战略研究与创业研究的融合战略创业研究脉络梳理与模型构建

战略研究与创业研究的融合战略创业研究脉络梳理与模型构建

一、相关研究理论2007年，美国《战略管理杂志》的姐妹出版了《战略创业杂志》，首次出版了基于战略和创业研究的研究成果，并给出了战略创业的概念，以及如何整合战略和创业以创造价值。这两个问题包括：它们是什么价值以及整合后的价值。《战略创业杂志》的创刊激发了战略管理和创业研究学者研究战略创业问题的兴趣。虽然战略创业(strategicentrepreneurship)研究源自于公司创业(corporateentrepreneurship)、公司内创业(intrapreneurship)、公司创业投资(corporateventuring)与创业导向(entrepreneurialorientation)(Lumpkin和Dess,1996)等方面的研究与探讨,但学者们并没能就战略与创业究竟是否应该融合这个问题达成共识。早在2000年,Shane和Venkataraman曾建议创业研究应该与战略管理研究分开进行,但更多的学者(如Hitt等,2001和2002;Ireland等,2003和2009;Choi和Shepherd,2004)持反对意见,认为战略研究和创业研究应该整合在一起。他们的理由是:在创业过程中,企业必须进行资源整合(Barney,2001),并构建新的能力(Teece,2007)以确保自身的生存与发展。同时,企业要想构建竞争优势,必须在自己的战略管理实践中体现企业家精神或创业精神(Zahra等,2003)。鉴于以上争论,有学者开始思考整合研究战略和创业是否可行的问题。由于公司创业与企业战略之间的关系比较模糊,再加上对战略创业的认识不一,因此,学者们没能就创业是不是企业的一种战略这个问题达成一致意见(Foss等,2008)。此外,在战略创业研究框架问题上也存在一些分歧。一些学者认为战略创业是一个价值创造过程,另一些学者认为战略创业是寻求机会的探索活动和追求优势的开发活动的整合(Ireland和Webb,2007),而还有一些学者则认为战略创业研究应该兼顾前因与结果问题(Luke和Veneynne,2006)。正是由于存在诸多争议,因此很有必要对战略创业的研究脉络进行梳理,理清战略与创业两者之间的关系,并提出合理的战略创业研究框架。二、战略与创新的结合(一)关于战略创业根据本文的研究目的,首先界定战略创业的内涵1。早在20世纪90年代,就有学者提出应该把战略管理研究与创业研究整合在一起的观点,如Barney(1991)和Peteraf(1993)从资源观以及Teece等(1997)和Pisano(2000)从能力观分别阐述了创业研究与战略管理研究的交叉问题。遗憾的是,他们并没有正式提出战略创业的概念。Ireland等(2001)是最早提出“战略创业”概念的学者。他们(2001)在美国《AcademyofManagementExecutive》上撰文提出了战略创业研究的六大主题,即创新(新想法付诸实施)、网络(获取资源的途径)、国际化(快速扩张)、组织学习(转移知识、开发资源)、成长(推进成功与变革)以及高管团队与治理(确保战略的有效制定与执行),并且认为企业为了创造财富而把寻求机会和追求战略优势的活动整合在一起的行动就是战略创业。Hitt等(2001和2003)也认为,战略与创业的融合是战略研究领域和创业研究领域的大事件,不仅能够体现战略对优势的追求,而且更能反映创业对机会的把握,既能体现企业的战略性创业活动,又能反映企业的创业性战略行为,而所有这些活动和行为主要是由创业导向引发的。战略创业这一概念主要包含以下两方面的内容:一是对创业战略制定的拓展,整合各种不同的战略;二是体现一种在迅速变化的环境中快速决策的能力。Ireland等(2003)重新对战略创业的结构要素进行了剖析,把战略创业分解成创业心智、创业文化与创业领导、战略性资源管理以及运用创造力与发展创新四大结构要素,并且认为这四大战略创业结构要素相互影响,共同作用于寻求机会和追求优势的活动和行为。