WN石化公司的ERP系统案例及案例分析

案例五WN石化企业的ERP系统一、案例内容1.中石化信息化背景，财富杂志世界500强中的大型石油石化企业纷纷在华投资建厂设点，跨国石油企业开始出击油品营销市场，进行润滑油､沥青､燃料油和航空燃油等产品的营销与服务｡国际大型石油化工企业与我国中石化、中石油等相比，除了社会环境､经营机制､生产规模､技术设备､产品研发与营销网络等诸多方面存在较大差距之外，其管理信息化的水平明显较高｡为提高企业整体竞争力，中石化于初开始制定中国石化ERP实行总体规划。提出了先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进方略。确定了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目的；制定了“统一规划、统一原则、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则；探索建立具有“国际原则､中国国情､石化特色”的ERP建设工程；并选择江苏石油､天津石油､仪征化纤､镇海炼化为首批试点单位，启动了这一工程｡中石化ERP系统的实行经历了七年多时间，从最初的按事业部为主体的分散模式，逐渐过渡到分散和集中共存的混合模式。中石化ERP项目建设仍然任重而道远。2.WN石化企业简介WN石化企业是中石化上游油田企业之一，重要从事油气田勘探、开发与油气销售业务。目前，WN企业在塔里木盆地拥有37个油气勘查区块，勘查总面积到达14.31万平方公里，拥有油气远景资源量137.04亿吨油当量，已发现三级石油地质储量31.1亿吨油当量。截至底，WN企业共投入开发的有塔河、西达里亚、巴什托、雅克拉、大涝坝、S3-1凝析气田6个油气田，共有采油气井995口，开井775口，日产油水平18271吨，日产气量377.6万方。截止究竟，WN企业共有在职职工2615人（含新增151名大学生），共设置18个职能部门，共有13个二级单位。在业务上，WN企业原油销售除采用总部下达销售计划，原油销售企业向采油厂下达调拨计划的计划型销售模式外，还存在着直接面向市场，积极寻找客户的市场化销售模式。针对这二种不一样的经营模式，ERP系统的实行规定优化总部与WN企业的关系，规范统一的销售业务流程，同步对未来适应石油市场的价格变化做基础铺垫，为油田及时适应市场的变化，理解市场信息、掌握客户动态，发明良好的条件。根据中国石化实行ERP项目的总体规划以及明确试点、分步推进的战略布署，WN企业被列为油田企业ERP推广单位。3.WN石化企业ERP实行的需求（1）经营管理层面的需求通过ERP的实行，将到达物流、信息流与资金流的“三流合一”，建成全面反应企业运行和各项业务活动状况的信息平台，以实时、精确地综合企业管理所需的关键信息，通过对信息的搜集和整顿，支持必要的分析功能；实时提供用于制定企业宏观规划的信息，提高经营筹划的质量，提供对企业关键绩效指标的支撑，强化企业的绩效管理。（2）财务会计/成本管理层面的需求实现完善的财务会计功能，实现财务系统与采购、销售等有关系统的无缝集成，及时反应企业运行状况、管理状况和综合信息，有效控制企业成本及费用，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供翔实可靠的根据。（3）销售层面的需求通过ERP的实行，制定灵活的价格管理和客户信息及信用度管理，全程跟踪销售订单状态。通过销售模块的实行，销售部门可将重要精力完全转向怎样提高服务水平、质量，怎样更好地满足市场需求以及精确分析市场行情走势、及时制定营销方略等有效的管理工作中，更符合现代企业管理规定。（4）物资供应层面的需求与财务、销售等模块相集成，通过对供应商的评估和对采购订单的在线监控，可有效控制物资采购、运送、存贮各环节的成本，减少管理费用，同步能为企业的生产后勤供应提供及时有效的收发存信息，提高企业物流管理水平。同步，实行这一模块，可以对需求计划自动进行综合平衡，以先后次序分派可用库存、可用协议资源（包括代储代销、委托加工物资）、可用的采购计划资源，最终实现与库存、财务和成本信息的集成。（5）项目管理层面的需求该模块是ERP的一种集成处理方案，它将协助我们企业强化油田生命周期和与之相配套的任务管理。该模块支持油田的整个生命周期管理，可便于企业从多角度实时对其各阶段实行项目的多种投资成本（包括设备投资、物料投资、待摊费用等）进行考核分析；并能严格按照投资预算状况进行监控。4.WN石化企业的ERP实行措施与计划（1）中石化ERP实行措施论框架为了保证各企业ERP实行的顺利进行，中石化企业总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设，并于成立了石化盈科信息技术有限责任企业，负责项目的管理、实行团体的组织与协调等工作，并和征询企业一起提出了中石化ERP实行措施论框架模型，如图1所示。