材料科技研发项目管理制度样本

天津绿清管道科技股份研发项目管理制度/2/18

目录第一章总则 3第二章研发计划及可行性 4一、立项背景和意义 5二、中国外研究现实状况和发展趋势 5三、项目实施关键内容、技术关键和创新点、预期目标 5四、现有工作基础、条件和优势 5五、项目实施方案、组织方法和课题分解 5六、进度安排和年度计划内容 5七、负担单位和关键研究人员简况 5八、经费预算起源、使用计划及还款能力分析 5九、应用或产业化前景和市场需求分析 5十、经济、社会效益分析 5十一、项目标风险分析和对策 5第三章研发项目管理内容 6第四章研发项目评级及主管选任 7附表1：研发项目系数原因定义和教授评分表 8附表2：研发项目评级汇总表 9第五章项目主管负责制和项目组组建及解体 9第六章研发项目进度控制 12第七章研发项目质量控制 14第八章研发项目技术管理 14第九章研发项目成本管理 16第一节总则 16第二节成本核实管理体系 16第三节研发项目成本节余和超额管理 18第十章研发项目人员管理 20第十一章研发项目变更 24第十二章研发项目考评管理 26第十三章研发项目文档管理 32第十四章研发信息管理 34第十五章研发知识产权管理 34第一节总则 34第二节知识产权取得和管理 35附表一：产品关键小组人员计划 37附表二：产品研发小组人员计划 38附件三：产品研发项目考评评价表 39附件四：产品研发小组组员考评评价表 40附件五：产品研发小组组员阶段考评评价汇总表 41附件六：产品研发小组组员绩效考评评价汇总统计表 42附件七：项目主管绩效考评评价汇总表 43

第一章总则为了提升天津绿清管道股份发展研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提升产品设计质量，降低产品研发成本，促进企业产品研发管理规范化、科学化和法制化，提升企业关键竞争力，特制订本管理制度。适用范围：企业全部研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市公布为止期间），关键叙述对产品研发阶段和相关人员管理工作。本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台。研发项目标管理，除应遵照本规范外，还应符合国家法律、行政法规及相关要求。

第二章研发计划及可行性研发计划小组企业研发计划须以企业整体战略为基准。由总经理指示，研发副总负责组织来自研发中心人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成计划小组，开展研发计划具体确定工作，具体撰写工作由研发中心管理副总负责组织。研发计划可行性汇报撰写研发计划可行性汇报由研发中心管理副总组织技术部及相关人员撰写。撰写过程中，研发计划小组须定时召开例会，对计划内容进行讨论确定。研发计划可行性汇报编制结束后，报企业审议。研发项目可行性汇报内容一、立项背景和意义、经济效益分析二、中国外研究现实状况和发展趋势三、项目实施关键内容、技术关键和创新点、预期目标Ok四、现有工作基础、条件和优势五、项目实施方案、组织方法和课题分解Ok六、进度安排和年度计划内容Ok七、负担项目标关键研究人员Ok八、经费预算、企业负担能力九、应用或产业化前景和市场需求分析十、项目标风险分析和对策

第三章研发项目管理内容研发项目管理内容应表现企业层面、部门层面及项目组参与完整项目管理活动。研发项目管理内容应包含：研发项目评级及主管选任；研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；研发项目进度控制；研发项目质量控制；研发项目技术管理；研发项目成本控制；研发项目人员管理；研发项目变更管理；研发项目薪酬管理；研发项目考评管理；研发项目文档管理；研发项目信息管理；研发知识产权管理。

第四章研发项目评级及主管选任研发项目评级组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审以后，由技术委员会组织相关专业3～5位教授组成项目评级小组，对项目情况进行全方面评价估计，确定项目等级。项目评级教授应含有以下资格：企业高管、总经理、副总经理、或资深工程师；通晓本专业技术知识，或含有丰富研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目主管；公正、客观，在职员中含有较强教授影响力。项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审以后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任项目主管、技术经理和项目考评依据。项目评级：项目评级小组依据项目关键性、项目周期、项目标目标成本金额大小、技术和质量要求、实施进度弹性等指标，根据《项目评级原因定义和教授评分表》进行评分；结果整理：技术部负责根据《项目评级汇总表》要求，汇总各项目评级教授评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120<a≤150100<a≤12085<a≤10070<a≤8560≤a≤70项目等级ABCDE项目系数a/100项目评级结果在技术部立案，同时抄送企划部、人力资源部立案。