Luke(2005)对战略创业的内涵进行了界定。他认为,战略创业是企业寻求创业机会与追求竞争优势的组合性行为。在此基础上,Luke和Verreynne(2006)进一步阐述了战略创业的组成要素,明确了创业机会和竞争优势的潜在来源,并且还强调指出:企业必须保持战略创业各不同构成要素之间的动态平衡,这样才能识别潜在机会并建立和保持竞争优势。他俩又把战略创业的核心要素分为基本要素和支持要素两大类,前者包括识别机会、创新、承担风险、弹性、愿景和成长,后者包括战略、文化、品牌、卓越运营、成本效益和知识传播与应用。Dess和Lumpkin(2005)从创业视角对战略创业进行了研究,并且认为:战略创业是企业通过寻求机会来创造价值的一系列创业行为和过程,创业导向是战略创业的前因。Ireland和Webb(2007)从创业的“探索性活动”视角和战略的“开发性活动”视角,把战略创业定义为由为寻求创业机会而开展的尝试、发现、承担风险和创新等探索性活动以及为追逐竞争优势而开展的改进、执行、提高效率等开发性活动所组成的战略性创业活动,并且认为战略创业具有两大目标:一是机会寻求,二是追逐优势。Ireland等(2009)从公司创业视角把战略创业定义为公司在不确定环境下从战略视角采取的一系列创业行为,并且认为公司高管的战略愿景和公司的创业组织结构(主要是创业团队)决定公司的战略创业行为。由上可见,战略创业是企业通过开展探索性活动来寻求创业机会,通过从事开发性活动来谋求竞争优势,并通过把两者整合在一起来创造价值的战略性创业行为。战略创业强调在寻求创业机会与谋求竞争优势之间的平衡,因而有利于创建双元型组织(ambidextrousorganization)。(二)战略管理与创业管理的基本内涵随着战略研究的不断深入和创业研究的持续发展,战略或战略管理和创业研究逐渐呈现出融合的趋势(Hitt等,2001;Ireland等,2003;Ireland和Webb,2007;Foss等,2008)。Luke(2005)在有关战略与创业研究演化的探讨中解释了两者之间是如何交叉和融合的。本文根据Luke的研究(参见表1),并借鉴Meyer等(2002)的研究,从交叉、包容和整合三个方面来解释两者之间的交叉融合。首先,在交叉层面,既要强调分别把创业研究和战略管理研究作为独立的研究领域的重要意义,又要注重这两个领域的交叉点,如两者都强调创新性、风险承担性和行动超前性(这是创业导向的三个基本特性)。战略管理的研究焦点在于通过构建可持续竞争优势来提升绩效,而创业研究的焦点则在于创新,其逻辑起点就是机会识别和开发,也即创业者如何通过识别和开发机会来创建新企业或者开拓新事业。Meyer等(2002)认为,创业和战略管理之间存在共有要素集合,两者可以通过相互交流和相互借鉴来促进彼此的发展。其次,在包容层面,战略研究本身就包含战略管理和创业管理两方面的内容,而新事业的开拓或者新企业的创建本身就是战略管理的核心内容,创业管理有可能成为战略管理的核心内容和战略管理研究的一个重要分支。创业管理聚焦于机会识别与开发以及企业如何有效地整合内外部资源来创造创新产品,其基本目的就是提升企业构建可持续竞争优势的能力;而战略管理则关注企业组织内部的战略制定与实施,涉及战略选择、更新与反馈等一系列过程。很明显,创业管理所关注的问题,正是企业在战略制定和执行过程中要善加解决的问题。最后,在整合层面,战略管理研究和创业研究作为两个独立的研究领域各有特点,但两者处于整合层面的共有要素和研究内容却更具研究价值,这在一定程度上体现了战略管理和创业研究共同的管理实践目标,即两大领域的整合旨在通过识别机会和开发以及构建优势来创造价值和财富(Hitt等,2002)。因此,创业研究注重的创新性、风险承担性和行动超前性或者说创业导向水平,都是企业在战略制定和实施过程中必须关注的要素。总之,整合了创业研究和战略管理研究的战略创业研究不仅能够展现创业研究和战略管理研究的各自特点,更为重要的是,还能形成两者的交叉面,从更高层次体现战略创业研究自身的特色与目标。