图1中国石化ERP实行措施论框架模型从ERP实行有关联三个维度，即从阶段划分的“过程维”，到项目实行所需要的措施和工具的“措施维”，再到成功实行的“保证维”，构成了完整的ERP实行措施论的框架。1）过程维。针对不一样的ERP实行阶段，按照敏捷项目管理的思想，将ERP实行项目细分为某些相对小的任务过程，确定每个过程的重要工作内容、阶段性关键成功原因、成果或交付物及工具、措施、模板等，目的是以尽量小的管理成本来进行ERP实行过程的管理，保证明施过程的灵活性及可控性，同步对ERP项目实行人员提供对应的指导。2）措施维。确定ERP实行过程中可采用的措施与工具，该部分内容贯穿于ERP实行的各个阶段与过程。同步，在ERP的推广实行中，中石化总部规定实行工作必须以模板为基础来进行，使用ERP标注实行模板规范了企业的业务流程，减少了实行风险，保证了实行质量，提高了实行效率。3）保证维。在总部和企业层面成立了ERP指导委员会，保证了“一把手”的重视及全程参与。为保证ERP实行过程中出现问题的处理，保证下属企业新增流程的重组与规范，在总部及各省市成立ERP运行维护支持体系，保证ERP的正常平稳运行，以及后续ERP项目建设的规范开展。（2）中石化ERP实行组织架构为保证中国石化总部及实行单位领导尤其是“一把手”的重视程度，在中石化总部及实行单位两个层面构建ERP指导委员会，全力负责及指导ERP的实行工作。ERP项目指导委员会分为两类：总部ERP项目指导委员会及实行单位ERP项目指导委员会。总部ERP指导委员会由集团总裁亲自挂帅，总部各事业部和职能管理部门的中层领导都参与，每年召开4~6次会议，每次会议内容都是讨论ERP建设进程中碰到的体制、机制问题，通过高层会议去协调也许碰到的多种矛盾，并最终决定体制改革和业务的调整力度和执行程度。实行单位ERP指导委员会由如下人员构成：实行企业的“一把手”、实行企业分管重要业务的企业级领导、实行企业各职能部门“一把手”和各二级单位“一把手”、征询企业现场实行项目经理、有关负责人参与。其重要职能是在中国石化ERP指导委员会领导下开展工作，组织贯彻执行中国石化ERP实行的总体布署和工作方略。实行单位ERP项目组由如下人员构成：专职详细管理ERP项目的企业领导、实行企业各职能部门和二级单位指定专职负责ERP项目的部门领导、企业全职ERP项目经理以及征询企业现场实行项目经理。其重要职能为认真执行实行单位ERP实行的总体布署和工作计划。ERP实行功能小组由如下人员构成：2~6名企业的全职关键顾客，以业务人员为主，信息人员配合；信息组有4~6名企业信息技术人员；1~3名征询企业实行顾问。该小组的更重要职能是在实行单位ERP项目管理组领导下开展工作，组织执行好实行单位ERP实行的总体布置和工作计划，负责制定好实行单位的ERP系统应用管理实行细则、ERP应用例会制度和考核措施，并组织监督执行。（3）WN石化企业ERP实行计划WN石化企业严格按照中石化的ERP实行措施，由企业总经理，各部门负责人一起构成了企业ERP指导委员会；由企业主管财务的副总经理、信息中心和各部门业务骨干构成了ERP项目组；企业的项目组与石化盈科派驻的ERP实行顾问一起，按照业务的需求构成了6个功能小组，开展详细的ERP实行工作，实行的计划如图2所示。图2WN石化企业ERP实行计划5.WN石化企业的ERP实行过程（1）ERP实行的过程划分WN石化企业的ERP实行过程，可以分为三个大的阶段：实行前阶段、实行阶段和实行后阶段。在实行前，重要完毕项目的基础准备工作和可行性研究，并完毕实行团体的组件和关键顾客对软件的使用熟悉。在实行阶段，按照中石化ERP实行措施论框架，分为了业务蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试运行、系统切换和系统验收等六个阶段。在实行后，重要完毕两部分工作：系统运行和实行绩效评价。其实行过程的划分及其重要工作内容如表1所示。表1ERP实行的详细过程阶段过程项目、重要工作内容工具、措施、模板实行前阶段1.项目准备a.项目总体目的确认项目目的一览表b.ERP理念与推广模板培训c.企业基础资料整顿2.可行性研究a.可研分析专家评分法可行性评价表3.项目准备（2）a.实行团体组建b.组织架构明晰Project软件c.岗位职责描述WBSd.软件培训过程控制规范实行阶段1.蓝图设计a.业务流程梳理Visio流程图绘制软件b.BPR/BPI顾客满意度调查c.模板讨论BPR/BRId.差异分析QAcheckliste.业务蓝图f.对推广模板进行补充和修改2.系统实现a.模拟数据测试数据整顿模板b.数据整顿c.系统配置有关工作文档d.客户化开发3.系统测试a.单元测试专业测试工具b.集成测试测试评价日志报表表单开发需求4.系统试运行a.盘点系统运行评价日志b.数据导入专业的数据导入工具c.试运行d.最终顾客培训顾客满意度调查5.系统切换a.