现代项目管理概论(第3章)项目管理体系框架课件

第3章项目管理体系框架第3章项目管理体系框架引导案例塔里木油田一体化项目管理体系（见书）2引导案例塔里木油田一体化项目管理体系（见书）2引导案例问题：如何理解“一体化项目管理体系”“项目管理就是网络计划技术、项目管理就是PROJECT/P3软件”的说法正确否，为什么？在企业中实施项目管理，是否需要构建项目管理体系？如何构建企业项目管理体系？3引导案例问题：3本章主要内容项目管理知识体系项目管理标准体系项目管理的核心内容企业项目管理体系及其建设。4本章主要内容项目管理知识体系43.1项目管理知识体系美国PMI的PMBOK®英国CCTA的PRINCE2中国PMRC的C-PMBOK®53.1项目管理知识体系美国PMI的PMBOK®51.PMI的PMBOK®项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK®）是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI），1984年首先提出，1987年推出第一个原型版本，1996年正式发布了PMBOK®1.0，2000年PMBOK®2.0，2004年PMBOK®3.0，2008年PMBOK®4.0，2012年PMBOK®5.0。61.PMI的PMBOK®项目管理知识体系（ProjectMPMBOK®PMBOK®是项目管理职业的知识总和PMBOK®识别了项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分PMBOK®还是一个项目管理职业和实践中共同的术语汇编PMBOK®只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程。7PMBOK®PMBOK®是项目管理职业的知识总和7PMBOK®结构第1部分项目管理框架第2部分单个项目的项目管理标准第3部分项目管理知识领域。8PMBOK®结构第1部分项目管理框架8PMBOK®4.0知识领域9项目管理4项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围6项目时间管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.6控制进度7项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10项目沟通管理10.1识别利益相关者10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理利益相关者期望10.5报告绩效11项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6控制风险12项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购PMBOK®4.0知识领域9项目管理4项目整合管理5项2.英国CCTA的PRINCE2PRINCE（ProjectsINControlledEnvironments，受控环境中的项目）是进行有效项目管理的结构化方法由CCTA（CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央计算机与电信局，现为政府商务办公室）于1989年在PROMPTⅡ（ProjectResourceOrganizationManagementPlanningTechnique，项目资源组织管理计划技术）的基础上建立起来的PROMPTⅡ是SimpactSystems公司1975年建立的项目管理方法1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的标准，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和信息技术（IT）项目中使用。102.英国CCTA的PRINCE2PRINCE（ProjectPRINCE2项目管理过程11PRINCE2项目管理过程11PRINCE2过程活动内容12PRINCE2过程活动内容123.中国PMRC的C-PMBOK®中国项目管理知识体系（Chinese-ProjectManagementBodyofKnowledge，C-PMBOK®）是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的，2001年7月推出了第1版，2006年10月推出其第2版。133.中国PMRC的C-PMBOK®中国项目管理知识体系（ChC-PMBOK®特点模块化的组合结构以生命周期为主线体现中国项目管理特色：加强了“项目前期论证”的相关内容；增加了“项目后评价”的内容；增加了“企业项目管理（EPM）”的内容。14C-PMBOK®特点模块化的组合结构141.项目管理学科体系框架项目的管理2.基础2.1项目2.2项目管理项目生命周期3.概念阶段4.开发阶段5.实施阶段6.结束阶段7.项目管理领域7.1范围管理7.2时间管理7.3费用管理7.4质量管理7.5人力资源管理7.6信息管理7.7风险管理7.8采购管理7.9综合管理7.1.1启动(4.1)7.1.2范围规划(4.2)7.1.3范围定义(4.3)7.1.4范围控制(5.9)7.1.5范围确认(5.13)7.2.1活动定义(4.4)7.2.2活动排序(4.8)7.2.3活动持续时间估计(4.9)7.2.4进度安排(4.10)7.2.5进度控制(5.10)7.3.1资源计划(4.11)7.3.2费用估计(4.12)7.3.3费用预算(4.13)7.3.4用控制(5.11)7.4.1质量计划(5.5)7.4.2质量保证(5.4)7.4.3质量控制(5.5)7.4.4质量验收(5.6)7.5.1组织规划(4.6)7.5.2团队组建.7.5.3团队建设7.5.4团队管理7.5.5项目经理7.6.1信息管理规划7.6.2信息分发7.6.3进展报告(5.8)7.6.4信息归档7.7.1风险管理规划7.7.2风险识别7.7.3风险评估7.7.4风险应对计划7.7.5风险监控7.7.6安全管理7.8.1采购规划(4.7)7.8.2采购招标(5.1)7.8.3合同管理(5.2)7.8.4合同收尾(5.3)7.8.9综合管理7.9.1项目计划集成(4.14)7.9.2生产要素管理(5.7)7.9.3综合变更控制(5.12)7.9.4冲突管理7.9.5项目监理7.9.6行政监督8.