项目系数作为调整未来该项目参与人员项目奖金基数一项依据，直接影响个人项目奖金多少。项目主管确实定依据不相同级具体项目标要求不一样，对项目主管要求也有所不一样，项目主管人选由研发副总依据项目需求进行推荐，技术委员会审核同意。附表1：研发项目系数原因定义和教授评分表研发项目名称：评审原因参考分数教授评分说明1.项目关键性（30分）项目很关键，直接企业战略选择和品牌形象20－30项目比较关键，对企业决议和品牌形象产生比较大影响10－20项目对企业决议和品牌形象产生一定影响102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多20－30技术难度中等，有通常难度或多个技术难题需攻关，有一定创新15－20技术难度较小，仅有较轻易突破或少数技术难题需攻关，创新成份不大10－15利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或有尤其质量要求15－20质量要求通常10－15质量要求较低104.目标成本金额（20分）≥300万15－20100－300万10－1550－100万5－10≤50万55.项目紧迫性（20分）时间很担心，需常常加班方能完成20－30时间比较担心，偶然需要加班10－20正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15－203-6个月10－151-3个月5－1030天之内57.项目潜在效益（20分）万元以上20－30万-1000万10－201000万以下10累计备注：评审原因和参考分数每十二个月由企业组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果教授一教授二教授三教授四教授五项目平均分项目评定等级项目系数＝平均分/100第五章项目主管负责制和项目组组建及解体企业在进行研发项目管理时，实施项目主管负责制。项目主管是指定开发项目管理临时性职务；同时对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接收副总经理领导，是产品研发过程中临时性职务。项目主管在产品研发计划阶段（下达正式《产品技术任务书》）开始至产品上市公布期间，对产品研发工作和产品研发小组人员实施全过程、全方面管理。项目主管工作接收企业技术委员会、企业经营管理层、和企业各相关职能部门检验和监督；项目从开始到结束，通常情况下不得随意撤换项目主管。项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，和项目主管确不能胜任工作时，研发副总可撤换项目主管，其中企业重大研发项目标项目主管撤换由企业技术委员会决定。项目主管应含有下列基础条件：含有完成具体研发项目所需要应有专业技术知识；含有对应项目管理能力，和一定协调和沟通能力；含有对应研发项目管理经验和业绩；含有基础管理、经济和法律等相关知识；含有良好道德品质和很强责任心；项目主管应推行下列职责：组建产品关键小组，确定产品关键小组角色人员，确定组员职责，并对关键小组组员业绩和表现进行考评、评价；主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检验；在企业统筹安排下，在企业财务制度要求和《计划任务书》、《产品业务计划书》范围内，依据研发项目管理实际需要，决定项目预算资金使用；依据产品研发项目标实际需要，审批授权范围内本项目标元器件、工具工装设备领用申请；组织提出相关采购和生产制造需求计划，并进行相关部门之间协调工作；依据需要，协调和处理和研发项目管理相关其它事项。项目主管应享受以下利益：取得基础工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、项目主管岗位津贴；经考评，在完成确定目标前提下，可取得要求岗位绩效奖金，并可取得表彰、优异项目主管等荣誉称号和物质奖励；经考评，未完成确定目标情况下，负担责任并接收对应处罚。项目主管确定后，依据项目标实际需要，开始选择关键小组组员，组建产品关键小组。产品关键小组组员通常起源研发中心等相关部门。产品关键小组组员选择应按下列步骤进行：项目主管依据《计划任务书》相关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品关键小组组员类别和具体人数；在项目组组员类别和具体人数确定基础上，征求各相关部门意见，协商确定关键小组组员；项目主管和拟选择产品关键小组组员进行充足沟通，确定关键小组组员具体人选；产品关键小组组员确定后，项目主管编制HYPERLINK《产品关键小组人员计划》，报请研发副总审核，技术委员会审批。技术委员会下达正式《计划任务书》同时，正式确定产品关键小组组员和产品关键小组成立。