中级经济师环球讲义第十章第2、3节(人力)

第十章 绩效管理第二节 绩效评价方法【知识点】员工绩效分析框架员工个人绩效的产生过程：一位具有某些特征的员工，在一定的组织环境下，通过采取某些行动或表现出某些行为，最终达成某种结果。可以采用特征法、行为法和结果法三种方法对员工的个人绩效进行衡量或评价。特征法特征法所强调的是绩效完成者个人的情况，它相对忽略了特定的情境和行为及其产生的结果。评价者就会对被评价者的那些相对稳定的特征加以评价，其中可能包括认知能力、个性以及责任心等特征。问题：从特征到行为以及结果的过程是在特定的情境之中发生的。在大多数组织往往不直接使用特征法行为法行为法是一种以评价员工完成工作的过程为中心的方法，它重点关注员工在工作过程中做了什么，而不考虑员工的个人特征或他们的行为到底产生了怎样的结果。结果法结果法是一种只看结果的方法，它重点强调员工通过工作产生了哪些成果和结果，而不考虑员工所具有的个人特征或员工是如何完成工作的。如销售额、开发出的新产品、新发展的大客户数量、质量缺陷等优点：①对结果进行定义和衡量更加直截了当、清晰明了。②成本有效性也更高。③通过结果法收集的数据看起来更为客观、直观，同时也比较简洁，不仅更受管理者青睐，而且更容易让被评价者信服。总体而言，对员工个人绩效进行评价的最常用方法是结果法和行为法。【知识点】绩效评价方法的应用结果法结果法与目标管理目标管理法的基本理念：组织中的每一位管理者所领导的部门的目标必须与组织的整体目标保持一致，而管理者所属部门的每一位员工的目标也应该与所属部门的整体目标保持一致。目标管理法的做法：在一个目标管理体系中，组织的高层管理团队会首先为组织确定一个来年的战略目标。接着，再将这些目标传递给下一个层级的管理者，这一层级的管理者这时就需要明确一点，即为了帮助组织达成未来的目标，自己应当在自己的职责范围内取得哪些成果这种目标制定的过程会一层一层向下传递，直到组织中的所有管理者乃至普通员工都制定了能够帮助组织实现其未来目标的个人目标，而所有这些目标就成为对每一位管理者和员工个人的工作绩效进行评价的标准和依据目标管理体系组成部分：①必须制定具体的、可衡量的、有一定难度的、又相对客观的目标，同时这些目标还要有明确的完成时间或者截止期限②在目标管理体系中所使用的目标不是由管理人员单方面制定的，而是由管理者在下属的参与下共同制定的③管理人员在整个期间都要提供客观的反馈评价结果的三大步骤①确定关键职责领域②确定关键绩效指标（KPI）③确定绩效标准或指标值评价结果的三大步骤①确定关键职责领域——即员工需要在其中达成结果的主要工作职责在哪些范围内。关键职责领域主要通过职位分析获得的职位描述来加以界定。根据这些工作任务之间的相关性，将它们划分为若干个任务族群或若干个关键职责领域。【举例】一位大学教师的工作任务或工作活动可能包括很多内容，如备课、授课、课后答疑、批改作业、期末考试、成绩录入，参加学术会议、撰写和发表学术文章、申请科研课题，为学生提供专业方面以及职业生涯发展方面的咨询，指导学生解决生活、学习以及心理上的问题，参加学院的日常会议，参加学生论文答辩，参加新生招生面试，参与学院外事活动等。我们可以把大学老师需要完成的所有这些工作任务归纳为教学、科研、学生指导、行政事务四大类关键职责在关键职责领域确定之后，还需要确定不同的职责领域对于组织所具有的相对重要性程度。（通常以权重的形式来表示）②确定关键绩效指标（KPI）——对员工在某一关键职责领域中需要达成的最为重要的以及可衡量的绩效结果。【举例】大学教师的关键职责领域之一是教学工作，而衡量一位教师的教学工作能否达到学校要求有两项关键绩效指标，即教学课时总数以及课堂教学质量评估结果关键绩效指标应具备三个基本特征：对组织以及员工个人所在的职位评价是重要的；有数量限制，不能过多；能够加以衡量。确定关键绩效指标时，都可以从数量、质量、成本以及时间四个方面来进行③确定绩效标准或指标值—帮助人们理解绩效结果在多大程度上已经得以实现的尺度。在通常所说的目标管理法中，目标往往涵盖了关键绩效指标和指标值两个方面的内容。