切换运行有关工作文档b.问题总结、确认6.系统验收a.最终顾客培训月结对账汇报功能及需求完毕状况总结表b.验收评价顾客满意度调查表验收清单、项目验收表实行后阶段1.系统运用a.知识转移、清理问题有关工作文档b.系统支持、维护c.软件升级2.实行绩效评价a.系统实行绩效评价ERP-BSC评价b.持续改善有关工作文档下面对WN石化企业ERP实行中的几种重要过程进行简要的描述。（2）模板的熟悉与基础资料的整顿中石化在ERP实行过程中根据业务的区别，分别在第一期示范企业ERP实行过程中，建立了原则化的推广模板，并强化了模板在推广单位实行中的应用。推广模板共有五个，分别为销售、化纤、炼油、财务和物装。各模板都从不一样角度对ERP推广实行中的内容进行了规范。1）通过模板的定制，规范了企业的管理体制，并强调管理体制的建立应站在中石化的高度，压缩中间层次，体现扁平化的管理。财务模板对中国石化的会计核算体系进行了规范，包括会计科目表、企业代码、业务范围、成本中心和利润中心。在物装模板中，中国石化明确了两种物资管理模式：物装企业模式和供应处模式；前者，物装企业有自身的财务管理、采购和销售；后者，供应处为企业内部的物资供应单位，不含财务管理。在销售模板中，中国石化明确了两种销售模式：省级模式和市级模式；在省级模式下，省石油企业和区域石油企业分别在系统中设置成企业代码，采用两级管理模式；在市级模式下，市企业在系统中设置为企业代码，其下属区域企业设置为企业代码下的利润中心，采用一级管理模式。在炼油和化纤模板中，中国石化明确了生产企业为一级管理模式，假如其业务波及了两个或两个以上的事业部，那么在系统中炼油分部和化工分部分别设为利润中心，并且各自的业务还需在不一样的业务范围中反应出来。2）通过模板的定制，强调了对业务流程的规范。首先，推广模板对流程进行了归纳；另一方面，模板对于每一种子流程都进行了详细的流程阐明，并绘制业务流程图。3）通过模板的定制，强调了各单位在实行过程中系统配置的规范。这首先保证了各系统功能实现的规范化，业务处理的规范化；另首先使整个石化内部的系统具有持续的扩展能力，减少了系统运行后的维护成本，并为此后IT系统的整合大虾基础。系统配置的规范重要体目前对某些全局的和重要的配置进行集中设计。同步，配置的规范化，以便了中国石化内部的业务处理。4）在模板中对编码的规范做了规定。在财务模板中，中国石化总部对ERP系统中企业代码、会计科目表、客户和供应商、固定资产分类、成本中心和利润中心的编码原则进行了明确的规定。尤其是对于系统中会计科目表的编制，中国石化总部进行了严格的控制。在其他模板中，重要是统一物资和产品代码。5）在模板中对报表的名称、内容和格式进行了规范。模板规定了企业的报表分为内部报表和外部报表。模板对于内部报表的处理原则进行了定义。首先，内部报表要尽量运用ERP系统提供的原则报表，或系统中提供的报表工具进行开发。另一方面，对于确实需要通过编程进行开发的报表，必须根据面向共性的开发指导思想，结合企业必要的需求进行开发，以提高报表开发的效率，减少报表的个性。各企业开发完毕的内部报表，需报中国石化总部立案，以以便具有相似需求的企业借鉴。WN石化企业在进行ERP实行之前，首先对中石化制定的五大模板进行了熟悉，由征询顾问对企业的关键顾客进行了模板的培训，并根据模板对企业的业务进行了初步的梳理，为下一步的详细实行打下基础。（3）业务现实状况调研分析在对推广模板进行熟悉后，WN石化企业ERP实行项目组的组员开始进行业务现实状况的调研和分析。根据实行模块的需要，从四个方面展开调研。1）财务模块（FI/CO/TR）。从三个方面进行了分析：=1\*GB3①对财务基础数据进行了清理，总结出WN石化企业的财务基础数据重要有来源于如下几方面：物资供应部门的入库验收单、发料单、材料盘点表、材料损益处理汇报、内部移库调拨单等；业务部门的商品购进发票、商品销售日报表、银行存款进账单、供应商、客户等；资产使用部门的固定资产构建申请、固定资产验收单、固定资产盘点表、固定资产购建发票、在建工程决算汇报、固定资产处置汇报等；以及经办人员的各类报销发票及有关原始单据。=2\*GB3②对财务会计、管理会计和金库管理的业务流程进行了梳理，并对照模板中的流程，总结出财务模块中应当包括创立会计科目主数据等43个业务流。=3\*GB3③对WN企业既有财务业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意见。2）项目系统（PS）模块。从四个方面进行了分析：首先梳理了WN石化企业项目系统的组织架构；另一方面，对项目系统中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了计划处、科技与外事处、生产运行处、勘探处、开发处、油田建设处、工程处以及质量安全环境保护处的详细职能；再次，对PS模块波及到的基础数据进行了清理，总结出PS模块的基础数据重要有项目主数据、项目原始预算和项目负责人，并对项目系统波及的业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出项目系统模块中各业务部门应当包括项目投资提议计划上报流程等45个业务流。