2022年年自考战略管理与伦理考前复习资料

战略局部第—章战略治理与伦理概述企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性企业战略的要素、内核（安索夫）产品与市场范围f企业寻求获利能力的范围增长向量f这种范围扩展的方向竞争优势f企业获利能力的保证协同效应f获利能力完成的加速器企业战略的层次、体系公司战略〔总体战略〕fX行动纲领业务战略f竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略f支持公司业务战略和竞争X不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系企业战略治理的任务提出企业战略展望f确定企业使命f建立目标体系f确定到达目标所采取的战略f实施与执行战略f绩效评价，监控新的开展，做出改正性调整；企业战略治理的特征是企业治理中一种高层次治理整体性治理动态性治理企业战略治理中再改良效能，企业职能治理重在改良效率战略治理过程战略分析f外部和内部环境分析战略制定与选择f公司的战略制定、竞争战略制定、职能战略制定、战略方案选择战略实施与操作f战略实施、战略操作第二章企业愿景、使命与伦理追求企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来开展的蓝图，是企业领导者对企业开展前景和开展方向的一种高度概括；构成要素：界定企业的当前业务，答复我们是谁的问题；确定企业开展方向，答复我们去哪里的问题；界定完成开展规划的具体步骤，考虑如何到达那里的问题；确定衡量的标准，答复如何衡量效益的问题；界定企业愿景的特别性，不同公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性；作用：公司的高层治理者对公司的长期开展方向和未来业务结构有一个清楚的认识；降低由于缺少企业愿景规划而给公司治理决策上锁带来的风险；低层的治理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系；鼓励公司的员工为完成公司的愿景做出自己的奉献；企业使命企业使命：治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；满足顾客的需求的方法，即企业采纳什么样的技术和活动来满足顾客的需求；表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者，了解要求的内容，协调各种要求，协调企业使命形成要素之间的关系；意义：企业使命足以影响一个企业的成败，企业使命不仅关系到企业能否生存和开展，而且在整个企业战略的制定、实施和操作的过程有着不可或缺的作用；企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期完成的战略指标、企业完成目标的时间表、衡量完成目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可完成有时限的要求作用：企业战略目标是企业制定战略的根本依据和出发点②企业战略实施的指导方针战略目标是企业战略操作与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化战略目标描绘了企业开展的前景，对各级治理人员和广阔员工具有很大的鼓励作用，有利于更好地发挥员工的积极性，主动性和制造性内容：市场目标、技术改良和开展方面的目标，提高生产力方面的目标，财务与实务取得和占用方面的目标，人力资源方面的目标，员工积极性方面的目标，企业社会责任目标；第三章企业外部环境分析1•宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境、人口、社会风俗、X等等，是企业制定战略的依据T技术环境趋势行业竞争力分析(波特五种竞争力)批判模型分析的是静态环境动态的状况不好表示无视了人力资源方面的问题从威胁入手分析忽略了联合的作用赞扬较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审察买方侃价能力卖房侃价能力潜在竞争者新进入者的威胁行业内竞争者竞争程度的影响因素替代品措施第四章企业资源能力及商业模式分析企业资源分类超级竞争超级竞争〔戴维尼〕：延续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略，要不断的在制造、被模仿、再创在、再被模仿中形成此起彼伏的短期优势；特点：高频率、大力度、极富攻击性；本质：使竞争循环的周期大大缩短；超级竞争条件下新的资源企业资源与能力关系源具有肯定的稳定性，企业能力的建立具有突变性资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业资源是能力的根底推断：适用性稀缺性专用性意义：企业资源和能力决定企业的竞争优势开展企业关键的资源和能力是企业可延续开展的关键商业模式商业模式：企业X的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型构成因素：产品与性能目标市场定价与收益市场推广生产方法外部合作研究商业模式的意义：商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具商业模式是企业治理决策的根本内容，并成为企业竞争实力的重要组成局部商