目标管理的这些目标要想有用，通常必须达到（SMART标准）（Specific）具体的绩效目标必须是明确具体的、员工能够很清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的（Measurable）可衡量的绩效目标必须是可以衡量的，而不是无法通过定量或定性方式判断和区分的（Attainable）可达到的绩效目标应当是被评价者经过努力能够达到的，过高的目标和过低的目标都起不到激励员工努力工作的作用（Results-based）结果导向的绩效目标应当是以结果为导向的，关注最终需要达成的定量或定性的结果（Time-bound）具体时限的绩效目标的实现必须设定具体的时间要求或截止日期，而不能没有明确的时间限定行为法行为法与胜任素质模型做法：首先界定一位员工在有效完成本职工作时所必须展现出来的各种重要行为，然后要求评价者对一位员工在多大程度上表现出了这些行为作出评价。胜任素质模型实际上是从在职的绩效优秀员工身上总结出来的，有助于在本职工作中达成高绩效的一系列知识、技能、能力、价值观、工作动机、自我认知等因素的集合行为法中的主要评价方法在行为法中主要包括：评语法（描述法）——最简单含义要求员工的直接主管人员为员工写一份评语。在这份评语中要具体描述员工的优点和缺点，同时向他们提出相关的改进建议优点员工的直接上级具有向员工提供详细绩效反馈信息的潜在可能缺点评语几乎是完全非结构化的，不可能在不同的员工、员工群体以及部门之间进行绩效比较。不能提供任何定量的信息，很难直接用于相关人事决策（如奖金分配等）行为核查清单法含义这种清单包含一张关于行为陈述的列表，其中列举了代表需要被评价的个人特征或胜任素质的各项指标。评价者需要做的就是指明哪些行为陈述准确地描述了被评价者的实际工作情况。如果评价者认为被评价者具有表中所列的特征或胜任素质，那么就在对应的条目旁边打钩；如果认为被评价者不具有某一特性，就不在对应的条目上做任何记号。被评价人最终的得分就等于核查单上的对钩数量变异形式核查清单的一种变异形式就是加权核查清单，其主要改进就是对核查清单中的每一个陈述条目给定不同的权重，最后在计算总得分时要把权重因素考虑在内图尺度评价法评价者将会针对员工在一系列个人特征或胜任素质（如知识、合作性、责任心等）上的表现对员工进行评价。在有些绩效评价方案中，还会对各种不同的个人特征或胜任素质赋予不同的权重，比较重要的，在总分中占的比重比较大。项目管理意识是指涉及项目管理规划、调整现状、按照预算开展工作、在预算范围内准时交付项目等方面的知识请用下面的评价尺度对被评价者的项目管理意识作出评价：关键事件法含义通过收集员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的关键行为的事例，也可以对员工进行评价优点向员工提供明确的反馈；与组织的战略紧密联系缺点耗费时间；对不同员工的行为表现进行比较往往也很困难行为锚定等级评价法——采用关键事件对图尺度评价法进行改进设计思路是：通过开发与不同绩效水平相联系的行为锚定，对各个绩效维度进行更直观和具体的界定，从而使评价者更容易作出判断。优点：提供精确和完整的绩效维度定义来提高评价者信度。缺点：可能会导致偏见性的信息回忆。行为观察评价法行为观察评价法与行为锚定等级评价法不同：①行为观察法利用许多行为更为具体地界定构成有效绩效（或无效绩效）的所有必要行为。②行为观察评价法要求评价者判断在某一绩效周期内，员工在每一种行为表现上的频率如何，再将员工在所有绩效维度上的得分加总，最后求取平均值，即可得出员工的总体绩效评价结果。缺点：所需要的信息可能会超出大多数管理者能够加工或记住的信息范围比较法比较法具体分为：排序法、配对比较法、强制分布法排序法又可划分为简单排序法和交替（或交叉）排序法两种类型。简单排序法就是根据在某一绩效指标或整体绩效上的表现好坏，将需要被评价的员工按照从绩效最佳到绩效最差加以排序交替排序法操作程序是：评价者首先将需要被评价的所有员工的名单列出来，然后从所有员工中挑出绩效最优秀的员工放在第一位，同时挑出绩效最差的员工放在最后一位，接下来再挑出绩效次佳者和绩效次差者，如此反复，直到所有员工都按照从绩效最优到绩效最差的顺序排列完毕配对比较法要求评价者对所有被评价员工进行相互之间的两两比较。