此外,需要说明的是,战略管理主要关注企业在不断变化的环境中如何采取战略行为来构建可持续竞争优势的问题,因此,主要强调可持续竞争优势的构建;而创业研究则关注及时发现甚至创造机会并动员资源对机会进行开发,因此,主要强调对机会的探索和开发利用。而对机会的追逐也是企业战略行为的一个重要表现形式。因此,战略管理与创业相互补充、相互依存,具有较强的不可分割性。两者结合的结果——战略创业,自然有利于企业实现财富最大化和绩效最优化。三、战略创业研究的主题本文主要按照时间顺序和研究主题来梳理战略创业研究的发展脉络。笔者分析发现,现有战略创业研究主要涉及七个主题,它们分别是资源、能力、过程、内容、构成维度、核心要素以及活动(探索性与开发性)。现分别阐述如下。(一)资源观与战略创业基于Penrose关于资源的研究,Barney(1991)进一步提升了资源观的相关研究价值,并确立了资源基础观在战略管理研究领域的重要地位。同时,创业研究领域也有学者(如Timmons2)开始运用资源观来研究创业问题,并且认为资源是创建和发展企业的关键要素,而且在一定程度上决定创业者对机会的识别、认知与把握。虽然那时还没有战略创业的概念,但学者们已经认识到资源在战略管理和创业中的地位和作用,它不仅是战略管理的前提以及战略实施的保障,更是创业者或创业企业赖以生存和发展的基础。关于资源观的研究为后来构建基于核心要素的战略创业模型奠定了良好的基础。(二)战略创业能力观在资源观之后,Teece等(1997)以及Eisenhardt等(2000)提出并丰富和发展了能力观理论。根据能力观,静态的资源既不能保证创业企业在市场上的有效运营,也不能保证企业构建可持续竞争优势,只有不断增强的能力才是企业不断识别机会并获得可持续竞争优势的来源。这些学者认为,战略创业研究应该更多地关注战略性创业能力,而不是对资源的简单加总或整合。战略创业能力观强调能力对于识别和开发机会以及企业构建可持续竞争优势的重要意义,强化了能力在创业和战略管理两大领域的基本作用。关于能力观的研究为后来构建基于探索性和开发性活动的战略创业模型奠定了基础。(三)管理生长的指标Eisenhardt等(2000)基于过程视角研究了战略创业的六个基本步骤,即即兴创作(improvisation)、相互适应和合作(co-adaptationandcollabo-ration)、市场匹配(patching)、再生(regeneration)、试验(experimentation)和即时调整(time-pacing)。所谓即兴创作是指管理者在已有框架的约束下进行弹性运作的能力。在多变的环境中,为了及时对动态变化的市场做出反应,管理者必须利用机会进行创新;相互适应与合作是指通过资源配置与共用来增进联盟、网络和企业内外部关系的协同配合,这是实现成长的必要步骤;市场匹配是指企业在充分认识和克服自身应对内外部变化方面的缺陷的基础上,积极采取行动来适应市场变化;再生是指企业要在持续变化的环境中不断发现和利用新的机会来巩固自己的竞争地位;试验是指企业应该善于尝试新的观念和开展失败学习;而即时调整则是指通过有规则的渐进式变革来确保组织活动的有序增值。Eisenhardt等人通过以上六个步骤把战略与创业联系起来,在基于过程视角阐明战略创业内涵的同时还拓展了战略创业的外延。(四)资源创造型的战略创业研究Ireland等(2001)首次提出战略创业的概念,并基于创业与战略管理的交叉内容,从研究内容的视角阐明了战略创业研究应该关注的焦点问题。他们认为,战略创业应该关注六方面的内容,即创新(创造和执行新想法)、网络(获取资源的渠道)、国际化(快速适应和扩张)、组织学习(传播知识与开发资源)、成长(激励成功与变革)、高管团队及治理(确保战略的有效制定和实施)。其实,这六方面的研究内容都聚焦于Barney(1991)提出的资源观中的资源(通过网络获取)以及Teece等提出的能力观中的能力(通过学习获得),并在一定程度上拓展了前人界定的战略创业研究范畴。随后,Hitt等(2001)在Ireland等(2001)研究的基础上又进一步确定了战略创业研究四个方面的内容。