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推进企业创新商业模式创新企业制造价值的根本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身制造价值，通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方法X；特点：更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和放开；表达得更为系统和根本，他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化；从绩效上看，有可能开创一个新的可盈利的产业领域，即便提供已有的产品和效劳通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势；方法：重新定义顾客需求重新定义产品或效劳重新定义收入模式重新定义生产模式重新定义合作模式第五章公司的治理结构与利益相关者公司治理结构是一种联系并标准股东、董事会、高级治理人员权利和义务分配以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行治理和操作的体系类型原则：OECD-【公司治理结构原则】托付代理关系根本条件：在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在肯定约束条件下各自追求效用最大化；市场交易的参与者均面临不确定风险，而他们掌握的信息处于非对称状态；法律特征:代理人在托付人的授权范围内行驶代理权实施代理行为，托付人的利益依赖于代理人的行为，代理人以托付人的名义实施行为，但其行为的法律后果由托付人承当；企业内部存在的的托付代理关系股东大会和董事会之间的托付代理关系，董事会和治理当局之间的托付代理关系，治理当局和各部门经理之间的托付代理关系；利益相关者作用:对企业经营的成败起着关键的作用，他们的利益与企业经营的好坏息息相关；直接利益相关者:股东员工消费者间接利益相关者:政府社区环境第六章战略治理的分析方法1.SWOT分析法（指导企业进行战略原则和制定）S内部优势，W内部劣势，O外部时机，T外部威胁；步骤:全面扫描业务依据不同业务选择SWOT战略匹配和选择战略调整OS增长型战略增加资源投入稳固竞争优势扩大对时机的利用必要时需要企业在肯定程度上集中所能支配的资源OW扭转型战略加强投资将劣势转化为优势以开拓时机在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手TS多种经营战略通过对外部环境施加影响将威胁转化为时机将经营重点转移到其他有利可图的市场上（多元化经营）企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和效劳进行业务创新TW防备性战略放弃或撤退战略防备战略局限性:很难估量外部威胁和时机不易确定企业的内部优势和劣势时机和威胁，优势和劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化SWOT注重某个产品和市场不利于多元化经营的企业波士顿矩阵分析法（投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略）（市场增长率和相对市场份额）市场增长率=（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额“问题〞业务—高增长低竞争“明星〞业务—高增长强竞争“现金牛〞业务—低增长强竞争“瘦狗〞业务—低增长弱竞争作用:波士顿矩阵援助分析一个企业的投资业务组合是否合理，如果没有现金牛业务说明当前的开展缺少现金X,如果没有明星业务说明在未来的开展中缺少期望，一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整指出了每个经营业务在竞争中的地位，是企业了解它的作用和任务，从而选择和集中地运用企业有限的资源具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果局限性:市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不合适全部规模的企业很难评估市场增长率市场细分很难把握没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为根底分析不能进行动态分析没有考虑业务之间的关联性没有考虑从其他途径得到资金市场份额不肯定代表企业竞争力的强弱通用矩阵（行业吸引力矩阵）（投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略）（行业吸引力和竞争地位）124--行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位，不仅行业有开展前景而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进进一步开展为企业制造更多收益；357--行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行业中却最强，有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有开展前景或吸引力，有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