产品关键小组解散，有两种情况：产品关键小组完成任务，正常解体：已经经技术委员会或其授权其它人员验收合格，完成了产品上市公布工作；项目主管负责组织产品关键小组组员根据企业要求整理相关项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；产品关键小组考评全部结束。因为企业计划调整或发生重大问题，中途停止：企业内部计划调整，项目终止；外部市场发生重大改变，继续工作已经没有意义，企业决定项目终止；研发、上市过程中出现重大问题，评审没有经过，项目终止。关键小组组员应享受以下利益：取得基础工资、岗位固定工资、项目奖金、岗位津贴；经项目考评，在完成《产品技术任务书》中确定目标前提下，可取得要求项目奖金，并可取得表彰、优异技术经理等荣誉称号和物质奖励；经考评，未完成《产品技术任务书》确定阶段和目标情况下，负担责任并接收对应处罚。第六章研发项目进度控制技术委员会作为企业研发项目管理最高决议机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检验；科研中心作为企业研发项目进度控制归口管理部门，指导组织编制各项目标项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检验；在正常情况下，项目进度总目标、分目标时间进度要求和任务目标要求均应为项目主管可控目标，并在《计划任务书》中明确。项目主管对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。项目主管应按下列程序进行产品开发工作进度控制：项目主管根据经同意《产品技术任务书》中各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；组织产品研发小组实施产品开发进度计划；按《产品技术任务书》所指定时间，项目主管向科研中心指定领导提交对应设计输出文件和其它必需工作结果，由资料工程师接收；项目主管应按《产品技术任务书》指定时间，问询和项目相关采购、制造、调试等工作进度，如发觉存在异常现象，须立即向主管副总汇报，必需时能够越级汇报；企业应定时组织项目进度检验，检验依据是《产品技术任务书》；产品研发小组进度检验由技术部组织实施；在项目研发工作结束后，项目主管应组织进行研发工作进度控制总结。在产品研发过程中，元器件等物资供给立即是否直接影响到《产品技术任务书》工作目标实现。当出现下列情况时，应立即采取方法处理：当发觉研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，立即向主管副总反馈；因为设计变更引发元器件或设计内容等改变时，立即反馈给主管副总及相关部门。在产品研发进度计划完成后，技术经理应立即组织进行产品研发项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：《产品技术任务书》；《产品技术任务书》实施实际统计；《产品技术任务书》检验结果；《产品技术任务书》调整资料。产品研发项目进度控制总结应包含下列内容：《产品技术任务书》目标完成情况；产品研发项目进度控制经验，和科学产品开发项目进度计划方法应用情况；产品研发项目进度控制中存在问题及分析；产品研发项目进度控制改善意见。项目主管应掌握整个项目标进度情况，定时编制《项目阶段进度汇报》，报主管副总。每七天不少于一次，《项目阶段进度汇报》应包含下列内容：进度实施情况综合描述；市场需求改变、研发变更、技术难点、供给商改变等情况；《计划任务书》中要求工作产生偏差情况和造成偏差原因分析；处理问题方法和所需资源支持；整个产品开发计划调整意见。第七章研发项目质量控制企业研发项目质量控制管理应严格根据企业质量管理体系和相关管理制度要求进行。企业质量部负责对企业研发项目在实施过程中质量管理体系相关要求运行情况进行监督和检验。企业质量部视情况参与研发项目标评审工作，从质量管理体系运行角度和企业产品质量管理角度提出相关意见和提议；企业质量部依据需要参与质量检验工作，确保满足企业质量目标要求；研发项目质量连续改善由研发副总牵头组织实施。第八章研发项目技术管理研发项目技术管理目标是提升研发项目标技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效技术管理。具体研发项目标技术管理，包含：在项目不一样阶段进行阶段方案设计管理；方案总体设计和具体设计内部审查；阶段输出文件管理；制造和测试技术支持和协作管理；项目技术资料归档管理；必需时，首席设计师和相关技术教授提供项目技术支持管理。企业应建立和完善研发项目标技术管理体系。技术委员会负责对企业研发技术发展方向把握；研发副总负责组织开展企业研发项目总体技术管理工作；项目主管负责对具体研发项目标开发结果管理工作。研发副总应组织定时跟踪管道设备自动化领域技术发展，把握企业未来研发技术研究和应用方向，依据需要提出技术研发方案，报请企业经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。技术标准化目标是为了提升技术人员工作效率和降低研发项目标总体成本，是一项需要不停完善、连续改善工作。在企业研发副总统一协调下，依据需要组织科研中心进行研发项目技术标准化建设工作。研发技术标准化建立能够采取以下方法：集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整技术资料；成立临时性专题研发技术标准化小组，进行短期集中开发。项目技术评审依据企业技术发展实际情况和具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审关键不一样。