最终，对WN企业既有PS模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意见。3）物料集成（MRO）模块。从四个方面进行了分析：=1\*GB3①归纳和梳理了WN石化企业物料集成的总体流程；=2\*GB3②对物料集成过程中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了物资装备处、器材供应中心的详细职能；=3\*GB3③对MRO模块波及到的基础数据进行了清理，总结出MRO模块的基础数据重要有物料主数据、供应商主数据及销售价格主数据，并对项目系统波及的业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出物料集成模块中各业务部门应当包括维护物资主数据流程等30个业务流；=4\*GB3④对WN企业既有MRO模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意见。4）销售分销与物料管理（SD&MM）模块。从四个方面进行了分析：=1\*GB3①梳理WN石化企业销售分销与物料管理的组织架构；=2\*GB3②对销售分销与物料管理过程中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了运销科、生产运行科、输油队、输气筹办组、财务处会计核算组、计划处、企管处、规划院化验室的详细职能；=3\*GB3③对SD&MM模块波及的基础数据进行了清理，总结出SD&MM模块的基础数据重要有客户档案、销售价格、运杂费和产品等四大类，并对销售分销与物料管理的详细业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出销售分销与物料管理模块中各业务部门应当包括物料主数据维护流程等13个业务流；=4\*GB3④对WN企业既有SD&MM模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出其中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意见。（4）业务蓝图设计根据对业务流程的梳理，设计出WN石化企业的总体业务蓝图和各模块的业务蓝图。ERP上线后来，WN石化企业的业务蓝图如图3所示。图3WN石化企业ERP上线后的总体业务蓝图在总体业务蓝图的基础上，分别从整体组织架构、模块的划分、主业务流程、各细化业务流程、原则业务流等多种角度，从财务会计、物料管理、销售与分销、物料集成、项目管理等几种方面，设计出各模块的业务蓝图。（5）系统的实现1）系统配置和客户化开发。在模型设计的基础上，按照业务需求进行系统配置并对个性化需求进行识别和详细设计，根据详细设计阐明书组织客户化变成。除进行SAPR/3的配置以及客户化开发外，还要进行与ERP有关接口的开发，其中包括导入到ERP的数据，以及从ERP中导出的数据，尤其需要注意实时性较高的交互数据。此外，在此过程中还需要对系统配置和客户化程序进行功能对的性测试和完整性测试，以保证客户化程序精确无误，满足企业的个性需求和涵盖业务所有内容。客户化开发一般分为增强功能、系统接口、报表、单据制作功能扩展和补充以及数据转换工具等方面的内容，WN分企业的客户化开发采用的是ABAP开发语言。增强功能重要指SAP的原则功能不能满足企业需求，需要补充开发某些程序，如WN分企业物料长文本导入程序。接口开发指SAP系统与其他第三方程序的接口，如金税系统上载接口；或将外部数据导入SAP系统的程序，如需求计划批量导入；报表和单据，如物资出库单、物资采购月报表和油气销售状况表等。2）设定权限、系统测试。根据企业的组织构造和原则的业务流程，对使用系统的各类角色进行定位，为每一种顾客授予对应的操作和控制权限。开发人员对业务流程配置完毕后，对系统进行测试，制定系统测试方案、设计系统测试循环、测试场景、测试条件、测试数据、测试成果、配置测试环境、组织测试，并记录测试成果，编制系统测试汇报。系统测试分为三类：一是功能模块自身单元测试，二是功能模块间的集成测试，都由专业组组员执行完毕；三是关键顾客使用测试。3）顾客培训。根据原则业务流程和系统功能编制顾客手册，制定顾客培训计划，编写对应的培训教材，配置培训环境，确定培训对象，准备培训所需的设施，让顾客熟悉、理解和掌握新的原则业务流程，为ERP系统的顺利投用做好人才准备。4）数据转换和系统上线准备。数据准备是项目的关键问题之一，基础数据的整顿是一项工程量巨大、非常繁琐的工作。