华为公司薪酬制度(完整版)资料

华为公司薪酬制度（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）华为公司薪酬制度（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）华为集团企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2021薪酬管理制度2021—1—1发布2021—1—1实施华为集团发布薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。具体岗位与职级对应见下表：鸥江职级岗位对应表序号职级对应岗位1A集团总经理2B各分管副总、总监3C集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理4D集团各部门副经理、分公司副总经理5E集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员6F集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者5.2A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。6、薪酬组成基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金6.1基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。6.2岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。6.3绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。6.4加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。6.5各类补贴：6.6个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。6.7业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。6.8奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。7、试用期薪酬7.1试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。7.2试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。7.3试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。8、见习期薪酬见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。9、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。9.1整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。9.2个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。9.3各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。10、薪酬的支付10.1薪酬支付时间计算A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放10.2下列各款项须直接从薪酬中扣除：A、员工工资个人所得税；B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。10.3工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.8310.4各类假别薪酬支付标准A、产假：按国家相关规定执行。B、婚假：按正常出勤结算工资。C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。D、丧假：按正常出勤结算工资E、公假：按正常出勤结算工资。F、事假：员工事假期间不发放工资。H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。11、社会保障及住房公积金11.1上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。11.2非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。11.3其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。12、薪酬保密人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。13、附件《**职级薪级表》服务,讲的就是“诚信”——学习《华为公司客户满意度研究》体会《华为公司客户满意度研究》引起我们围绕新形式下的客户满意度问题展开了激烈讨论。所谓的新形式，具体到办事处，我们认为主要是“五高一大”：网上设备占有率高，新设备采用率高，设备组网复杂程度高，网上地位高，客户要求服务水平高，我们的客户和我们面对的压力大。新形式下客户最需要的是甚么﹖随着国内通信行业格局划定，不同运营商之间竞争日趋激烈，他们对市场和用户的争取已经涉及到了功能和服务质量的竞争。当通信运营商的压力多元化，其对设备供应商的要求也就开始多元化，不再是原有“快速和低价格供货”这样的单一需求，而更多地突出和强调了设备功能和服务保障，其中设备功能包括了基本业务和附加新业务，服务保障也包括很多内容，客户最关注的是以下几项：设备问题处理的及时性、资料的实用性、服务收费、新功能适应的反应速度。所有这些都和我们息息相关。通信行业运营商面对来自用户的压力越来越大，因此其对于设备供应商的要求就越来越高，尤其是设备运行中的服务保障方面。他们对我们的要求不再是简单的现场解决设备故障，而是进行网络分析，解决网络问题和协助培养其维护力量；他们关心的不是问题由谁处理，而关注的是设备的稳定性及问题处理的及时性。正如我们和Ｌ公司谈代维时，他们一位副总说的“我们不要求你们每年来我们这里多少次，也不希望你们来的次数太多，我们肯付出大笔维保费用的目的是求设备的稳定运行。如果你们对自己的设备有信心，一年都不来一次，设备也稳定运行，我们就满意。如果你们想来我们这里，我们可以一起交流交流、打打球。如果设备运行不稳定，你们天天在我们这里我们也不满意。”面对新形式，我们的服务究竟应该如何去做﹖几年前我们的服务停留在一种比较低的层面时，用户对我们服务评价很高，而当我们的服务上升了一个层次的时候，用户对我们的评价反而有所下降。当然这主要是因为新形势下运营商对我们要求的提高，抛开这些，从我们自身出发，可以将这个问题归结到“诚信”两个字上。“诚信”包括了人和技术两个方面，下面我们分开来说。1、人的诚信我们服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛开对人的因素的考虑。首先，要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信”的建立，是我们有效开展工作所必须的前提。