第九章研发项目成本管理第一节总则为了加强绿清管道研发项目成本管理，提升成本核实正确性和立即性，经过实施项目成本核实制，有效控制项目成本，改善经营管理，提升经济效益。本措施目标是规范研发项目标成本核实管理工作，明确企业各成本主体之间关系。成本核实管理，除应遵照本措施外，还应该符合国家相关财务会计法律制度、企业其它成本核实要求。第二节成本核实管理体系研发项目成本核实管理是应表现企业、各相关职能部门及项目组共同参与一个事中控制成本管理活动。研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行全过程管理，包含成本估计和计划、成本实施、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评和成本管理数据库建设（整理成本资料和编制成本汇报）等，是研发项目管理关键组成部分，是提升企业经济效益关键路径。依据成本估计和决议，制订研发项目标目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用努力方向，作为成本控制、分析和考评依据；依据成本计划、对应消耗定额和相关制度，控制各项成本费用，预防浪费和损失，促进各项目组实施成本计划、节省费用、降低成本和消耗；正确立即地进行成本核实，反应各项目组成本计划实施情况，为企业经营决议提供成本信息，并按要求为管理提供必需成本数据；针对各研发项目成本形成进行监督并纠正发生偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本目标；分析和考评各项消耗定额、成本计划实施过程和结果，促进研发项目组改善项目管理，挖掘降低费用潜力，提升管理效率。项目成本管理采取“三级管理”方法研发项目成本管理需要由科研、项目组和财务部亲密配合，对各研发项目组研发工作进行成本控制和管理，分别负担对应责任，立即处理所负责工作。财务部职责和权限制订各项生产要素内部结算价格，建立内部模拟市场；组织建立健全研发项目核实体系；确定研发项目成本核实管理制度，并组织实施；参与研发项目成本估计工作；审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；按审批后资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本事中控制工作；管理、合并、汇总、核实研发项目全部成本；结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核实及成本分析；监督指导项目组成本管理工作；向技术部反馈项目成本分析提议，提出成本控制提议；进行项目结束后项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；组织成本分析，负责研发项目成本核实数据库建设；科研中心职责和权限组织开展研发项目材料定额和工时定额核定和管理工作；帮助财务部制订各项生产要素内部结算价格，建立内部模拟市场；规范、检验和指导各研发项目成本管理各项工作；组织编制研发项目立项后成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；监督研发项目资金使用情况；指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；掌握资金使用计划及资金调整计划；配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；结合财务部提供项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；掌握项目结算结果；审核项目奖金发放标准；组织开展项目组成本控制考评评价工作。项目主管职责和权限依据目标成本范围，组织制订研发项目标计划成本和成本控制方法；组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；参与资金使用计划会议，对制订资金使用计划进行说明；按审批后资金使用计划及资金调整计划使用资金；依据财务部提供成本月报开展成本分析工作，改善成本控制管理工作。立即将产品研发小组成本发生情况反馈给项目主管。企业应建立研发项目成本核实制，包含元器件采购领用制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、费用开支措施、成本考评和奖罚制度等。第三节研发项目成本节余和超额管理为了加强项目主管责任制，深入调动职员主动性，确保项目成本控制，激励项目管理人员提升管理水平，降低项目成本。项目成本节余和超额管理标准是“目标控制、节余奖励、超支受罚”。项目成本费用预算超支成本费用支出应严格控制在预算内，超出预算部分，按一定百分比从开发小组奖金额度中扣除。项目成本费用结余成本费用支出应严格控制在预算内，对于结余部分，按一定百分比对开发小组进行奖励。