为此，面向系统、流程，制定数据采集、整顿的原则、规范和采用的措施、工具，明确各个岗位数据维护的任务与责任，在瓶颈部位采用必要措施，并建立专门的数据维护组织。制定数据转换计划，明确哪些数据需要转换，何时转换，以何种方式转换。搜集所需转换的数据，编制数据转换所需的文献，确定上载数据和文档，进行系统试转档，并审核数据的精确性，做好上线的准备。期初数据采集方面，为了保证数据采集的真实性和精确性，项目构成立数据采集组，由规划计划处领导担任组长，各部门项目组人员牵头负责采集各自的数据，对数据的精确性负责。起初数据重要包括：会计科目、多种主数据、总账、库存结存、应收应付账款的余额、在途产品、科目余额、未发货的销售订单、未到货的采购单等。在数据初始化和审核环节，数据采集组按计划、分模块进行数据采集后，由项目组协调员在企业内部进行两次审核，保证数据精确性；为保证数据对的，企业内部数据进行一次交叉审核；在三次审核后，数据会再次下发企业各个部门，进行最终的审核和确认签字。数据四重审核后，保证了数据的精确和齐全。数据转换方面：数据转换包括静态数据（主数据）转换和动态数据（余额）转换两部分。数据转换工作分为六项内容：制定数据转换计划，制定并下发数据搜集模板，清理检查搜集上来的数据，制作批量导入模板，执行数据导入，检查导入数据的对的性。对于静态数据，如主数据，需要提前着手准备，以减少上线压力；对于动态数据，如：库存数据，财务结算数据等，需要确定详细的采集数据时间点，统一导入系统。在正式导入系统前，会有一到多次的系统数据导入测试，以检查数据搜集的对的性和导入程序的对的性。5）系统上线。制定系统上线计划，并正式进行数据的转换，使各项业务数据对的无误地转换到ERP系统中，同步需要进行大量数据的补充导入工作。实现系统上线、投入使用。6）系统并行运行与切换。系统上线后，为了验证系统的对的性和稳定性，并减少风险，也许会需要一段时间的系统并行，保留原有的账目资料、业务处理与有关报表等。在有关的工作准备（如系统安装、培训、测试等）就绪后，则进入系统的并行阶段。当ERP系统输出对的的月结汇报时，可以说系统已成功上线，项目获得决定性的成果。此时，项目制定不停深入ERP应用，持续优化业务流程的措施并付诸实行，以满足企业不停发展的需要。6.WN石化企业的ERP实行保障措施ERP系统建设是一种长期持续的过程，ERP系统实行后，必须从制度和管理思想上变化原有的经营方式，制定对应配套的保障措施，保证ERP系统的平稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。WN石化企业采用了如下措施，来保障企业ERP系统的平稳运行。1）制定严格的制度，加强对系统运行状况的监控，保证各项业务实时在线上完毕WN石化企业在ERP系统实行的过程中，以ERP提供的流程为模板，对企业基于老式管理的既有业务流程进行了重组，并对现行的组织机构以及职能的设置进行必要的调整。在实行上线后，需要重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度、绩效考核制度和鼓励机制，全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化原则等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。2）以实行ERP为契机全面提高管理水平要尽快适应新系统的规定，尽快与ERP全新的管理理念接轨，深入优化操作流程，根据职能分工，修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理措施，加强ERP操作各环节、各部门之间的互相配合、明确职责。同步要制定ERP各岗位的考核原则与惩罚措施，并且与内控制度相配套。通过建立规章制度、完善管理措施，为ERP应用发明良好的作业环境，同步使各项工作有章可循、有据可依。3）严格规范操作，保证基础数据质量加强对系统规范使用的管理，制定完备、详细的操作原则，严格操作纪律，跳出因系统功能使用不规范，导致有关数据质量不高，而数据质量又影响系统其他功能的正常使用和产生新的数据质量问题的怪圈，提高交易数据质量，到达预期的使用效果。4）抓好各项制度的贯彻，保证各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重要作用明确岗位赋予的责任与权力，增强责任心，对各自传递的数据负责。杜绝误操作及漏作业等问题的反复发生。终端顾客只有对的掌握业务操作流程，理解ERP有关知识并具有系统实际操作能力，才可以有效完毕有关工作，保证各业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全互换与共享，保证系统平稳运行。5）通过有效管理处理好ERP应用中系统和业务的关系问题首先系统功能必须完备，可以对平常业务处理提供全面支撑；另首先当需要对业务或管理工作进行调整时，要同步考虑对系统的调整。