因为工作的缘故，我们经常和客户维护人员接触，只要我们尽职尽责的工作，他们都会看在眼中记在心里的，时间长了他们会认同我们的工作态度，会觉得我们是可以信赖的人。除工作上的来往外，也可以在工作之外多交流。其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情本身的大小，承诺的事情一定要按时实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第二天8:00开始验收测试，结果我们迟到了5分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户的眼中我们就成了不守信用的人。要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要我们不断地进行自我提高。最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是所有的问题都要认真去做，所有问题解决后都要按流程给客户回复确认。一线的维护工程师直接面对的主要是客户基层，少量是中层。在日常的工作中，提高客户满意度也应该从他们入手，光靠双方高层的交流是远远不够的，因为客户高层可能会从各个方面入手，通过多种渠道来了解最基本的情况，其中很重要的途径是从基层员工来打听情况。举一个例子，有一次我们给Ｙ公司做升级，当天晚上升级过程中出现了一点小问题，我们处理完成以后没有很好地向客户随工人员解释清楚。不久以后我去该公司和他们的经理谈收费问题时，他们经理就谈到了升级那晚的事情，原来随工人员向他汇报情况的时候，没有很好地解释说明，导致和事实较大的出入，后来经过我们多次解释，他才明白事情真正情况。这件事给我很深的印象，我们做了工作，却因为没有将事情的经过向客户人员解释清楚，而导致客户的不满。同样的错误绝不能再犯，因为不能每次都等客户不满意了我们才采取相应的措施来解释，毕竟不能每次都有“亡羊补牢”的机会。试想如果客户高层听了下属的汇报以后，根本就不给我们解释的机会，问题就更无法挽回了，工作也无法正常开展下去。2、技术上的“诚信”。现场服务过程中，我们经常遇到这样的问题：处理故障后，如何向用户汇报故障原因？我们一定要让客户知道我们对此采取的措施和计划，一定要抱着“比用户还要着急”的态度，我们正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且我们一定会解决这个问题。这是非常重要的，我们必须以此来取得更多技术上的“诚信”。运营商对设备供应商要求的提高，具体到每一次现场维修、每一个工程中，就是对我们个人要求的提高。因此新形势下提高客户满意度，从我们个人角度来说，最主要的就是尽快提高自身的素质。最后用一句话来结束：团结所有可以团结的人，利用所有可以利用的资源，以务实为本，以“诚信”为目的，实现新形式下的客户满意。薪酬管理制度总则：公司的事业基础依赖于每位员工的努力，每位员工根据自己的能力、贡献的市场价值公平地获得相应的报酬，公司实行岗位薪资制，是依据公司的发展目标、经济效益及员工在一定时期内完成的工作量、工作复杂程度，支付给员工的货币报酬。薪资组成基本工资+岗位工资+工龄工资+管理工资+项目提成+公司福利。二、基本工资及标准定义：员工薪资中的基本部分，是根据员工的学识、经验、职位的重要程度、社会工资水准及人才的社会价值等因素确定的。2、基本工资标准：800元/月三、岗位工资及标准定义：员工在不同的岗位完成目标后而得到的薪资。是根据员工工作业绩、个人能力与素质而确定的。2、岗位工资标准：按公司部门分类部门岗位月工资额度（单位：元）工程部工程经理3000-5000预算员2000-3000资料员1500-2000质检员1500-2000物资部材料员2000-3000设计部设计总监3000-5000设计师800-1000行政部行政经理3000-5000行政助理1500-2000驾驶员2000-2500财务部会计2000-4000出纳1000-2000管理工资定义：为公司部门管理人员设管理工资。部门管理级别月工资额度（单：元）工程部部门经理1000设计部部门经理1000行政部部门经理1000财务部部门经理1000如达不到公司部门管理要求的，管理工资取消。五、提成工资：（或分红）：定义：项目提成：针对公司项目，视员工参与项目的完成情况、员工在项目实施中的角色而定的项目提成。分配原则与比例：效益提成评估原则：1.多劳多得（分情况）2.按业务技能熟练评估3.分阶段支付（内部项目）2、效益提成比例：①业务人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。(详见公司提成制度表）②设计人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）③工程人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）六、工龄工资定义：按照职工工龄决定的工资，激励员工多努力工作，多做贡献。工资标准：工龄时间月工资额度（单位：元）1-2年2002-3年3003-5年4005年以上500●员工连续请假超过12天或病假超过15天，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄（总经理特批的除外）。●被公司开除辞退或者违反国家法律法规者当年工龄工资不予以计算和发放，已发放的，将在当月工资内予以扣除。七、公司福利其他：包括全勤奖、节假日过节费、通讯补助、餐补、年终奖、其他奖金等。全勤奖：如未发生迟到、早退、请假发全勤奖50元/月通讯补助：部门经理级别通讯费每月100元/月餐补：员工用餐补助工作日每餐10元/天节假日过节费：每个节日发放100元/人（或以礼品的形式发放）年终奖：公司根据年度经营业绩，每年发放一次，对公司所有员工予以鼓励。年终奖的支付标准根据公司经营状况和利润确定报公司总经理批准后执行。对于已离职或领取当月申请离职者取消领取资格。加班工资1.平时公司要求加班的，属公司项目的，给予计算加班工资，足日按日工资计算，足时按小时工资计算。计算方法：日工资=月工资收入÷上班天数小时工资=月工资收入÷(上班天数*8小时）2.节假日加班：根据公司情况调整为按平时日工资的2倍计算。3.周末日加班：按平时日工资的1.5倍计算。九、薪资确立与审批1.员工的薪资由总经理确定和批准。2.员工岗位工资及其它附加工资每年年底由主管领导根据考核结果确定。每次薪资变动应履行审批程序，并及时将变动情况以书面形式存入员工档案。3.员工薪资确认及审批中以下人员不在调薪范围：①.年终业绩考核不合格者。②.调薪当月办理调离手续者。③.因病、生育、学习等原因不在岗全年累计5个月（含5个月）以上者。④.工作时间未满3个月者。⑤.受到惩戒处分者。⑥.全年事假累计15日以上、旷工连续2日以上、迟到早退累计20次以上的员工。4.新进公司员工的试用期薪资由行政部先考核上班，经过试用期被正式聘用的，执行公司正式薪资标准，且试用期间按正式工资待遇补齐。薪资的支付规定：①.薪资的计算时间为每月的月初日发放；薪资支付日当天若逢节假日，则休假日的前一天（或后一天）发放。②.新员工进入公司当月按实际出勤天数计算薪资，每天的薪资以月薪除以上班天数确定。工作不满7天者不支付当月薪资，下月也不补发。③.员工由于离职或发生内部调动、停职、复职及死亡等，严格按实际出勤天数发放薪资。