如果评价者认为一位员工在与另外一位员工的比较中属于绩效相对优秀者，那么此人将会得到1分，否则就不得分。在全部配对比较都完成之后，评价者再统计出每一位员工获得的表明其绩效更好的次数（即对得到的所有分数进行加总），这就是员工的绩效评价得分。强制分布法：评价者需要按照一种类似于正态分布的比例，将员工划归到不同的绩效等级。【举例】必须有20%的员工划归绩效优秀的等级（A级），同时必须有70%的员工和10%的员工分别划归绩效合格（B级）和绩效不令人满意的等级（C）在现实中，强制分布法往往不是作为一种评价方法单独使用的比较法优点：①设计简单，在大多数情况下都比较容易操作②这些评价方法所得到的结果让人一目了然，很容易看出员工在绩效排序中的位置，对于加薪、晋升等管理决策非常有用③这些评价方法能够更好地控制评价者的偏见和容易出现的一些偏差，包括过宽倾向（给大部分员工都打高分）、过严倾向（给大部分员工都打低分）和居中趋势（给员工打的绩效评价分数既不会高于合格分数，也不会低于合格分数，而是让每一个员工的绩效分数都正好处于中间水平）比较法缺点：①最终排序结果无法为被评价员工提供任何有价值的反馈信息，不利于他们的绩效改善②比较法最终得到的评价结果就是一种排序，而不是建立在实际数据基础之上的定量或定性的评估，无法通过评价结果来了解员工之间的相对绩效差别到底有多大③这种绩效评价方法往往与组织目标之间的关系不是很清晰④主观性较强，信度和效度都很一般KPI与OKROKR（目标与关键成果法）和KPI体系存在的不同:①OKR不与奖惩、晋升挂钩。KPI则是典型的绩效评价工具。②OKR强调员工的主观性和创造性，重点放在确定“我要做哪些事”方面。而KPI则强调员工的执行力，其出发点是对付那些不想干活的人，重点放在确定“领导要我做哪些事”方面。③OKR鼓励员工设置高期望，勇于尝试和超越自我。KPI的预定结果能够百分之百地达成是理想状态，超越则更好。④OKR强调指标和目标的灵活适应性。KPI则强调指标和目标的相对稳定性。⑤OKR的所有细节及其评价结果都会在全公司范围内公开；KPI的细节通常仅对员工本人透明，便于领导监督。⑥OKR强调目标和关键结果设定的简单和直接，数量较少。KPI的设定往往强调目标和指标的全面性，目标及其对应的指标数量相对较多。【例题】（ ）是要求评定者根据某一工作行为发生的频率，对被评定者打分的绩效考评方法。强制分布法配对比较法行为观察评价法行为锚定等级评价法【答案】C【解析】题干说法符合行为观察评价法的含义表述。C正确。【例题】关于绩效评价方法的说法，不正确的是（ ）。关键事件法可以向员工提供明确的反馈，但是耗费时间比较法分为排序法、配对比较法和强制分布法比较法主观性较强行为观察评价法与行为锚定等级评价法基本一致【答案】D【解析】行为观察评价法与行为锚定等级评价法不同，D错误，故答案为D。【本节小结】绩效评价方法特征行为（评语法、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法）结果（目标管理）比较法（排序法、配对比较法和强制分布法）第三节 绩效评价与反馈【知识点】绩效信息来源与评价误差绩效评价的信息来源员工的直接上级员工绩效评价信息最主要的来源。缺点：没有足够的机会；存在个人偏见。同事上级管理者没有足够的机会观察员工的行为时，员工的同事是很好的绩效信息来源。缺点：他们与被评价者之间往往存在特殊的利益关系，可能导致评价偏差。①当绩效评价的结果作为相关人事决策的依据时，作为评价者的员工会对自己同时充当评价者和被评价者两种不同的角色，感觉很不舒服。②如果评价结果仅仅用于对被评价员工进行开发的目的，那么这些员工在充当同事的评价者时就会表现得比较积极。下级这种评价对改善管理人员的领导能力以及帮助组织选拔优秀的管理人员是有帮助。缺点：它为下属提供了超越管理人员的权力，这会使一些管理人员陷入困境，有可能会导致一些管理人员在工作中更看重员工的满意程度，而不是员工的生产率。