只有通过对ERP系统的有效管理，才能为ERP系统提供精确有效的数据支撑。有了精确的数据支撑，就有了科学决策和优化生产经营管理的可靠参照根据，从而到达企业的管理效率全面提高，真正实现ERP的价值。7.WN石化企业的ERP实行效果（1）战略层效果评价ERP的实行，使得企业管理理念提高，增进了企业重要业务流程的合理化和规范化，减少中间环节和反复劳动，实现数据共享，保证了管理层对生产经营绩效的精确考核，提高了决策的有效性。企业领导层对ERP系统的组织实行、参与和变革的理解，推进了企业向流程管理的转变，并积极倡导变革。ERP还推进了WN分企业绩效考核的量化，用KPI（上级单位对各级企业的考核指标）指标数据化体现企业管理控制体系。（2）操作层效果评价ERP系统投入运行，业务操作人员按照提醒进行操作，有关的业务进程和业务数据一目了然，大量的反复操作被取消，一切井然有序，按设定的流程进行行事，大大提高了效率。ERP系统的实行使企业的人员要进行学习和知识积累，培养员工以提高企业运行效率的专业技能，使人才队伍得了的实践性的培养，为企业增长了后劲。（3）系统层效果评价流程再造和ERP系统的程序化，对企业既是一次历史性管理创新，也是一次企业文化变革，为企业文化注入经久不衰的活力，推进创立执行企业文化。通过对ERP系统的数据挖掘，对销售产品的数量和价格对比分析，掌握产品销售的节奏与否与价格合拍，研究后期的趋势，制定合理的产品销售方略，从而更好满足企业规定，形成了精细化、数据化管理风格。二、案例问题1.中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的根据是什么？2.怎样看待中石化ERP实行的多种阶段？3.WN石化企业的ERP实行措施，其重要的特点是什么？反应了信息系统实行中的哪些思想和原则？4.WN石化企业的ERP实行过程中，其控制手段有哪些？5.怎样有效的评价WN石化企业的ERP实行效果？应当遵照哪些评价原则？三、案例点评1.中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的根据是什么？中石化ERP选型重要是根据供应商、目前大型企业重要使用的ERP产品、产品功能及价格比较等几种维度进行参照。从ERP系统状况来看，中国ERP市场竞争非常剧烈，高端市场有SAP、Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企业。SAPERP整个系统通过了二十余年的研究开发，它是由IBM企业的几种员工在应用系统研究发展的基础上建立的。目前它重要从事ERP软件的研究开发，目前是世界上第一流的ERP软件厂商，研究开发人力投资既有0余人，世界上前500强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上万种管理流程，目前，只要有新的管理思想出现，便会有SAPERP的管理系统。IT技术应用方面，SAPERP具有真正的三层架构，集中服务器架构，具有相称的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同步支持多国语言(包括中文简繁体)很好；具有与各软件的整合能力；完全结合IT技术的发展；可通过INTERNET连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快；配合企业发展方略的能力与企业的商业环境变化能力强；具有对应模块功能开发工具；具有高科技技术处理方案；有主管决策支持系统。系统整体性方面，SAPERP各大模块间有完全的整合性，即原始数据一种地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应收帐，系统自动完毕；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露对应数据信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一种地方有发生，有关其他地方会即时变更；具有先进的数据互换工具，与其他既有系统有完整的整合性；可整合NOTES执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据追踪功能，即一种数据被查到，其他有关的数据也能被追查。软件实行方面，SAP在中国目前有诸多很好的合作伙伴，在实行过程中各合作伙伴需组织专业的顾问团体，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分环节有计划地实行。具有完整的专案实行措施及成功的案例，具有上线前完整的模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间与导入成本，SAP实行基本上是一种模块一种人长期实行，保证了实行的完整性与成熟度。