态，对这三类业务应有分析有选择的投资，作为次优投资对象；689--行业吸引力不高，竞争实力也不强甚至很差的地位，一般财务部投资战略，对于还有利的业务采取逐渐收回资金的转向战略，不盈利的业务应放弃和清算战略；局限性:行业吸引力不宜分析对新业务不太适用价值链分析法（建立企业竞争优势）根本活动:进货后勤生产作业发货后勤经营销售效劳辅助活动:企业根底设施人力资源治理技术开发采购理解:简直连是可以不断细分的由企业全部活动制造的各行各业加之活动的侧重点不同价值活动的根底是企业资源第七章竞争战略分析与企业伦理评价一般竞争战略价格永远最有力本钱领先战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对供给者增加讨价还价的能力对替代品降低替代危险对需求方增加抵抗能力对行业内企业产生本钱优势条件:所在市场势头是完全竞争市场该行业的产品是否标准化大多数购置者是否以同样的方法使用产品产品石头具有较大的价格弹性价格竞争是否是市场竞争的主要手段风险:技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销战略优势是有一些简单被模仿的价值活动制造的③多数注意力放在本钱上忽略了所需产品或市场营销的标化④对生产要素价格的上涨很敏感本钱膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力差异化战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对供给者增加讨价还价的能力对替代品降低替代危险对需求方增加抵抗能力对行业内竞争中具有价格优势时机:存在很多的途径可以制造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购置者认为这些差异是有价值的购置者对产品或效劳的需求和使用多种多样采纳类似差异化途经的竞争对手很少行业的技术变革很快风险:由于差异化企业提供了高于顾客需求的产品和效劳同时也索要了较高的价格购置者需要的差异化程度降低竞争对手推出更具差异化的产品差异化观念在买卖双方之间发生扭曲企业产品系列的扩张稀释了购置者对品牌的认同重点集中战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对替代品进入形成障碍增强对供给商的谈判能力消弱了购置者的讨价还价能力在行业内竞争获得超额收益条件:目标市场足够大可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场采取重点集中战略的公司拥有有效效劳目标—小市场的资源和能力⑤凭借建立起来的顾客商誉和公司效劳来防备行业中的挑战者原则:购置者群体之间在需求上存在差异②在企业的目标小市场上没有其他竞争对手试图采取重点集中战略③企业的目标小市场容量成长速度等方面具有相对吸引力④本企业资源实力有限不能追求更大的目标市场时机:P149风险:P149新兴行业的企业竞争战略原因:技术创新新的消费需求出现其他经济和社会变化将某个新产品或效劳提高到潜在可行的商业时机水平特点:技术不确定性战略不确定性高初始本钱但本钱急剧下降新成立企业较多自立门户现象普遍存在较多的第—次购置者企业目标短浅只为解决目前的权宜之计⑧有些新兴行业政府干预较多战略对策:尽量赢得在新兴行业中的领导地位开发有吸引力的特色产品和性能③一点出现了占总揽地位的技术应积极采纳同关键的供给商建立联盟关系，猎取关键的原材料和零配件选择适当的进入时机寻觅新的顾客群，进入新的地理地域降低第—次购置者试用公司第—代产品的代价和难度采纳销价的策略来吸引后来的对价格敏感的购置者高速开展行业的企业竞争战略特点:技术变革快，产品生命周期较短，一些重要的新竞争对手进入了该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动，购置者的需求和期望变化很快竞争战略:积极投资于研究和开发，使公司处于技术的前沿对重大的新时间给与关注并能做出快速的反响制造新能力的能力通过与外部的供给商和生产关联产品的公司建立战略联盟成熟行业的企业竞争战略特点:行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加剧烈购置者变得更加精明常常使得重复购置成了很困难的事情注重产品质量、效劳和价格企业面临生产能力过剩的问题行业竞争走向国际化日益加剧的行业内竞争导致企业间的兼并和收购增多，而且会导致行业的合并战略对策：缩减产品系列更加重视流程革新加强降低本钱的治理增加对现有客户的销售以廉价的价格购置竞争厂商开展国际化经营发挥比拟优势建立新的或更加灵敏的能力衰退行业的企业竞争战略特点：原因：技术替代需求转移人口因素衰退方法和速度的不确定性形成新的需求结构退出障碍战略选择：定位战略领导战略收割战略放弃战略或迅速撤资战略分散行业的企业竞争战略原因：战略选择：采纳连锁经营或特许经营方法建立和运作“公式化〃的治理模式成为低本钱经营者通过整合提高顾客的价值按产品类型进行专业化按顾客类型进行专业化经营在有限的地理地域上集中超级竞争环境特点：竞争范围广域化技术扩散速度前所未有的加快供过于求成为普遍现象社会需求多样化企业的社会责任增加传统竞争产略的局限性：竞争地域的局限性竞争对手的局限性资源累积的局限性竞争逻辑的局限性必定选择\原则：开展顾客价值是超竞争战略的首要原则积极开发新产品采纳新技术建立能够增进顾客价值的核心资源和能力宽视角的审察自己的竞争领域将顾客需求变化视为必定第八章公司战略与