首先是外部网络与联盟,主要包括与企业上游供应商和下游客户的关系联盟以及与竞争对手的关系。网络有两大作用:一是通过构建外部关系来赢得信任,为企业获得合法性,并为企业带来有利于追逐潜在机会的资源;二是通过网络关系促进企业学习以增强能力。其次是资源与组织学习。一些战略管理学家(如Barney,2001)和创业学者(如Zahra等,2003)均认为,资源和能力是企业构建可持续竞争优势的重要手段,尤其是战略性人力资源和知识资源。通过获取式学习(acquisitivelearning)和实验式学习(experimentallearning)形成的动态能力会对企业的绩效产生重要的影响。再者是创新,作为战略管理的永恒话题和创业研究的核心问题,创新是新老企业适应变化多端的市场的永恒法宝,也是企业出奇制胜的关键手段,成功的创新不仅可以为企业开拓新的市场和创造新的机会,而且还能驱动企业出于战略考虑不断创业,并实现战略更新(strategicrenewal)。最后是国际化。国际化战略或者说国际创业已成为本世纪企业实施“走出去”战略的主旋律,随着世界经济一体化和全球化发展进程的不断加快,许多企业从战略层面来审视发展路径,并且把国际化视为发现或创造机会、提升企业绩效的重要途径。(五)创业智力与创业文化Ireland等(2003)借鉴Hitt等(2001)的研究,运用社会资本理论、资源基础观、创业学习与创业认知理论,把企业成长、财富创造和竞争优势构建纳入一个整合研究框架,探讨了它们与战略创业的关系,并且首次提出了战略创业的四个构成维度——创业心智(entrepreneurialmindset)、创业文化与创业型领导(entrepreneurialcultureandentrepreneurialleadership)、战略性资源管理(managingresourcesstrategically)以及运用创造力和发展创新(applyingcreativityanddevelopinginnovation),并且认为这四个维度相互影响并共同作用于机会和优势寻求与财富创造。创业心智是指在不确定环境中寻找机会并整合、运用资源来开发机会的行为意识,主要包括创业洞察力、创业警觉性和资源使用柔性;创业文化与创业型领导是指驱动并支持企业寻求创业机会以促进创新并催生创造力的文化和领导行为,其中的创业文化强调鼓励新想法和创造性思维产生、勇于承担风险并容忍失败、促进学习和持续变革,而创业型领导则强调以寻求机会和优势为目的并通过采取影响他人的战略性行为(如资源管理)来实现目标,并且通过培育创业能力、保护当前商业模式下的创新等把创业与战略管理结合起来并实现两者的高度统一。很明显,创业心智植根于特定的创业文化,两者相互交织在一起。创业文化主要来自创业型领导的激励,而只有创业型领导采用创业心智模式,创业文化才能在企业中得到发展与成长。战略性资源管理是指对人力资源、财务资源和社会资本的有效管理与利用。企业通过构建资源组合或资源池、整合资源、优化利用资源,即对资源的战略管理,来搜寻机会和构建优势。运用创造力和发展创新主要强调企业应该从战略的高度来认识创新的作用。创新是企业对市场机会做出积极反应的过程,而创造力作为创新的基础,当然会影响破坏性创新(destructiveinnovation)和持续创新(sustaininginnovation)的数量和质量,而且受战略性资源管理的影响。破坏性创新和持续创新是创造财富的主要驱动因素,它们之间的整合与平衡,是战略创业的重要特征。(六)支持要素是战略创业的基本特征Luke在2005年提出了战略创业的核心要素观。次年,Luke和Verreynne(2006)又进一步阐释了Luke的战略创业要素观,并且认为战略创业的进行和发展需要许多要素来支撑,这些要素可分为核心要素和支持要素(coreelementsandsupportelements)两大类。核心要素主要包括机会识别、创新、风险承担、柔性、愿景和成长,而支持要素则包括战略、企业文化、品牌、卓越运营、成本效益和知识的传播与应用。