技术支持与售后服务方面，SAP企业所有顾问团体素质很好，对团体的规定很高，并对ERP系统理解能力要非常强，并对产品的支持能力要强，并且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。企业运行状况方面，SAP市场拥有率非常高(包括中国)，世界500强80%在使用SAP，在中国，前500强企业70%也在使用SAP系统。成功的案例在所有ERP系统成功案例中占有70%的份额。全企业ERP营业收入在世界排第一位，研究费用在12亿美元。并且每年随营业收入的递增而递增。分支机构在不停增长，教育培训在不停加强。中石化选择SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务处理方案，财富500强中80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益｡李恕中对软件实行充斥信心：“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验｡他们能用，我们也能用!”2.怎样看待中石化ERP实行的多种阶段？中国石化作为一家大型能源化工国有企业，一贯重视信息化工作，通过数年建设，获得了明显成果｡中国石化信息化发展大体经历了3个经典阶段｡前，中国石化信息化以企业分散建设为主｡该阶段以生产操作层面分布式控制系统(DCS)的应用和经营管理层面管理信息系统(MIS)的建设为阶段性标志，同步网络已经初步实现统一建设，并形成了一定规模｡在生产操作层面，重要炼化妆置基本安装了DCS系统，提高了炼化生产的效率和安全系数｡在经营管理层面，所属企业大多开发了财务､销售､供应､人事等MIS系统，针对有关业务信息进行搜集､传递､存贮､加工､维护和使用｡在此阶段，信息化建设以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作用，但缺乏统一规划､系统集成和整体信息化优势｡至，中国石化信息化进入统一规划､统一建设阶段｡，中国石化股份企业正式成立，拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕｡在此阶段，中国石化信息化建设按照“统一规划､统一原则､统一投资､统一建设､统一管理”原则､“与加强企业管理､提高管理水平紧密结合，与提高技术水平､增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场､提高经济效益紧密结合”理念，“边建边用､以建为主”，ERP系统建设蓬勃开展，实现了股份企业企业层面的全面推广，建立了生产营运､供应链､电子商务､加油(IC)卡等支撑生产经营管理重要业务的信息系统，深入完善提高了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销､强化管理､企业改革､科学决策提供了有力的支持｡8月，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。选用德国SAP企业的软件MySAP.Com作为中国石化ERP建设统一平台，系统共分为6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。为加强对ERP试点工作的领导，中国石化股份有限企业总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设。通过一年多的奋斗，试点企业于10月至12月期间先后成功上线运行。在首批ERP试点获得阶段性成果的基础上，确定第二批7家企业作为扩大试点和推广单位。第二批ERP项目建设重要借鉴首批试点的经验，重视原则化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、油田企业项目管理（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同步进行了服务器集中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。通过ERP扩大试点和推广，中石化ERP基本波及到了上中下游的各类型企业，11家企业的ERP系统已全面进入单轨稳定运行。，先后有16家企业启动了ERP建设，12家年终成功上线。，中石化已经有48家企业完毕了ERP上线运行。，又有17家企业进行ERP的推广建设工作，但建设模式从前期的以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。根据这一模式的规定，选择9家企业进行ERP集中架构试点，即服务器集中试点，在总部集中进行模板原则化和详细设计，第二阶段在企业现场实行。在试点成功的基础上到之间供完毕了7加企业服务器集中模式的推广。