全寿命集成化管理系统项目全寿命管理国内外工程施工项目管理的新理念新方法简述目前整个工程项目管理已经在理论和方法上不断有新的突破。理论上，已经形成了复杂巨系统（高度不确定性、多目标、多维变量）的决策和各种资源配置与控制运行等理论。方法上，已经形成了许多随机网络与风险评审方法（VERT、Q-GEERT），开发了专用软件，并与计算机结合形成了项目管理信息系统（PMIS）、项目管理决策支持系统等。工程项目管理发展中的一个非常重要的方向是应用信息技术，它包括项目管理信息系统的应用和在互联网平台上进行工程管理等。工程项目管理的发展趋势国际工程项目管理模式及其发展模式国际项目管理模式的发展和趋势近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。国内外项目管理包括了大致相同的三种形式：业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。

业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。案例：南海乙烯工程中PMC模式国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，即在项目可行性研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照这样的程序来管理项目：首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做ProjectManagementContractor，译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMC。其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，

第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。

PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。在南海乙烯项目上，采用PMC管理的办法。PMC的主要工作是：PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；完成基础工程设计包，负责组织EP／EPC的招标工作；完成正负20％及正负10％投资估算；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；为业主融资提供支持；

在执行阶段，不管采用EP＋C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。

经业主同意，PMC的下属公司可以参加投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元的设计／采购／建设工作，但是，参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家，而且，一旦参加了投标，该分公司便不能参与评标或授标工作。我国现行的工程项目管理模式建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理委托咨询公司协助业主进行项目管理设计-采购-建造（EPC-EngineeringProcuiement

Constrution）交钥匙模式由专业机构进行项目管理PM（ProjectManagement）方式，也称代理管理PMC（ProjectManagementContractor）方式，也称项目管理承包BOT模式：BOT-BuildOperateTransfer即建造-运营-移交模式我国现行的工程项目管理模式工程项目当事人之间的关系国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目；EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用。

而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目建设更多地采用了项目承包商的方式（PMC方式）。就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的转化。PMC项目管理方式的条件和优势PMC作为一种新的项目建设方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。关于PMC管理方式的报酬系统设计。其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。关于项目融资。协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。关于风险管理和风险分担。国内工程公司在项目承包时或多或少的触及了这些内容，但并没有把它作为一项重要工作予以重视。而在国外公司它往往是最高管理层的范畴。PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。第三，积极准备人才，学习项目融资。随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。10年前，公司曾经有一种理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命，凡认识这场革命，正确把握这场革命的公司将赢得发展的机遇，凡不能正确认识这场革命的公司必将被历史的潮流所淘汰。套用这句话，我们认为今后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。第四，正确认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平。所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。2工程项目管理相关的组织理论什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。2.1工程项目组织概述

组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。2.1.1项目组织的概念

特点：1．有其生命期，2．在不断地更替和变化。3．因事设人.有柔性。

项目班子项目组织:项目单列式组织职能式组织矩阵式组织

项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。项目的作用从以下几方面进行说明。

项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织与目标的关系工程建设目标能否实现取决于三大因素：组织因素、人的因素、方法与工具因素。系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。一个工程项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统。项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破了传统的组织界限。其项目的生产过程和任务可以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于职能部门的项目管理部门，通过综合、协调、激励，共同完成目标。项目组织强调“目标—任务—工作过程—人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看作是一系列活动的过程流。经过这样的转变，能使公司活力增强，人员精简，组织层次减少。项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。组织论的主要内容组织论的主要内容一个系统的组织结构一个系统内部的工作流程组织组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织

职能式组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调（虚线内表示参与项目活动的人员）项目单列式组织紫色框人员从事项目活动项目协调

微弱矩阵组织形式白色框人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调

均衡矩阵组织形式强化矩阵组织形式助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动项目协调助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理紫色框人员从事项目活动项目协调1项目协调2混合组织形式

（1）项目组织策划前，应进行项目的总目标分析，完成相应阶段的技术设计和结构分解工作，这是项目组织策划的基础工作。

（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该项目；业主如何管理项目，控制到什么程度；哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；业主准备面对多少承包商；业主准备投入多少管理力量；采用什么样的材料和设备供应方式等。工程项目组织策划