这两类要素相互联系、作用,共同促进战略创业。机会识别离不开创业警觉性与机会评估;创新就是创意的商业化过程,有利于构建竞争优势;风险承担必须基于分析和判断,还要有承担风险的意愿;柔性为变革所需,有利于构建可持续竞争优势;愿景是对企业未来存在价值的判断与思考;而成长则体现为企业绩效的改善、业务规模的扩大和利润的增长。这些核心要素要发挥作用,都离不开支持要素的支撑。只有设法让这12种要素共同发挥作用,才能帮助任何规模的企业建立并保持竞争优势。因此,这些要素是战略创业的基本特征要素,既是战略创业未来研究的基础,又是比较和鉴别企业开展战略管理和创业活动的标准。战略创业的结果和价值是由这些要素的合力共同决定的。研究战略创业要素的目的就是要深入剖析战略创业的内部结构及其内在机理,对于战略创业成为一个独立的研究领域具有重要的意义。战略创业要素研究不但能明晰战略创业的构成要素,明确创业机会和竞争优势的潜在来源,并且还强调要想取得战略创业成功,就必须保持各构成要素之间的动态平衡,这样才可能建立和保持竞争优势。(七)探索性与开发性的活动平衡Ireland和Webb(2007)认为,持续创新是企业不断实施战略创业的有效路径,并据此提出了战略创业的两大构成活动,即寻求机会的探索性活动(explorativeactivities)和谋求优势的开发性活动(exploitativeactivities)。探索性活动与开发性活动的相互交织与动态均衡有利于持续创新。探索性活动包括搜寻、发现、尝试与选择等活动,而开发性活动则包括完善、执行、提高效率等活动。前者的本质是尝试新事物,具有较强的不确定性,而且过程漫长,而后者的本质是改进和提高已有能力,其回报具有确定性且过程较短。在战略创业中,企业必须保持这两种活动之间的平衡,在不断探索的基础上开发新的产品和流程,并形成持续的创新流,力争在技术上持续领先竞争对手。通过不断开展分散的探索性活动与聚焦的开发性活动,把所获得的新知识与已经掌握的现有知识整合在一起,并且培育和发展新的能力。在环境相对稳定的情况下,企业往往致力于逐步扩展自己的知识基础,不断开发利用现有的竞争优势,以满足新的市场需求;而在环境不确定的情况下,企业往往通过开展探索性活动来识别有价值的机会。这两种活动要求不同的运营方式、组织结构和组织文化。因此,企业通常可以利用运营、结构、文化三种机制来实现探索性活动与开发性活动的平衡,从而取得成功实施战略创业的潜能。上文以时间为序梳理了基于不同视角的现有战略创业研究的发展脉络,不难发现不同视角的研究各具特点,但Eisenhardt等(2000)、Ireland等(2001)、Hitt等(2001)以及Ireland等(2003)的研究产生了较大的影响,它们不仅指出了战略创业研究的内容以及战略创业的构成维度,而且更重要的是,还揭示了不同研究内容之间的关系,理清了战略创业研究的基本逻辑。因此,本文认为有必要对这些研究进行对比分析,以明晰战略创业研究的基本演进脉络(参见表2)。四、timmos的创业三要素模型及应用机理在以上脉络梳理的基础上,本文根据Timmons的机会、资源、团队创业三要素模型来构建战略创业研究模型3,以供后续战略创业理论和实证研究参考。Timmons(2004)构建了著名的以机会、资源与团队为主要驱动因素的创业三要素概念模型(参见图1)。Timmons的这个模型也包含环境(见左侧模型下方)这一影响创业过程的重要因素,从而把创业研究所关注的焦点放在了机会、资源、个人/团队、组织与环境上。Timmons认为,任何成功的创业都离不开创业者的领导与指挥,创业者必须在机会、资源与团队三者之间保持均衡,并且在商业(或创业)计划中反映机会、资源和团队这三种主要创业驱动因素的特点。企业要想取得创业成功,就必须从战略高度动态调整机会、资源与团队之间的关系,不仅要确保关系变化的连续性,而且更要保持三要素间的互动性,这样才能保证企业的战略创业行为取得成功。