④.公司与员工发生解除劳动合同等事项，应依据所签订的《劳动合同》和公司有关规定等支付经济补偿金或生活补助费，其支付的经补偿金或生活补助费，应以基本工资额度计数。⑤.下列各项每月直接从员工个人薪资中扣除：个人薪资所得税；各类罚款；个人应支付的养老保险金；个人应支付的失业保险金；个人应支付的医疗保险金；每月应偿还公司的借款、或其他扣款、罚款。华为公司治理状况分析目录一、总体概况 3（一）公司简介 3（二）发展历程 4（三）业务领域 5（四）核心理念 5（五）高管信息 6二、公司治理结构 7（一）股东大会制度 7（二）董事会制度 8（三）董事会专业委员会 9（四）监事会制度 13（五）轮值CEO制度 14（六）独立审计师制度 14三、轮值CEO制度分析 15（一）提出的背景 15（二）对轮值CEO制度的评价 15四、员工持股制度 16（一）员工持股的优点 16（二）员工持股的缺点 16五、公司治理的重要性 17六、内部控制结构 19（一）控制环境 19（二）风险评估 19（三）控制活动 19（四）信息与沟通 20（五）监督 20七、内部控制制度存在的问题 21（一）缺乏健康的内部控制环境 21（二）信息的传递和沟通失效 21（三）财务监管制度的不完善 21（四）内部控制体系不完整 21八．内部控制制度的建议 22（一）建立健康的内部控制制度 22（二）建立有效的信息传递和沟通 22（三）提高财务监督力度 22（四）制定和完善公司的内控体系 22一、总体概况（一）公司简介华为技术是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。（二）发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。1989年，自主开发交换机（PBX）。1994推出C&C08数字程控交换机。1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。2021年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2021年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。2021年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。2021年，当时最薄智能华为AscendP1S发布，厚度6.7mm。2021年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。2021年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能。2016年6月8日，《2021年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东在深圳接受媒体采访时披露：2021年上半年，华为智能销售量6056万台，较上年增长了25%；营收为774亿元人民币，较上年增长了41%。2021年8月，全国工商联发布“2021中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。（三）业务领域1.运营商网络营商网络业务，华为已经是世界第一。今年上半年，爱立信完成营收1063亿瑞典克朗，约合人民币819亿元；华为实现销售收入2455亿元人民币超出爱立信三倍。在前辈爱立信面前，华为已经是高不可攀的巨人。2.企业解决方案企业解决方案业务，华为成为仅次于思科的世界第二。经过30年的发展，思科已经成为全球领先的网络解决方案供应商，坐上了全球网络交换机头把交椅的宝座。这块业务在华为的版图中，目前体量最小，但发展势头最猛，目标是在2021年做到100亿美元，而这些市场都需要从思科手里抢。3.消费者终端费者终端业务，华为成为世界第三。在消费者终端业务上，华为把目标定位苹果，三星不是其目标。原因很简单：在任正非眼里，三星档次不够，只有注重创新的苹果才是华为真正的竞争对手。（四）核心理念华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。（1）聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；（2）创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；（3）稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；（4）和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。（五）高管信息董事会姓名职务孙亚芳董事长郭平副董事长、轮值CEO徐直军副董事长、轮值CEO胡厚崑副董事长、轮值CEO任正非副董事长、CEO徐文伟常务董事、公司战略Marketing总裁李杰常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁丁耘常务董事、产品与解决方案总裁孟晚舟常务董事、CFO陈黎芳董事、公共及政府事务部总裁万飚董事、俄罗斯地区部总裁张平安董事、电信软件业务部总裁余承东董事、消费者BGCEO李英涛董事、2021实验室总裁李今歌董事、亚太片区总裁何庭波董事、海思总裁、2021实验室副总裁王胜利董事、欧洲片区总裁、华为技术有限责任公司（荷兰）董事长监事会梁华监事会主席、审计委员会主任、首席供应官、全球技术服务部总裁周代琪常务监事、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任任树录常务监事、首席后勤官尹绪全常务监事、采购认证管理部副总裁田峰监事、片区联席会议管理团队常务成员邓飚监事、质量与流程IT管理部总裁、公司可持续发展委员会主任宋柳平监事、首席法务官易翔监事、区域管理部总裁从上表中可以看出，华为公司的董事会中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四条规定：有限责任公司设董事会，其成员为3~13人，可以看出，华为公司在设置董事会的人数方面超出规定，可以做出适当的调整。在监事会中设有监事8人，满足《公司法》中规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。除此之外，从上表格中也可以看出，华为公司的职员万飚，他及担任董事会成员，同时也是监事会的成员，显然这不满足要求，华为公司也可以做出相应的调整，从而能够更好的让监事会发挥监督的作用。二、公司治理结构（一）股东大会制度1.华为股东大会简介股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。目前持股员工代表会成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、宋柳平、周红、陈军、惠椿、彭中阳、李刚。2.华为股东大会运作2021年，持股员工代表会举行了1次会议，通过了关于年度利润分配、增资等议案。（二）董事会制度1.华为董事会简介董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。2.