（3）项目实施任务的委托及相关的组织工作。包括项目分标策划以及招标和合同策划工作。

（4）项目管理任务的组织工作。具体包括：

①项目管理模式的确定。即业主所采用的项目管理模式，如设计管理模式、施工管理模式、业主自己派人管理或采用监理制度。

②项目管理组织设置。即业主委派项目经理（或业主代表）或委托监理单位，并构建项目管理组织体系，绘制项目管理组织图，选配具有相应能力的人员以适应项目的需求。

③项目管理工作流程分析。

④项目组织职能分解。即应将整个项目管理工作在业主自己委派的人员、委托的项目管理单位（如监理单位）和承包商之间进行分配，清楚划分各自的工作范围，分配职责，授予权力，确定协调范围。

（5）组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。项目组织策划过程如图2.1所示。Back图2.1项目组织策划过程项目组织结构实例某大型地块土地开发项目在一个大城市的市中心，总的土地开发面积约为50万平方米。该项目的项目管理组织结构有如下特点：以纵向为主的矩阵组织结构，即当纵向工作部门的指令和横向工作部门的指令发生矛盾时，以纵向工作部门的指令为主。如横向工作部门不同意纵向工作部门的指令，则应由横向工作部门提出，由项目主任负责协调。由于该项目规模较大，设一个项目主任和分管技术和协调的副主任，以及分管财务和法律的副主任。该地块开发项目委员会代表政府进行管理，而该市第二城市建设综合开发公司董事会代表企业负责开发管理。组织结构图见下图。项目组织结构某地块开发项目委员会某市第二城市建设综合开发公司董事会项目主任项目主任办公室项目策划方某地块开发顾问委员会项目技术、协调主任项目财务、法律主任一号地块现场经理规划设计管理部市政工程部拆迁安置部财务管理部合同管理部土地招商部二号地块现场经理三号地块现场经理……业主方管理组织结构的动态调整项目实施的不同阶段，工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。管理任务分工管理任务分析：结合项目特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。管理任务分工表：在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。管理职能分工管理职能内涵：提出问题、筹划、决策、执行、检查管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工应根据需要逐步深化工作流程组织工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织建设项目应确定主要的工作流程组织设计准备工作的流程设计工作的流程施工招标工作的流程物质采购工作的流程施工作业的流程各项管理工作流程与工程管理有关的信息处理的工作流程等工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，可用以描述工作流程组织。工程项目结构

工作结构分解(WorkBreakdownStructure)是工程项目管理中很重要的环节，项目启动过程中及项目启动后，都有要进行项目的工作结构分解。项目的工作结构分解(WBS)主要是将整个项目分解成为便于管理的具体工作单元。其目的是为了：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作，责任分工更加明确。某大厦建筑开发项目WBS的二级分解某大型桥梁工程项目分解结构示意图XXDQXX大桥施工XXDQ-JX直线工程XXDQ-KJ跨江大桥工程XMGL项目管理XXDQ-QT其他工程XXDQ-KJ-B北引桥工程XXDQ-KJ-C主桥工程XXDQ-KJ-D辅桥及南引桥工程XXDQ-KJ-B-B10号台至45号桥墩引桥上下部结构XXDQ-KJ-B-B245号台至65号桥墩上部结构，46号至64号桥墩下部结构XXDQ-KJ-C-C1北主塔基础及辅助过渡墩（65-67）基础、墩身XXDQ-KJ-C-C2南主塔基础及辅助过渡墩（70~72）基础、墩身XXDQ-KJ-C-C3主塔塔身、上部结构安装XXDQ-KJ-D-D172号至80号桥墩上部结构73号至79号桥墩下部结构XXDQ-KJ-D-D280号至113号桥墩上下部结构+-----++建设项目项目结构的编码由一系列符号（文字）和数字组成依据项目结构图，对项目结构每一层的每一个组成部分进行编码工程项目的启动（一）工程项目的建设程序国家主要工程项目建设程序的基本内容分为4个阶段19个程序。具体内容是：(1)决策阶段

含投资意向、市场研究、项目建议书、初步可行性研究、行性研究、审批立项等6个程序。(2)规划设计阶段含建设准备、设计任务书、初步设计、技术设计、施工图设计等5个程序(3)施工阶段含施工准备、施工组织设计、施工过程、生产准备，竣工验收等5个程序。(4)终结阶段含投产使用、生产经营、后评估等3个程序。工程项目的启动（二）