同时,Timmons模型也重点强调了企业会基于现有业务战略性地实施创业行为,通过开展创新活动、营造创新氛围并创建灵活的组织结构来扩展现有业务或者创建新企业或者子公司,进而通过能力转移来有效整合机会、资源和团队这三个要素,最终取得战略创业的成功。借鉴Timmons的创业三要素模型,本文认为,战略创业的研究架构也应该包含前因变量、构成要素与结果变量三大部分。战略创业的前因变量主要包括Timmons所阐述的对战略创业影响较大的创业机会、创业资源与创业团队;构成要素由寻求机会与追逐优势组成;而结果变量则包括竞争优势、绩效、成长与财富创造等内容。它们之间的作用机理对于解释战略创业的本质具有重要意义。而在本研究构建的模型中,企业根据自己的战略选择实现的创业成长以及财富创造,对于战略创业的有效实施具有良好的指导和反馈作用,因此,本文以虚线来表示这种作用。毫无疑问,企业的内外部环境对于变量之间的作用关系产生重要的影响,并且在一定程度上决定变量间影响的方向和力度。因此,笔者把创业环境纳入本文所构建的战略创业研究模型(参见图2)。(一)战略管理、创业的要素通过对相关文献的回顾,我们发现团队、资源和机会对于战略管理和创业都是关键的要素,这些要素不仅能决定企业战略的制定和执行,而且还能决定创业的成败。因此,这些要素对战略创业也同样意义重大。1.差异化创新在战略创业过程中,为了适应外部环境的变化并迅速做出回应,企业必须通过为市场和顾客提供新的产品和服务来抓住新的机会。因此,对于战略创业而言,创业机会是创新的来源,而创新也能为企业创造新的创业机会,两者之间具有正反馈效应。机会往往来源于未被严格定义的市场需求或是未被利用或未被完全利用的资源或能力,或者来源于所谓的价值创造能力(valuecreationcapability)(Shane,2005)。因此,战略创业机会极有可能来源于差异化创新,也可能源自于新的资源组合。具体而言,战略创业机会有三种来源,一是感知(perception),二是发现(discovery),三是创造(creation)。机会感知是指感觉到市场上业已存在的需求或未被完全利用的资源;机会发现是指通过搜寻识别到某个或某些特定市场机会或特定的资源;而机会创造则是指在战略创业过程中,通过匹配原来不相关的需求与资源来创造机会。只要是创业机会,都有自己的生命周期(Shane,2003);环境变化和创业者的个人因素也会影响创业机会(Shane和Venkata-raman,2000),因此,战略创业者或战略创业企业必须善于发掘潜在的机会来源,并且通过组织学习来培养新的能力,为实施战略创业做好准备(Hitt等,2001)。2.资源开发与利用是企业发展的基础和基有价值、稀缺、不可替代和不可模仿的资源是企业可持续竞争优势和高额利润的来源(Barney,1991)。在战略创业过程中,企业必须通过合作或者缔结战略联盟来获取具有上述特性的资源,并进行优化配置与利用,以发挥资源的最大效能。只有这样,企业才能不断开拓新业务和创建新事业,构建可持续竞争优势并实现利润最大化(Ireland等,2003)。此外,企业还可以通过酌情开展探索性和开发性活动来获取为实施战略创业所必需的创业资源。通过搜寻、发现和创新利用资源等一系列探索性活动,企业能够发现资源的价值并利用好资源;而通过改进和优化利用或组合资源等一系列开发性活动,企业就能最大限度地实现资源的价值。这也就是Ireland和Webb(2007)所强调的“企业要想实施战略创业,就必须对资源进行战略性管理”的观点。3.战略决策意识创业实践和研究都证明,团队创业的成功率要大大高于个人创业,因为创业团队比创业者个人积累了更丰富的经验,掌握了更加多样化的技能,并且具备更强的风险承担能力和运营能力(Bygrave,1997)。创业在很多情况下就是以创业团队为主体的市场行为,因此,本文认为,战略创业团队就是不断追求机会、追求优势和创造差异化绩效的集合体。对创业团队而言,一是要注意团队成员的心理特质,找出他们之间的异同点和互补因素;二是要从不同成员的社会背景出发了解他们的背景对战略决策的影响,尽可能化解因不同背景造成的战略决策冲突(Chandler等,2005)。