第十章研发项目人员管理研发人员关键包含：项目主管、项目关键组员、项目组员。企业对研发人员采取在企业控制下“双向选择”选择；项目主管：针对具体项目，企业能够选择项目主管、研发人员可选择项目，在不能达成一致情况下，由企业指定项目主管；项目关键组员：针对具体项目，项目主管能够选择项目关键组员，在不能达成一致情况下，由企业指定；项目组员：项目主管能够选择项目组员，项目组员能够选择项目主管，双方在自愿基础上组成项目组，在企业人力资源比较紧缺情况下，由企业统一进行人员调配。不一样类型项目相对应对项目主管要求也有所不一样，首先为了确保企业产品研发项目标顺利展开，其次为了合理利用企业人力资源，提升人力资源使用效率。和企业项目分级相对应，不一样类型项目对项目主管要求分别以下：A类项目标技术经理任职资格：本科及以上学历或工作经验相当丰富者；7年以上产品研发经验，最好含有管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域含有权威，行业内公认教授；3年以上项目技术经理工作经验，最少成功担任过3个以上大项目标技术经理或5个以上中小项目标技术经理，含有丰富项目管理经验；B类项目标技术经理任职资格本科及以上学历或工作经验相当丰富者；5年以上产品开发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较著名教授；2年以上项目技术经理工作经验，最少成功担任过2个以上大项目标技术经理或3个以上中小项目标技术经理，含有丰富项目管理经验；C类项目标技术经理任职资格本科及以上学历；3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，企业内公认研发骨干；1年以上项目技术管理经验，最少成功担任2个以上中小项目经理，含有较丰富项目管理经验；D类项目标技术经理任职资格本科及以上学历；3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，企业内比较出色研发骨干；最好成功担任过中小项目经理，含有优异项目管理潜质；E类项目标技术经理任职资格大学本科及以上学历；2年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，企业内比较出色研发骨干；日常工作中表现出优异管理潜能；含有国家初级以上技术职称；项目主管薪酬基础和项目组员薪酬一样，只是额外有一项项目津贴。项目主管只是临时职务，不在项目上时，项目津贴被取消。项目主管薪酬晋级和项目组员一样。研发人员岗位晋级调整条件（远期）研发人员工资晋级和企业其它人员不一样，有自己晋级方法：同时达成下列条件工资等级即可晋升一档：项目结束，考评评价完成，累计项目工作日达成90天（假如项目没能准期结束，拖期天数要从项目工作日中扣除）；个人项目考评评价结果为A等；项目主管推荐（技术经理每次最多许可推荐3个人）；含有下列条件之一，工资等级下调一档：六个月内上项目天数（核实确定后工作日）不足120天；在过去六个月中个人项目考评评价结果为D等；中期考虑到企业实际情况，按以下方法晋级：同时达成下列条件工资等级即可晋升一档：项目考评为均A等；项目奖金累计达成0元；（假如考评结果出现B等及B等以下职员，项目奖金需要重新开始累进计算）达成下列条件工资等级下调一档：连续3次考评结果为D等；技术人员岗位晋级调整管理由技术部项目工程师负责统计技术人员岗位晋级所需资料，并进行初步审核；技术部项目工程师每个月负责整理达成晋级标准人员名单，经管理副总工审核后报研发副总审批；项目工程师将相关资料传输给报送人力资源部；人力资源部对技术人员晋级相关资料进行审核，并负责工资等级具体调整工作。第十一章研发项目变更研发项目变更类型：研发项目变更包含项目标顺延、暂停、调整及终止等。项目变更原因：市场发生改变，需求发生改变；企业内部经营研发关键发生改变，项目已经不符合企业发展需要；企业资源担心，进行资源调配需求；项目研发过程中，出现不可预期困难或事故，使得项目难以根据预期目标进行开展；关键项目组组员因为特殊原因退出项目组；项目组本身原因，不能按期完成；项目变更要求提出：项目变更要求提出关键来自三方面：研发项目组、企业经营层、技术委员会。项目变更提出主体不一样处理方法也有所不一样：项目组提出项目组应该严格根据各阶段任务书和《产品业务计划书》约定，组织项目组开展研发工作，通常情况下，不可轻易进行项目变更。当项目确实需要变更时，由项目主管提出申请，具体陈说变更原因和处理提议，报管理副总工和研发副总审核；审核经过后，报企业经理办公会审核；企业经理办公会审核经过后，报技术委员会审核同意；项目变更同意后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部立案。