工程项目可行性研究阶段划分及内容深度比较工作阶段机会研究初步可行性研究可行性研究评估与决策工作性质项目设想项目初选项目拟定项目评估工作内容鉴别投资方向，寻找投资机会，提出项目投资建议对项目作专题辅助研究，广泛分析、筛选方案，确定项目得初步可行性对项目进行深入细致的技术经济论证，重点分析财务效益和经济效益评价，作多方案比较，提出结论性建议，确定项目投资的可行性综合分析各种效益，底可行性报告进行评估与审核，分析项目可行性研究得可靠性和真实性，对项目作出最终决策工作成果提出项目建议，作为编制项目建议书的基础，为初步选择投资项目提供依据编制初步可行性研究报告，确定是否有必要进行下一步的详细可行性研究，进一步说明工程项目的生命力编制可行性研究报告，作为项目投资决策的基础和重要依据提出项目评估报告，为投资决策提供最后的决策依据，决定项目取舍和选择最佳投资方案估算精度±30%±20%±10%±10%费用占总投资的百分比0.2%~1.0%0.25~1.25%大项目0.8%~1.0%小项目1.0%~3.0%需要时间1~3个月4~6个月8~12个月或更长3.1工程项目管理规划概述

规划是指一项综合性的、完整的、全面的总体计划。它包含目标、政策、程序、任务的分配、采取的步骤、使用的资源及为完成既定行动所需要的其他因素。

项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。3.1.1工程项目管理规划的定义

（1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。在项目的总目标确定后，通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否能够达到综合平衡。

（2）规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。

（3）规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。即规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据，是评价和检验项目管理实施成果的尺度，是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。3.1工程项目管理规划概述3.1.2工程项目管理规划的作用

（4）为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利用的项目管理规划信息。在现代工程项目中，没有周密的项目管理规划，或项目管理规划得不到贯彻和保证，就不可能取得项目的成功。3.1工程项目管理规划概述（1）目标的研究与分解管理规划是为保证实现项目管理总目标而做的各种安排，因此目标是规划的灵魂，必须详细地分析项目总目标，弄清总任务，并与相关各方就总目标达成共识。如果对目标和任务理解有误，或不完全，必然会导致项目管理规划的失误。这是工程项目管理的最基本要求。3.1工程项目管理规划概述3.1.3工程项目管理规划的要求（2）符合实际项目管理规划的制定和执行过程中应进行充分的调查研究，以保证规划的科学性和实用性。

①符合环境条件。大量的环境调查和充分利用调查结果，是制定正确计划的前提条件。

②反映项目本身的客观规律。按工程规模、质量水平、复杂程度、工程项目自身的逻辑性和规律性做计划，不能过于强调压缩工期、降低费用和提高质量。3.1工程项目管理规划概述

③反映项目管理相关各方的实际情况。包括业主的支付能力、设备供应能力、管理和协调能力；承包商的施工能力、劳动力供应能力、设备装备水平，生产效率和管理水平，过去同类工程的经验；承包商现有在手工程的数量，对本工程能够投入的资源数量；设计单位、供应商、分包商等完成相关项目任务的能力和组织能力等。3.1工程项目管理规划概述（3）全面性项目管理规划必须包括项目管理的各个方面和各种要素，必须对项目管理的各个方面做出安排，提供各种保证，形成一个非常周密的多维的系统。特别要考虑项目的设计和运行维护，考虑项目的组织及项目管理的各个方面。与过去的工程项目计划和项目的规划不同，项目管理规划更多地考虑项目管理的组织、项目管理系统、项目的技术定位、功能策划、运行准备和运行维护，以使项目目标能够顺利实现。3.1工程项目管理规划概述（4）内容的完备性和系统性由于项目管理对项目实施和运营的重要作用，项目管理规划的内容十分广泛，涉及项目管理的各个方面。通常包括项目管理的目标分解、环境调查、项目范围管理和结构分解、项目实施策略、项目组织和项目管理组织设计，以及对项目相关工作的总体安排（如功能策划、技术设计、实施方案和组织、建设、融资、交付、运行的全部）等。3.1工程项目管理规划概述（5）集成化项目管理规划所涉及的各项工作之间应有很好的接口。项目管理规划体系应反映规划编制的基础工作，规划的各项工作，以及规划编制完成后的相关工作之间的系统联系，主要包括：