伦理决策公司战略〔总体战略〕企业追求经济企业成长我国企业的多元化开展P179进行多元化的原因外部原因：①产品需求趋向停滞市场集中度高市场需求的多样性和不确定性政府相关X的影像内部原因：①获得规模经济获得范围经济建立进入障碍增强对市场的操作力降低经营风险保证产品和效劳质量改正企业目标差距促进企业加强内部治理其他原因多元化经营的进入途径内部创业问题：需要考虑价格和本钱问题②竞争对手的报复形式：垂直链裂变独资新建企业和工厂技术副产品的充分利用人才的充分利用并购企业兼并企业收购企业划转我国企业并购的方法：①整体并购②投资控股并购X转让资产置换并购一般并购程序：搜寻及确定目标公司f与目标公司接触和谈判f评估并购战略f谈判及签订意向书f旅游应该的慎重义务f对被并购企业的现有资产进行评估f签订并购协议f履行相关手续f收购后整合战略联盟和合资企业优势：①进入新市场②减少价值链中的制造本钱③开发和扩散新技术④进入国外市场时合资有时是唯—的选择相关多元化经营战略主要方法和形式:分享无形资源产生范围经济共享有形资源完成本钱的节约积聚市场谈判能力优势P193垂直一体化的收益风险替代选择P194部相关多元化经营战略制造价值的主要方法:组织重组母公司参与组合分析优势:经营风险可以在一系列不同行业获得分散通过资本运营获得利润公司的获利能力更加稳定增加股东财富增加职工成绩感劣势:正确评价每项业务的难度很大不同业务缺少联系和协同很难证明利润的稳定性第九章企业的国际化战略国际化经营动机:为公司的产品或效劳寻觅新的顾客降低本钱的竞争充分利用公司的能力和资源强势获得其他国家的自然资源在一个更广泛的市场根底上分散商业风险风险:政治法律风险、经济风险、货币风险、治理风险国际市场的进入方法出口许可证特许经营战略联盟合资企业全资子公司第十章企业战略实施与伦理经营案例企业战略实施原因：实施战略是企业核心的治理职能f公司必须预先积极的规划出公司业务的未来经营之路将利益相关者整合成彼此协调的相互一直公司总体战略关于股东和治理层之间的反思业经理人到底为谁效劳应建立退出机制防止“后遗症〞游戏规则之争是“资本文明〞的胜利现代企业制度精髓在于权力间的制衡伦理局部伦理与道德的关系道德的根源深植于客观的伦理关系之中道德是调节伦理关系的方法和手段伦理与法律的关系伦理关系先于法律关系而存在法律不能离开社会伦理而单独存在加强了法律意识就是加强了伦理意识法律与道德的关系二者相互依赖相互为用彼此加强着对方的作用二者相互区别：o从作用的性质来看，道德是非强制的手段，具有多层次弹性大的特点，法律具有强制力，有严格的标准，使用暴力手段对违法者制裁；o从作用的范围来看，道德范围宽，法律范围窄；o从作用的效果来看，法律更快速高效，道德比法律深刻可以改变人心企业战略治理中的根本伦理矛盾•1.自利与利他的矛盾o自利是每一个企业的根本属性o利他是企业的非理性选择o解决方法：构建一个民主与法制的制度拥有社会公正的制度与良好的市场环境•2.经济增长与人的自由和谐开展的矛盾o人的全面自由开展的含义o单纯强调经济增长目标肢解了人的自由全面和谐开展的总目标o可延续开展理论为完成人的自由全面和谐开展指明了方向可延续开展理论的伦理道德原则的内容定义:是一个包含自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体含义:•保持自然资源的永续利用•保持人与自然界和谐相处，建立生态文明•经济开展要与社会开展相一致，提高人的素养和生活质量企业战略治理中的伦理关系•企业开展与利益相关者的关系：企业平衡全部利益相关者关系的过程归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程处理二者关系的最终目标是为了获得企业内外部生存与开展的和谐环境并为社会的和谐开展作奉献•企业开展与自然生态环境的关系：工业社会，线性经济：“资源-产品-废物〞高开采低利用高排放；循环经济：以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环〞原则，“低消耗、低排放、高效率〞，根本特征：“资源-产品-再生资源〞伦理导向下企业战略目标的特征•明确的价值观和伦理观，道德善恶观是菅直管的中心内容，企业伦理观是企业价值观的中心内容•超越法律•强调自律•履行社会责任•追求卓越。追求卓越并不是追求企业利润最大化；企业追求卓越实际上有两个根底：一个是物质技术根底，一个是道德根底；只具备物质根底，只能完成常规效率，有了道德根底，就能产生超越常规的效率，所以追求卓越首先是追求伦理低碳经济开展的国际环境分析低碳经济：在可延续开展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段尽可能的减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，到达社会经济开展与生态环境爱护双赢的一种经济开展形态对中国企业开展带来的新挑战：①高碳特征突出的开展排放成为中国可延续开展的一大制约中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限中国经济的主体是第二产业，决定了能源消费的主要部门是工业，而工业技术落后加重了中国经济的高碳特征大制约是整体科技水平落后，技术研发能力有限企业伦理分析法标准:企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承当社会责任利益相关者的根本权利应该得到尊重，X这些权力是非伦理的步骤:伦理判定f伦理分析f伦理核查f对战略决策的伦