企业经营层提出因为市场改变、企业资源配置、企业经营关键改变，由企业经营层提出项目变更：企业经营层提出项目变更需求，组织拟订具体变更原因陈说和处理提议；企业经营层将项目变更需求，报技术委员会审核同意；项目变更同意后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部立案。技术委员会提出项目变更，技术部和研发项目组直接遵照实施即可。项目变更后续处理项目变更经过技术委员会确定同意后，由技术部和企划部共同组织对因为项目变更原因和对后续工作产生一系列影响进行一系列评定：比如：研发进度变更：首先，对研发进度变更原因进行分析，是因为研发项目组原因还是采购、生产等部门原因，明确责任部门和责任人；其次，对后续影响进行评定，因为进度原因对后续上市公布时间影响、所以对企业造成损失、企业其它相关配合部门工作安排影响等；再次，在明确责任部门和责任人基础上，结合由此造成影响大小，提出对责任部门和责任人处理意见，上报技术委员会同意；最终，假如项目变更包含到多个部门工作安排，技术部和企划部一起协调后续各部门工作安排；同时，实施对责任部门和责任人处理工作或监督处理工作实施情况。第十二章研发项目考评管理研发项目考评组织企业研发项目考评组织包含：技术委员会；科研中心；人力资源部；研发项目考评职责划分：技术委员会：进行项目立项决议，确定项目任务书；确定产品经理；组织依据项目任务书，确定项目绩效目标；负责项目评审工作；负责开展研发项目考评评价，（关键针对产品研发小组工作）。科研中心：参与确定项目考评制度；对各项目标项目任务书、项目绩效目标进行搜集、归档；监督跟踪项目进展情况，组织向相关部门搜集项目评审和项目考评所需资料；帮助技术委员会开展项目考评工作；负责项目考评评价结果进行汇总、统计工作，并依据项目考评结果核实项目奖金；负责项目考评申诉日常处理工作；负责项目考评档案建立，并立即将相关资料报送人力资源部。人力资源部：负责组织确定项目考评管理制度；监督项目考评工作具体开展情况，并对结果进行审核和汇总；负责对项目及项目组员考评结果进行审核，并负责奖金具体发放工作；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；负责授权范围内考评申诉处理工作和相关统计工作；项目组员考评档案建立。考评周期项目周期小于3个月，项目考评周期即为整个项目期间。项目周期超出3个月，项目考评周期为每个项目阶段。假如项目考评周期分阶段，不一样阶段项目奖金额将以时间（工作量）和技术难度为基础对项目奖金总额进行分配（项目奖金总额由技术委员会确定）。产品研发小组组员考评，和所在项目标考评周期保持一致。项目／阶段考评（含个人、项目）：在每个项目／阶段结束后10日内完成。产品研发小组个人考评程序项目主管考评评价程序：项目／阶段完成时，技术委员会对研发小组整体工作进行评价打分，科研中心部负责汇总统计；项目整体考评评价结果即作为项目主管任务绩效维度考评评价得分。产品研发小组组员考评评价程序项目/阶段开始之前，项目主管依据项目研发总体要求，对产品研发目标进行分解，在充足和项目组组员沟通基础上，确定项目组组员绩效考评目标；项目／阶段完成时，项目主管负责搜集和整理相关资料和信息；项目主管对照产品研发小组组员绩效目标和实际完成情况，进行考评评价打分；项目主管负责将产品研发小组组员考评评价结果进行汇总、统计，得出每个组员最终考评评价得分；项目主管将产品研发小组组员考评评价打分上报副总，副总审核后将相关资料报送人力资源部；人力资源部审核后，随最近月工资发放核发个人项目奖金；全部资料报人力资源部存档、立案。1、可行性研究阶段：序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考评评价得分综合得分1可行性研究工作质量（可行性研究汇报）2进度控制3成本控制见财务数据4567累计2、计划阶段：序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考评评价得分综合得分1工作任务完成情况（业务计划书）2进度控制3文档交付立即性4成本控制567累计3、开发验证阶段：序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考评评价得分综合得分1测试结果（测试汇报）2进度控制3文档质量及交付立即性4成本控制567累计4、产品化阶段：序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考评评价得分综合得分1试制成功率试制统计2进度控制3文档质量4文档齐全性和交付立即性5成本控制67累计5、产品公布阶段：序号任务/绩效指标权重目标目标完成情况考评评价得分综合得分1产品公布准备工作2进度控制3文档质量4文档齐全性和交付立即性5成本控制67累计第十三章研发项目文档管理项目文档管理意义经过对项目文档进行很好管理，规范企业研发项目，统一企业文档格式、要求，有利于项目技术知识传承和保留，和对项目进行很好评价。项目文档内容研发项目各阶段技术输入、输出文档，是项目文档关键组成部分，如：项目任务书、总体方案设计文档，设计说明、设计和计算文档、设计图纸、原理图、接线图、软件代码及说明文档等。