①各个相关计划的先后次序和工作过程关系；

②各相关计划之间的信息流程关系；

③计划相关各个职能部门之间的协调关系；④项目各参加者(如业主、承包商、供应商、设计单位等)之间的协调关系。3.1工程项目管理规划概述（6）有弹性，留有余地由于项目管理规划的执行过程中会受到许多因素的干扰，编制时要留足空间。需要调整的有：

①市场变化，环境变化，气候的影响，使原目标和规划内容不符合实际，必须做调整；

②投资者的情况的变化，新的主意、新的要求；

③其他方面的干扰，如政府部门的干预、新的法律的颁布；

④可能存在计划、设计考虑不周、错误或矛盾，造成工程量的增加、减少或方案的变更，以及由于工程质量不合格而引起返工。3.1工程项目管理规划概述（7）风险分析规划中必须包括相应的风险分析的内容，对可能发生的困难、问题和干扰作出预测，并提出预防措施。3.1工程项目管理规划概述3.2工程项目管理规划的内容项目管理目标分析的目的是为了确定适合建设期项目特点和要求的项目目标体系。项目管理规划是为了保证项目管理目标的实现，目标是项目管理规划的灵魂。项目立项后，项目的总目标已经确定。通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管理的目标。在这个阶段还应确定编制项目管理规划的指导思想或策略，使各方面的人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针。3.2.1工程项目管理目标的分析

项目环境分析是项目管理规划的基础性工作。在规划工作中，掌握相应的项目环境信息，是开展各个工作的前提和重要依据。通过环境调查，确定项目管理规划的环境因素和制约条件，收集影响项目实施和项目管理规划执行的宏观和微观的环境因素的资料。特别要注意尽可能利用以前同类工程项目的总结和反馈信息。3.2工程项目管理规划的内容3.2.2工程项目实话环境分析

（1）根据项目管理的目标，分析和划定项目的范围。

（2）对项目范围内的工作进行研究和分解，即工作的系统的结构分解。工作结构分解在国外称为WBS（WorkBreakdownStructure），指把工作对象（工程、项目、管理等过程）作为一个系统，将它们分解为相互独立、相互影响（制约）和相互联系的活动（或过程）。通过分解，有助于项目管理人员更精确地把握工程项目的系统组成，并为建立项目组织、进行项目管理目标的分解、安排各种职能管理工作提供依据。3.2工程项目管理规划的内容3.2.3工程项目范围的划定和工作结构分解进行工程施工和项目管理（包括编制计划、计算造价、工程结算等），应进行工作结构分解；进行施工项目目标管理，也必须进行工作结构分解。编制施工项目管理规划的前提就是项目结构分解。3.2工程项目管理规划的内容工程项目实施方针和组织策略的制定就是确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排，包括：

（1）如何实施该项目，业主如何管理项目,控制到什么程度；

（2）采用的发包方式，采取的材料和设备供应方式；

（3）由自己组织内部完成的管理工作，由承包商或委托管理公司完成的管理工作，准备投入的管理力量。3.2工程项目管理规划的内容3.2.4工程项目实施方针和组织策略的制定

工程项目实施总计划包括：

（1）工程项目总体的时间安排，重要的里程碑事件安排；

（2）工程项目总体的实施顺序；

（3）工程项目总体的实施方案，如施工工艺、设备、模板方案，给(排)水方案等；各种安全和质量的保证措施；采购方案；现场运输和平面布置方案；各种组织措施等。3.2工程项目管理规划的内容3.2.5工程项目实施总计划工程项目组织设计的主要内容是确定项目的管理模式和项目实施的组织模式，建立建设期项目组织的基本架构和责权利关系的基本思路。（1）项目实施组织策略采用的分标方式，采用的工程承包方式，项目可采用的管理模式。3.2工程项目管理规划的内容3.2.6工程项目组织设计（2）项目分标策划对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包，考虑哪些工作由项目管理组织内部完成，哪些工作需要委托出去。（3）招标和合同策划工作包括招标策划和合同策划两部分。（4）项目管理模式的确定业主所采用的项目管理模式，如设计管理模式、施工管理模式，是否采用监理制度等。3.2工程项目管理规划的内容（5）项目管理组织设置

①按照项目管理的组织策略、分标方式、管理模式等构建项目管理组织体系。

②部门设置。管理组织中的部门，是指承担一定管理职能的组织单位，是某些具有紧密联系的管理工作和人员的集合，它分布在项目管理组织的各个层次上。部门设置的过程，实质上就是进行管理工作的组合过程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原则，将项目管理组织的各种管理工作加以科学分类、合理组合，进而设置相应的部门来承担，同时授予该部门从事这些管理业务所必需的各种职权。3.2工程项目管理规划的内容