常用方法与工具8.1工作分解结构8.2网络计划技术8.3甘特图8.4里程碑图8.5项目融资8.6资源费用曲线8.7资源负荷图8.8质量控制方法8.9质量技术文件8.10标杆管理8.11责任矩阵8.12激励理论8.13沟通方式8.14模拟技术8.15挣值方法8.16并行工程8.17要素分层法8.20资金时间价值8.23项目国民经济评价8.25项目环境影响评价8.18方案比较法8.21评价指标体系8.24不确定性分析8.26有无比较法8.19SWOT分析法8.22项目财务评价9.项目化管理9.1项目化管理体系框架9.2项目化管理方法9.3项目化管理组织9.4项目化管理机制9.5项目化管理流程9.2.1大型计划管理9.2.2项目组合管理9.3.1项目化管理组织设计原则9.3.2项目化管理常见组织形式9.3.3项目化管理常见组织元素9.4.1项目选择与决策机制9.4.2资源配置与整合机制9.4.3绩效考评与激励机制9.4.4信息沟通与知识积累机制9.4.5项目管理能力持续改进机制9.5.1组织内部的单项目管理流程9.5.2组织内部的多项目管理流程9.5.3跨组织的项目管理流程3.1一般机会研究3.2项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估与决策4.1启动4.2范围规划4.3范围定义4.14项目计划集成4.13费用预算4.7采购规划6.1项目资料验收6.2项目交接或清算6.3费用决算6.4项目审计6.5项目后评价5.6质量验收5.13范围确认5.12综合变更控制5.7生产要素管理5.8进展报告5.1采购招标5.4质量保证5.2合同管理5.9范围控制5.10进度控制5.11费用控制5.5质量控制5.3合同收尾4.4活动定义4.5质量计划4.6组织规划4.10进度安排4.12费用估计4.8活动排序4.11资源计划4.9活动持续时间估计C-PMBOK2006知识模块及其关系图1.项目管理学科体系框架2.2.1项目项3.概念阶段4.3.2项目管理标准体系ISO10006IPMA的ICB3.0IPMA的卓越项目管理模型IPMA的Delta美国PMI的OPM3®163.2项目管理标准体系ISO10006161.ISO10006《质量管理——项目管理质量指南》（ISO10006）是国际标准化组织（ISO）发布的关于项目质量管理的指导纲要。它概要说明了质量管理原则和实务，阐述了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素ISO10006在很大程度上是从PMI编写的PMBOK®发展起来的。171.ISO10006《质量管理——项目管理质量指南》（IS2.IPMA的ICB3.0国际项目管理专业资质基准（IPMACompetenceBaseline，ICB）是IPMA开发的一个通用的国际标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。182.IPMA的ICB3.0国际项目管理专业资质基准（IPMICB3.0的能力之眼在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块：20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用.ICB3.0的能力之眼在ICB中，有三个包括相关能力要素的模20ICB3.0的46个要素20ICB3.0的46个要素3.IPMA的卓越项目管理模型IPMA的卓越项目管理模型是IPMA项目管理大奖的评审依据。卓越项目管理模型是在著名的欧洲质量奖模型的基础上创建的卓越项目管理模型总共有9个评估标准。213.IPMA的卓越项目管理模型IPMA的卓越项目管理模型是卓越项目管理模型22卓越项目（1000）领导力（80）人员（70）资源（70）项目目标（140）过程（140）项目管理（500）项目结果（500）客户结果（180）人员结果（80）利益相关方结果（60）主要成就和项目结果（180）创新和学习卓越项目管理模型22卓越项目（1000）领导力（80）人员（4.IPMA的DeltaIPMA的Delta是IPMA开发的一个组织项目管理能力评估认证模型IPMA在集成其已有的针对“人员”的国际项目管理专业资质认证体系和针对“项目”的国际项目管理大奖卓越项目管理模型的基础上，开发的面向组织（包括企业、事业单位和政府部门等）项目管理能力评估认证模型。234.IPMA的DeltaIPMA的Delta是IPMA开发Delta模型24面向“组织”(Organization)的O模型基于四个维度的24个要素和104个要点对组织的项目管理能力进行评估第三方评估面向“人员”(Individuals)的I模型基于ICB3.0对随机选择的部分项目经理、项目团队成员及其他利益相关者的项目管理能力进行评估面向“项目”(Projects)的P模型基于卓越项目管理模型对随机选择的部分项目和大型项目的项目管理能力及结果进行评估自我评估IPMADeltaDelta模型24面向“组织”(Organization)的Delta的能力等级等级等级表现特征5优化级组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程，并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程，可持续发展4可管理级组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程，并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程3标准化级组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程，并且绝大部分应用于企业实践2可定义级组织定义了部分项目管理标准、项目管理组织与过程，并部分应用于企业项目实践1初始级项目管理成功依赖个人经验，组织中部分人员能力表现优秀，但只是偶尔的，组织没有正式的项目管理标准、项目管理组织与过程25Delta的能力等级等级等级表现特征5优化级组织全面定义了项5.