另外，员工很可能不愿意提供诚实的自下而上的反馈。解决的办法：①让员工以匿名的方式作出评价，并至少保证有3名以上的员工对同一位管理人员进行评价；②只把下属对管理人员的绩效评价作为对管理人员进行开发的依据，而不是用于对管理方面的评价。员工本人自我评价并不经常作为绩效评价信息的唯一来源，更容易出现宽大误差。优点：①当员工有机会参与绩效管理过程的时候，他们对最终结果的接受程度可能会提高，在绩效反馈面谈阶段的防御心理也会减少。②员工本人是在整个评价周期内追踪自己的工作活动的最佳人选，通常也能够获得与自己的本职工作结果有关的信息。③在绩效反馈阶段的前期，通过它来帮助员工思考他们自己过去的工作绩效，从而将绩效面谈集中在上下级之间存在分歧的绩效领域。客户对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作来说，由客户提供的绩效信息非常有用。最适合让客户来评价员工绩效的情况：①员工从事的工作要求他们直接为客户提供服务，或者需要帮助客户联系在本组织内部需要的其他服务。②一个组织希望通过收集信息来了解客户希望得到什么样的产品或服务。这时，通过客户评价可以将组织的市场营销战略与人力资源活动和政策联系在一起，直接服务于组织的战略目标。缺点：成本较高，费时费力，许多组织只是在短时期内每年进行一次客户调查。360°反馈360°反馈技术在领导力和管理技能开发中运用最为广泛、效果最好。绩效评价误差及其成因分析绩效评价误差的类型相似性误差（同类人误差）评价与自己属于相同类型的人时，往往会作出比对那些与自己不是同一类的人更高的评价对比误差当评价者将一位员工与其他人进行对比，而不是与事先确定的绩效标准加以对比【举例】如果一位很有能力的员工与一群非常出色的同事在一起工作，正因为这些同事的绩效太出色了，结果导致这位员工的绩效评价成绩低于其应有的等级，这个时候就出现了对比误差分布误差包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差三种类型晕轮误差和角误差晕轮误差：一位被评价者在某一绩效方面表现比较好，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面都给予较高的评价角误差：由于被评价者在某一绩效方面表现不佳，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面均给予较低的评价出现原因都在于，评价者是根据自己对被评价者的整体印象来作出评价的首因误差一旦评价者刚开始对被评价者作出了好或不好的判断，即使随后得到的信息并不支持评价者早期作出的这种判断，评价者也会忽略这些与自己当初的判断不一致的信息前因误差被评价者所得到的绩效评价结果主要受到评价者在绩效周期的初期阶段收集的信息的影响【举例】在对被评价者的执行能力进行评价时，评价者往往主要受到发生在绩效评价周期刚开始时的典型事件的影响，而对于发生在后期的同类事件关注不够近因误差绩效评价的结果主要受到在绩效周期的后期阶段收集到的信息影响负面误差当评价者对于负面信息比对于正面信息或中性信息给予更高程度的重视溢出误差历史绩效评价结果对后面将要得到的绩效评价结果产生影响刻板印象误差基于员工所属的群体的总体特征对员工进行评价绩效评价误差的危害及其成因分析根据形成的原因，绩效评价误差分为：有意识偏差过宽误差、过严误差和居中趋势误差这三种分布误差故意歪曲绩效评价结果一般发生的情况：评价者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低被评价者的绩效分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利无意识偏差由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比效应等原因而产生的误差，这类误差都是评价者在不知不觉的情况下造成的误差，根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性预防和减少绩效评价误差的措施通过沟通计划解决评价者的动机问题通过实施评价者培训避免评价误差的产生评价者误差培训参照框架培训行为观察培训自我领导力培训通过建立绩效评价申诉机制避免评价误差【知识点小结】绩效信息来源与评价误差绩效信息来源（直接上级、同事、下级、本人、客户）评价误差（对比、分布、晕轮、首因、近因等）【例题】关于绩效考核主体的说法，不正确的是（ ）。