③部门的职责分工。绘制项目管理责任矩阵，针对项目组织中某个管理部门，规定其基本职责、工作范围、拥有权限、协调关系等，并配备具有相应能力的人员以适应项目管理的需要。

④管理规范的设计。为了保证项目组织结构能够按照设计要求正常地运行，需要项目管理规范，这是项目组织设计中制度化和规范化的过程。管理规范包含的内容较多，在大型建设项目管理规划阶段，管理规范设计主要着眼于项目管理组织中各部门的责任分工及项目主要管理工作的流程设计。3.2工程项目管理规划的内容

⑤主要管理工作的流程设计。项目中的管理工作流程，按照其涉及的范围大小，可以划分为不同的层次。在项目管理规划中，主要研究部门之间在具体管理活动中的流程关系，流程设计的成果是各种主要管理工作的工作流程图。工作流程图的种类很多，有箭头图、矩阵框图(表格式)和程序图等。(6)项目管理信息系统的规划对新的大型的项目，必须对项目管理的信息系统作出总体规划。3.2工程项目管理规划的内容(7)其他根据需要，项目管理规划还会有许多内容，但它们会因不同的对象而异，这在下节中可以看出。3.2工程项目管理规划的内容（1）项目概况包括：项目产品的构成、基础特征、结构特征、建筑装饰特征、使用功能、建设规模、投资规模、建设意义等。（2）项目实施条件分析包括：合同条件、现场条件、法规条件及相关市场、自然和社会条件等的分析。3.2工程项目管理规划的内容3.2.7项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容3.2.7.1项目管理规划大纲的内容（3）项目管理目标包括：质量、成本、工期和安全的总目标及其所分解的子目标;施工合同要求的目标，承包人自己对项目的规划目标。（4）项目组织结构包括：拟选派的项目经理，拟建立的项目经理部的主要成员、部门设置和人员数量等。3.2工程项目管理规划的内容（5）质量目标和施工方案包括：招标文件(或发包人)要求的质量目标及其分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施;重点单位工程或重点分部工程的施工方案，包括工程施工程序和流向，拟采用的施工方法、新技术和新工艺，拟选用的主要施工机械，劳动的组织与管理措施。（6）工期目标和施工总进度计划包括：招标文件(或发包人)的总工期目标及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活动的进度计划安排；施工进度计划表，保证进度目标实现的措施。3.2工程项目管理规划的内容（7）成本目标包括：总成本目标和总造价目标，主要成本项目及成本目标分解；人工及主要材料用量，保证成本目标实现的技术措施。（8）项目风险预测和安全目标包括：根据工程的实际情况对施工项目的主要风险因素作出预测，相应的对策措施，风险管理的主要原则;安全责任目标，施工过程中的不安全因素，安全技术组织措施；专业性较强的施工项目，应当编制安全施工组织设计，并采取安全技术措施。3.2工程项目管理规划的内容（9）项目现场管理和施工平面图包括：项目现场管理目标和管理原则，项目现场管理主要技术组织措施;承包人对施工现场安全、卫生、文明施工、环境保护、建设公害治理、施工用地和平面布置方案等的规划安排,施工现场平面特点，施工现场平面布置原则，施工平面图及其说明。（10）投标和签订施工合同包括：投标和签订合同总体策略，工作原则，投标小组组成，签订合同谈判组成员，谈判安排，投标和签订施工合同的总体计划安排。3.2工程项目管理规划的内容（11）文明施工及环境保护主要根据招标文件的要求，现场的具体情况，考虑企业的可能性和竞争的需要，对发包人作出现场文明施工及环境保护方面的承诺。3.2工程项目管理规划的内容（1）工程概况包括：工程特点，建设地点特征，施工条件，项目管理特点及总体要求。（2）施工部署包括：该项目的质量、进度、成本及安全总目标；施工程序；项目管理总体安排，即组织、制度、控制、协调、总结分析与考核；拟投入的最高人数和平均人数；分包规划，劳动力吸纳规划，材料供应规划，机械设备供应规划等。3.2工程项目管理规划的内容3.2.7.2项目管理实施规划的内容（3）施工方案包括：施工流向和施工程序；施工段划分;施工方法和施工机械选择；安