截止底，除个别企业外，中石化已基本实现了ERP系统的实行上线工作。后来，中国石化信息化进入整合集成､深化应用阶段｡以召开的“EPR深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用｡在“建用结合､以用为主”的工作方针指导下，以达标为重要内容的企业ERP深化应用工作全面展开，总部生产营运指挥､数据仓库等系统建成投用，企业层面信息化建设稳步推进，通过加强信息系统的集中､集成，深入提高信息化资产的运用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工企业奠定坚实的信息化基础｡综上所述，中国石化ERP系统的实行经历了7年多时间，ERP系统最初的建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实行，不一样事业部中各分散企业的ERP系统均相对独立。在中国石化对所有的剩余企业按照事业部方式进行ERP系统的集中建设，集中的ERP系统统一布署在中国石化集团总部。从目前中国石化ERP系统的现实状况来看，其布署方式为分散和集中共存的混合模式。3.WN石化企业的ERP实行措施，其重要的特点是什么？反应了信息系统实行中的哪些思想和原则？WN石化企业的ERP实行措施，采用的是SAP企业总结的“ASAP迅速实行措施论”以ASAP路线图为参照，综合“ASAP迅速实行措施论”和“应用系统实行措施论（AIM）体系”的实行阶段划分方式，根据石油石化行业实行特色，对实行阶段进行深入调整。将原有ASAP路线图中“项目准备、业务蓝图、实现过程、最终准备、上线与技术支持”五个实行环节调整为三个大的实行阶段，在每个实行阶段再细分详细的实行过程，同步确定每一种过程的重要工作内容。同步从“Target实行措施论”中，吸取其成果导向的先进实行经验，为项目设置正式的里程碑和阶段性CSF，即明确各实行阶段需要获得的实行成果及需要提交的交付物，明确各阶段的关键成功原因，明确各实行过程需要提交的文档，以保证ERP项目实行的可持续良性开展。在ERP项目实行过程中运用PJM实行措施论及实行工具，可以提高工作效率及项目实行质量。整体项目管理措施（PJM）的目的是提供一种主框架，使其可以对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪，在项目环境下使用不一样的工具和措施，以满足业务需求。因此，在ERP项目实行阶段细分的基础上，对各阶段需要获得的成果和交付物，使用不一样的工具和措施，进行评估、控制和跟踪，以保证成果和交付物适合目前的业务需求，切实提高了企业管理水平，推进了企业的发展。从中国石化ERP实行试点与推广状况分析可以看出，中国石化的模板推广实行方式，为中国石化70余家企业ERP项目的成功上线提供了有力的保证，模板的推广实行，有效地规范了企业的业务流程，规避了企业不合理的差异性，同步为ERP项目的迅速实行提供了有力的工具。因此，在ERP实行各过程中，推广模板需要贯穿一直，以保证ERP项目的迅速成功实行。但同步，模板自身也是一种不停修改及完善的过程，需要在实行过程中根据实行经验进行不停修正。总上所述，中国石化ERP实行过程中可以采用的方式与措施总结为如下几点：合理细分实行阶段与过程，明确各阶段重要工作内容；确定正式的里程碑和阶段性CSF，明确各阶段成果与交付物；采用不一样的工具和措施，对实行阶段进行评估、控制和跟踪；使用ERP实行推广模板，加速实行季度及规避实行风险。4.WN石化企业的ERP实行过程中，其控制手段有哪些？ERP系统建设是一种长期持续的过程，ERP系统实行后，必须从制度和管理思想上变化原有的经营方式，制定对应配套的保障措施，保证ERP系统的平稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。制定严格的制度，加强对系统运行状况的监控，保证各项业务实时在线上完毕。ERP系统必须建立在一种良好的管理环境和基础上，才能有效地发挥它应有的作用。ERP软件的应用是对企业原有的管理模式和业务流程的一次改造和创新。在ERP系统实行的过程中，必须以ERP提供的流程为模板，对企业基于老式管理的既有业务流程进行重组；对现行的组织机构以及职能的设置进行必要的调整；重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度、绩效考核制度和鼓励机制；全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化原则等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。借实行ERP为契机全面提高管理原则。要尽快适应新系统的规定，变化老式观念，打破老式的管理模式，尽快与ERP全新的管理理念接轨，深入优化操作流程，根据职能分