华为董事会运作2021年，董事会共举行了10次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、专业委员会成员构成及运作情况、薪酬激励等事项进行了审议和决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。2021年，董事会常务委员会共举行了12次会议。（三）董事会专业委员会董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。1.人力资源委员会（1）人力资源委员会简介人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括：在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；员工健康与安全的政策和日常管理指导；人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。（2）人力资源委员会运作人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管、各部门人力资源主管、相关领域专家列席。2021年，人力资源委员会共举行了12次会议，在人力资源战略管理、重大政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。2.财经委员会（1）财经委员会简介财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会主要职责包括：对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。（2）财经委员会运作财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2021年，财经委员会共举行了12次例行会议和2次专题会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、邹志磊、阎力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.战略与发展委员会（1）战略与发展委员会简介战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。战略与发展委员会主要职责包括：公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；公司业务组合管理和范围管理；公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。（2）战略与发展委员会运作2021年，战略与发展委员会共举行了12次例行会议和1次专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，沿着既定的战略目标，进一步深化了企业业务发展战略，增强了运营商业务产业发展布局，推进了消费者业务面向全球打造中高端品牌；在此基础上，继续致力于做大产业，布局未来，支撑公司面向未来长期发展。战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。4.审计委员会（1）审计委员会简介审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会主要职责包括：审批年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。（2）审计委员会运作审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2021年，审计委员会共举行6次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、反对腐败相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、地区部内控改进述职、流程架构和流程管理工作、内控Top问题改进进展等专题报告，通过员工反腐教育、重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。审计委员会成员共10名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为周代琪、任树录、李建国、尹绪全、田峰、宋柳平、易翔、李今歌、惠椿。（四）监事会制度1.华为监事会简介按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员由全体持股员工代表选举产生，目前共8名。监事会成员包括监事会主席梁华，常务监事周代琪、任树录、尹绪全，监事田峰、邓飚、宋柳平、易翔。2.华为监事会运作2021年，监事会共举行了3次会议，对公司财务状况进行了审视和评估，并听取了公司相关监督平台部门和海外子公司监督型董事会的汇报；对2021年度董事、监事履职情况进行了评价。监事会成员列席了10次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：梁华、周代琪、任树录、尹绪全。2021年，监事会常务委员会共举行了4次会议。（五）轮值CEO制度公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2021年，每位轮值CEO轮值期如下：胡厚崑：2021年10月1日~2021年3月31日徐直军：2021年4月1日~2021年9月30日郭平：2021年10月1日~2021年3月31日（六）独立审计师制度审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。三、轮值CEO制度分析（一）提出的背景为了说明自己将不会让自己的子女接任公司职位，也为了改变公司以往那种领导指挥员工操作的现象，面对着自己即将退休的职业生涯，任正非提出了CEO轮值制度。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。（二）对轮值CEO制度的评价1.轮值CEO制度的优点CEO轮值制度很好回应了公众对于任正非会让自己的子女接任公司职务的这一质疑，CEO轮值制度也不会让任正非自己一个人决定公司一切事物，这样我觉得轮流的制度相当于分散了一部分控制权，使公司更加民主化。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。这对于当今各大公司频繁更换CEO的现象得到了很好的解决，轮值结束并没有退出核心层，而且这样可以使优秀的员工可以在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。不会被随意更换，使公司可以持续稳定的发展。2.轮值CEO制度的缺点采取这样的制度，一部分是分散了控制权，可是轮值CEO当值期间在解决的事，轮到下一位当值的CEO时，这个事情还没有解决完成，就可能还得原来处理的人继续处理，毕竟原来当值的CEO比较熟悉，所以我觉得并不能很清楚的划定CEO的当值时间。而且在职的CEO如果想要实施一个长期的项目，但因为自己轮值只有四个月，会使项目实施出现困难，在民主的同时决策的效率也会变得低下。而且轮值CEO的人选我觉得对公司的发展也有很大的影响。四、员工持股制度华为技术，它并不是一家上市公司，它才去的方式是员工持股，而这种员工持股有其优缺点，下面是关于员工持股的利弊分析