战略创业团队应该具有创业警觉性,善于在不确定、动态变化的环境中发现甚至创造机会;具备完备的创业心智,敢于冒险,勇于承担风险;具有创业家精神,善于学习,不断创新;应该由创业型领导者来担任领导。领导战略创业团队的创业型领导者应该善于倾听和采纳不同的意见、化解矛盾,通过运用不同的领导风格来影响他人战略性地管理和利用资源,促使团队培育动态能力和竞争力、发挥创造力、不断创新并构建竞争优势(Ireland等,2003)。(二)两者强调竞争优势不同战略创业就是从战略的高度去开展一系列创业活动(Ireland等,2003),同时也是一种富有创业心智且不断构建创业文化的战略活动(Hitt等,2000和2001)。战略管理强调为获取高绩效而构建并保持竞争优势,而创业则重在发现或创造并开发利用机会。战略管理和创业都注重追求竞争优势,但两者的侧重点不同:战略管理侧重于通过开发和利用既有竞争优势来开展创业活动或开创新事业,而创业则侧重于追寻竞争对手还没有注意到或还没有充分开发的机会,通过开展探索性活动和开发性活动来构建未来的竞争优势并确保其可持续性(Ireland等,2003;Ireland和Webb,2007)。因此,战略创业的构成要素包括寻求机会(opportunity-seeking)和追逐优势(advantage-seeking)。(三)确立竞争优势、创造核心资源与能力,确保企业持续和升级战略创业的结果主要有竞争优势的构建和保持、企业成长、高绩效和创造财富等(Hitt等,2001;Ireland等,2003和2009;Ireland和Webb,2007)。但Foss等(2008)认为,竞争优势是企业实现成长、创造超额绩效和财富的前提,绩效也是财富的表现。因此,战略创业的结果是获得竞争优势和创造财富。Barney(1991)和Teece等(1997)早就强调指出,有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的核心资源与能力是企业可持续竞争优势的来源。企业通过资源整合、优化配置和利用培育的动态能力能够确保自身竞争优势的持续与升级。企业所创造的财富主要表现为:一是财务绩效(Luke和Verreynne,2006),可用资产报酬率、盈利率、现金流等财务指标来测度;二是对社会的贡献和顾客对企业产品和服务的满意度等非财务指标,可用企业社会责任、社会认可度以及顾客满意度等来测度。企业要想高效率地构建可持续竞争优势,创造尽可多的财富,就必须把战略管理与创业整合在一起。创业与战略的融合,不仅为企业成长所必需,而且更是企业创造价值的重要手段。(四)优化和提高企业的环境适应能力创业环境复杂、多变,既能为企业带来机会,又潜藏着威胁(Hitt等,2002)。创业过程是一种动态过程,环境对创业过程的影响具有很大的不确定性(Davidsson和Wiklund,2001)。创业过程中会发生各种难以预测的事件,因此,企业在实施战略创业时应该考虑政治、经济、文化和技术等因素的影响,尤其是在国际创业过程中更应该密切注意环境变化。因此,在多变的环境中,为了对动态变化的市场及时做出反应,战略创业者在已有框架的约束下必须利用机会来开展创新活动(即兴创作),通过建立网络关系、缔结战略联盟来优化资源配置(相互适应),积极采取行动来适应市场变化(市场匹配),不断发现和利用新的机会来增强自己的竞争地位(再生),提升尝试新想法和从失败中学习的愿望(试验),并注重通过变革来确保组织活动的时效(及时调整)。综上所述,本研究基于既有战略管理和创业研究成果,从战略创业的内涵出发,以时间为序、以研究主题为纲对战略创业研究演进脉络进行了梳理,然后基于战略管理和创业研究的主题(即寻求市场机会与追逐竞争优势)提出了战略创业研究整合模型,以供后续战略创业理论和实证研究参考,也希望学者们能够从更深层次、更全面的视角来研究战略创业对新创企业和既有企业的重要意义。五、个体层面:战略创业的情境因素战略创业研究是由创业研究和战略管理研究融合而成的一个全新的研究领域,它的出现有着深刻的时代背景和理论基础,具有广阔的发展前途和深远的理论和