美国PMI的OPM3®项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力，它是一个组织项目管理过程成熟度的反映项目管理成熟度模型的概念主要来源于已被软件行业所广泛接受的“能力成熟度模型”，该模型由美国卡内基.梅隆大学软件工程学院(SEI)开发。265.美国PMI的OPM3®项目管理成熟度表达的是一个组织（通OPM3®OPM3®组织项目管理成熟度模型（OrganizationalProjectManagementMaturityModel）是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。它是美国项目管理协会（PMI）发布的一种评价和学习标准对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估工具和学习基准，也是高度有效的管理改进路线图1998年PMI开始启动OPM3®计划，2003年12月问世。27OPM3®OPM3®组织项目管理成熟度模型（OrganizaOPM3®的定义PMI对OPM3®的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3®的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3®为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3®的定义PMI对OPM3®的定义是：评估组织通过管理OPM3®的构成要素最佳实践（BestPractices）能力组成（theConstituentCapabilities）路径（Pathways）可见的结果（ObservableOutcomes）主要绩效指标（KeyPerformanceIndicators）模型的范畴（ModelContext）OPM3®包括：586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。OPM3®的构成要素最佳实践（BestPractices）能力结果与绩效指标能力结果与绩效指标OPM3®模型项目组合管理项目集管理项目管理OPM3®模型项目组合管理项目集管理项目管理OPM3®实施过程OPM3®实施过程3.3项目管理的核心内容项目管理的两个层次项目管理的四个阶段项目管理的五个过程项目管理的九个领域。333.3项目管理的核心内容项目管理的两个层次331.项目管理的两个层次项目管理的两个层次：项目层次的项目管理（PM）企业层次的项目管理(EPM)341.项目管理的两个层次项目管理的两个层次：342.项目管理的四个阶段项目管理的生命周期阶段（四个阶段）概念阶段（C）开发阶段（D）实施阶段（E）结束阶段（F）2.项目管理的四个阶段项目管理的生命周期阶段（四个阶段）概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C—概念阶段完成工作量CDEF时间概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目风险分析C—概念阶段完开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量实施阶段及其核心工作建立项目组织执行WBS的各项工作E—实结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量结束阶段及其核心工作最终产品的完成文档总结F—结束阶段C3.项目管理的五个过程项目管理的基本过程（五个过程）开始过程计划过程执行过程控制过程结束过程计划开始执行控制结束3.项目管理的五个过程项目管理的基本过程（五个过程）计划开始启动过程又称开始过程，处于一个项目管理过程循环的首位。所包含的管理活动内容有：确定并核准项目或项目阶段，即：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的开始与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等.启动过程又称开始过程，处于一个项目管理过程循环的首位。计划过程又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围规划必要的行动路线所包含的管理活动内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案和管理计划，范围规划、进度计划、资源供应计划、费用计划、风险规划、质量规划以及采购规划等.计划过程又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现项目而要达执行过程又称实施过程，将人与其他资源进行结合，具体实施项目管理计划所包含的管理活动内容有：组织协调人力资源及其他资源，组织协调各项任务与工作，实施质量保证，进行采购，激励项目团队完成既定的各项计划，生成项目产出物等.执行过程又称实施过程，将人与其他资源进行结合，具体实施项目管控制过程又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目目标和项目管理计划之处，采取相应的纠正措施以保证项目目标的实现所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施，整体变更控制、范围核实与控制、进度控制、费用控制、质量控制、团队管理、利益相关者管理、风险监控以及合同管理等.控制过程又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，发现偏离项收尾过程又称结束过程，就是正式验收项目产出物（产品、服务或成果），并有序地进行结束项目或项目阶段所包含的管理活动内容有：制定项目或项目阶段的移交与接受条件，完成项目或项目阶段成果的移交，项目收尾和合同收尾，使项目或项目阶段顺利结束等.收尾过程又称结束过程，就是正式验收项目产出物（产品、服务或成项目管理过程间的关系项目管理过程间的关系4.项目管理的九个领域项目管理的职能领域时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理4.项目管理的九个领域项目管理的