：（一）员工持股的优点1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面。

华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2.从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自

2004

年开始至2021

年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股

63.74

亿股，总计增资

275.447

亿元。其中，2021

年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发

17.35

亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037

亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。（二）员工持股的缺点

1.

员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系。2.员工持股制度会产生特有的负面激励

。首先，使企业股本的筹集成本增加。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。3.员工持股制度会增加企业交易的费用和成本

首先，造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。4.持股制度使员工缺乏必要的风险分散

员工加入持股计划后,不但将自身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。五、公司治理的重要性公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。1．良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件

国有企业建立合理的经济型公司治理结构，可以较好的理顺所有者、董事会和经理人员三者之间功能以及责、权、利关系，使得企业的各项决策都遵循科学思想，符合相应的法律法规所规定的程序，符合企业的发展目标。同时良好的公司治理结构可以使得国有企业自身的运作进入良性循环，企业的资源得到优化配制，效率提高，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。2．

良好的公司治理有助于降低代理成本良好的公司治理结构必然妥善处理政府-国家所有者-公司之间的关系，建立有效的委托代理机制，进一步规范委托代理制度，减少委托代理层次，简化委托代理程度，降低代理成本，提高企业的经济利益。同时加大人事制度改革，加快职业经理人市场的建立，使得企业的经理人员有来自于市场竞争的压力。进一步完善和强化对企业经理人员的激励和约束机制，通过薪酬设计，使得经理人员的薪酬的一大部分与企业的收入相挂钩，与市场相挂钩，使得经理人员的个人利益最大化与企业的长远价值相联系。通过加强董事会和监事会的建设，强化其监督职能，引入外部独立董事，对经理人员的行为进行必要的约束。这样，当经理人员和企业的目标一致时，就可以提高效益，降低成本。3．

良好的公司治理结构有助于股权结构的合理化国有企业要建立完善的公司治理结构，就要引入更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本，降低国有股权在企业中的比例，促进企业股权多元化。随着国有股权比例不断降低，当其他的非国有股权拥有公司多数比例时，其将有足够的动机和积极性关注企业资产的使用效率，国有股权因此可以实现保值增值。同时国有产权不占控股地位，还可以间接强化国有产权的所有者约束，弱化其在公司治理结构中的不良效果。4.

良好的公司治理结构有利于企业财务目标的实现好的公司治理结构被当作增强经济活力，提高经济绩效的基本手段。现代企业管理理论认为，企业经营目标的实现是不同利益主体各自权益相互协调的结果。企业本身所含的利益主体的平等性和独立性要求治理结构主体之间也是平等独立的关系。股东至上的公司治理结构单纯追求股东权益最大化的财务目标，忽视其他利益主体的权益，最终将影响企业业绩和可持续发展。有利益相关者共同参与的共同治理结构强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益则都能有所增加。这样，公司财务管理达到了一种良性循环。

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健全的公司治理结构是内部控制有效运行的保证健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。六、内部控制结构华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。（一）控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。（二）风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。（三）控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过通过和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。（四）信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责