项目管理过程中多种文档，如任务书、阶段计划、项目过程中统计文档；项目考评相关资料文档；售后服务文档项目文档管理企业经过多种加密方法建立文档共享管理系统，设计部、科研中心在设计和研发时严格实施，详见《实施共享文档管理系统实施要求》。项目文档质量控制项目文档质量控制采取分级管理控制方法：项目主管根据企业要求编写项目文档，进行自检；，并签字确定；技术委员会对项目文档编写质量进行考评。第十四章研发信息管理信息分类外部信息：包含宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，关键起源是高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、用户、市场信息调查机构等；内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，关键起源是研发项目组。研发中心职责和外部科研相关机构联络，搜集信息；定时组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。项目组职责研发项目组负责搜集、统计、整理研发过程中各项数据、信息，在设计、中试、测试中各项数据等。项目结束后，需要将全部资料提交至科研中心，由科研中心进行装订、存档，办理借阅。第十五章研发知识产权管理第一节总则适用范围为了提升企业知识产权管理水平，激励科技创新、发明发明，加强知识产权管理，保障企业和相关各方正当权益，推进科学研究、技术开发和科技结果商品化、产业化。依据《专利法》、《著作权法》、《协议法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等相关法律要求，本措施所称知识产权，关键包含以下内容：研发结果：关键包含技术方案、设计图纸、试验数据、阶段结果、判定文件等；专利权：关键包含新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计专利申请权、专利权、实施许可权等；著作权(版权)：职务作品中关键利用企业物质技术条件创作，并由企业负担责任产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品著作权；商业秘密（含技术秘密）使用权和转让权：关键是不为公众所知悉，只属企业拥有产品、经营管理、市场、服务信息等；其它机构委托本企业进行科研任务并负有保密义务技术秘密或商业秘密等；其它可能对企业经营产生重大影响，属于企业全部科技结果权利。各部门对外业务，假如包含第二条所指知识产权内容，和签订技术协议（技术转让、技术服务、技术开发、技术咨询）、专利实施许可协议，应事先签署合作协议，明确约定相关知识产权归属及分享措施，并报技术部立案。第二节知识产权取得和管理知识产权取得：企业职员发明发明，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明发明，其知识产权属于企业：以企业名义做出发明发明；职员在推行本职员作中做出发明发明；职员受命实施本职员作之外工作任务做出发明发明；关键是利用企业物质条件所完成发明发明，即企业职员在完成发明发明过程中，关键利用企业资金、设备、零部件、原材料或未对外公开技术资料；退职、退休或调动工作后1年内作出，和其在原单位负担本职员作或原单位分配任务相关发明发明。职务性发明发明知识产权属于企业，不因发明人或设计人退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已经有或变相占为已经有，在确保发明人或设计人正当权益前提下，企业有权处理所持有知识产权。企业技术结果署名权、奖励接收权和其它人身权利，属于对该结果单独做出或共同做出发明性贡献个人。其有在科技结果文件中写明自己是完成者权利，并有取得荣誉证书、奖励权利。对确定为各级重大研发计划项目标关键负担人员，在研发任务还未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所包含技术秘密、危及国家安全和利益，标准上不予同意。退休、停薪留职、辞职或调离职员在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等包含知识产权资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续。私自离职，并给企业造成经济损失或泄漏相关技术秘密，依据相关法律法规处理。知识产权分级管理资料保管和技术、产品相关资料由技术部保管，研发中心其它部门和人员配合技术部进行专利权申请工作。分级查阅对于知识产权资料使用，需分不一样部门、不一样等级工作人员给不一样权限。知识产权交易、变更：知识产权属无形资产。在中国外科技开发、经营活动中包含知识产权变更时，必需进行知识产权评定，并向技术部申报立案。对于来本企业合作研究访问学者、客座人员等所完成发明发明权利归属问题，相关部门应经过书面协议事先加以明确。知识产权管理相关奖惩：为了激励职员多为企业发明并保护知识产权，企业对职员以下行为加以奖励：将个人（或集体）职务发明整理，提出知识产权（包含专利）提案并准备