员工的直接上级是员工绩效评价信息最主要的来源让员工进行自我评价的好处是可以保证评价结果的准确和可靠在对管理者的管理能力进行评价时，可以让下级参与上级管理者没有足够的机会观察员工的行为时，员工的同事是很好的绩效信息来源【答案】B【解析】自我评价并不经常作为绩效评价信息的唯一来源，更容易出现宽大误差。B说法错误，符合题意。【例题】关于绩效评价误差的说法，正确的是（ ）。晕轮误差是指主管人员在绩效评价过程中，对员工的评定过于严厉溢出误差是指历史绩效评价结果对后面将要得到的绩效评价结果产生影响刻板印象是指主管人员不愿意得罪人，使绩效考核结果没有好坏的差异近因误差是指受到评价者在绩效周期的初期阶段收集的信息的影响【答案】B【解析】A是过严误差；C是居中趋势误差；D是前因误差。【例题】论述绩效评价误差、成因分析及对策。【答题思路参考】是什么——为什么——如何做：①绩效评价误差的类型②绩效评价误差的原因③预防和减少绩效评价误差的措施【知识点】绩效辅导与绩效面谈绩效辅导绩效辅导的意义与主要职能绩效辅导是管理者与其下属共同参与的一个持续性互动过程。绩效辅导职能：①向员工提供建议，既关注结果，也关注行为，帮助他们改进绩效②对员工给予指导③为员工提供支持，但只有在员工确实需要自己的时候才会出现④使员工获得信心绩效辅导的主要活动制定开发目标保持有效沟通，提供及时的反馈并激励员工记录绩效诊断绩效问题开发员工绩效面谈绩效面谈的目的及程序绩效面谈目的：①使双方能够对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识②认可员工的成就和贡献③通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题，并共同找到解决问题的方案，同时帮助员工制定未来的开发计划④在直接上级和员工之间建立良好的人际关系绩效面谈会议任务第一步，解释绩效面谈的目的第二步，员工自评第三步，告知员工绩效评价结果并说明理由第四步，讨论开发问题第五步，员工总结第六步，讨论绩效薪酬第七步，确定跟进会议第八步，确认谈话内容最后，管理人员要请员工在相关表格上签字，以证明对绩效评价结果已经和员工本人进行了讨论。如果员工和管理在绩效评价结果方面的分歧无法得到解决，则应当告知员工，组织中的正式绩效申诉程序【知识点】绩效辅导与绩效面谈绩效面谈的基本技巧在日常工作中经常向员工提供反馈。为绩效面谈讨论提供一种好的环境。在进行绩效面谈之前先让员工本人对个人绩效做自我评价。管理人员在面谈之前做好充分准备，并掌握与员工讨论绩效内容的技巧。首先，管理人员必须在正式绩效面谈之前拿出时间，对员工在整个绩效周期中的业绩和表现进行一番认真细致的梳理，做好面谈准备其次，在进行正式绩效面谈时，最好先讨论员工的自评结果和上级的评价结果比较一致的绩效维度。在进行绩效讨论时，最好是从得分最高的绩效维度入手，再一步一步地转向对得分比较低的绩效维度的讨论对于有分歧的绩效维度，管理人员应该举出具体的事例和证据来支持自己的评价结果要鼓励员工积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会，让他们充分地解释自己的观点。第一种方法是讲述-推销法，即管理人员告诉员工自己对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受自己对他们作出这种评价的理由第二种方法是讲述-倾听法，即管理人员告诉员工自己对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价有什么看法第三种方法是解