班组长的职业素养和胜任能力

班组长的职业素养和胜任能力第一部分班组长的职业素养

第一讲班组长的角色定位第二讲班组长的职业素养

主讲内容第二部分班组长的胜任能力

第一讲沟通协调能力第二讲完美执行能力第三讲班组建设能力第四讲创新改善能力第五讲领导激励能力第六讲一线教练能力第七讲持续学习能力第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养一、班组的四个特点人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人设备少：少则几台或一条流水线生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。所有工作都要落实：生产任务、质量指标设备保养、安全文明小细全实接触的是员工中千变万化的思想解决的是形形色色的具体实际问题第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养

刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神二、班组长必备的六大精神第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养1、

惟命是从型2、

埋头苦干型3、

事必躬亲型4、袖手旁观型5、应急救火型6、哥们义气型7、外科医生型三、班组长的七种类型第一讲班组长的角色定位1、班组长的角色认知和角色定位上司对班组长的期望下属对班组长的期望2、班组长的权利和地位3、班组长的职责和使命4、优秀班组长的工作模式5、班组长如何当好直接领导的助手6、班组长在员工面前的角色把握案例：问题班组长与优秀班组长的区别第一部分班组长的职业素养四、班组长的角色定位第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养我是谁？督导者？高压、贯彻命令、监督指导者？教导、实施方法、工作计划、打成一片领导者？团队的核心、前进的方向、带领引导班组长的三种角色马快速行动日行千里勤勤恳恳任劳任怨牛鹰迅速敏捷锐利的眼光第一部分班组长的职业素养班组管理的困难来自哪里？

也许会认为:1、任务重；2、职工不听话，看重的是钱、福利待遇；3、自己手中没什么权力；4、不会坚持，抓一下好一下；5、团队意识、配合意识不足、责任心差。………..第一部分班组长的职业素养1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：2、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标；3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；5、敢于管理、强加于人，简单粗暴。班组管理者容易犯的错误：第二讲班组长的职业素养1、服从：服从上司，维护上司的权威自动报告工作进度-让上司知道对上司的询问有问必答-让上司放心充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松接受批评，不犯三次错误-让上司省事不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效毫无怨言地接受任务-让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。第二讲班组长的职业素养2、忠诚：对公司及上司绝对忠诚3、自律4、团结5、务实6、情商与逆境商7、目标、效率、效益第二讲班组长的职业素养8、公正与原则性

◆公私分明

◆不讲哥们义气，但求工作原则

◆公正9、学习与反思

◆

终身学习

◆反思、感悟与升华10、追求卓越（打破现状，持续改善）

◆

能完成100%，绝不只完成99%

◆积极心态，锐意进取案例：部下认同的班组长体现在哪些方面第二讲班组长的职业素养

责任胜于能力，责任造就魅力。有魅力才有吸引力，有吸引力才能有成就！

学会感恩是担当责任的基础；成功不是一种机会，而是一种选择！学会感恩，选择责任！第二讲班组长的职业素养

成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了!责任胜于能力，责任越大，提升能力的空间才能越大。责任是能力中的核心能力！第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领－－沟通的三个基本第二部分班组长的胜任能力沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领－－沟通的目的第二部分班组长的胜任能力控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息（做到信息共享）第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领－－提升沟通技巧的十大建议第二部分班组长的胜任能力学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余：（1）尊重别人的一切;（2）了解双方是沟通的共同目的；（3）仔细聆听对方讲话的内容和意思;（4）要问好的问题；（5）大量增加自己的知识量和信息量；（6）要寻找别人的兴趣;（7）不要直接指责别人的错误；（8）不要与人争辩，要多角度看事情;（9）多赞美与支持别人;（10）适当表达自己的建议与想法。好言一句三春暖，恶语半句六月寒。第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领－－沟通的方法第二部分班组长的胜任能力正式书面（项目章程或管理计划）非正式书面（管理笔记、备忘录）正式口头（讲演、介绍）非正式口头（谈话）语言之外的沟通（信号灯、肢体语言）第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力班长与上级、同级、下级沟通的基本原则对于班长来说，在工作中的大多数时间，都要与上级、同级、下级交往，从而感到最难的是：一是处理人际关系；二是感到事情太多忙不过来。特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时，确实感到头痛。因此在工作中要保持：1）作为下级与上级沟通时，不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级；2）作为同级，当他人在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。3）作为上级，在处理与下级的关系时，要诚信守诺。第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力

1）鼓动上级，打动上级的心*保持六分赞美四分直言的平衡关系*需要直言或提意见的话，务必记住“站在上司的立场上”*汇报要“如实、勤快”*“从大局着眼、小局着手”*事前要作好充分准备，考虑会提出什么问题*要预先备好客观数据和资料*不仅向上司说明内容，还要说明最后的效果如何*要十二分地听上司的话*不要让上司作是与否相对立的尴尬的选择*自己的态度和言行始终要“站在上司一边，支持上司”第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力

1）鼓动上级，打动上级的心提意见时的4项注意

*提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司”*提意见最多重复二次*要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案，只能称为“诽谤”*一旦上司决定下来，一定要全力配合第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2）与同级沟通有三计：计一协助和谐

1.团结协作

2.积极配合

3.不要插手

4.避免拆台

5.帮助他人

6.甘当配角

7.让出机遇

第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2）与同级沟通有三计：计二尊重为上

1.尊重为先

2.不扬家丑

3.维护面子

4.隐藏优越感

5.遇事打招呼

6.换位思考第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2）与同级沟通有三计：计三诚恳待人

1.真实自然

2.切勿张扬

3.言而有信

4.巧送人情

5.改正错误

6.化解矛盾

第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3）与下级沟通有五计：计一洞察自我

1.认识下级2.不被蒙蔽

3.不被欺骗

4.关注小事

5.以身作则

6.承担责任第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3）与下级沟通有五计：第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3）与下级沟通有五计：计三尊重信任

1.尊重长者

2.听取牢骚

3.了解真相

4.用人不疑

5.请教下级

6.一视同仁

第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3）与下级沟通有五计：计四领导驾驭

1.保持距离

2.兑现许诺

3.注意身份

4.谨慎致歉

5.心胸宽广

6.控制情绪

7.深藏不露

8.驾驭下级

第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3）与下级沟通有五计：计五和睦相处

1.避免冲动

2.不抱偏见

3.表达不满

4.谨慎说不

5.适当授权

6.适度指导

7.化解冲突

8.绵里藏针第一讲沟通协调能力3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的艺术第二部分班组长的胜任能力要了解人的性格与类型倾听技术：理解地倾听，建立良好的关系；共情技术：积极关注，体验员工内心世界；询问技术：运用开放式和封闭式提问；观察技术：非语言信息。缓解技术：当双方达不成共识时。第一讲沟通协调能力3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的方法第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术案例：现场沟通实务技能维护自尊，提升自信

表达认同感与同理心提出问题概括总结确认理解处理疑问与异议提出进程建议第一讲沟通协调能力第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术开好班前会的技巧：1）做好班前会的准备工作2）布置工作时应分工明确3）明确当班任务的完成程度4）强调重点的工作环节，如安全5）明确考核内容和指标6）语言要严谨、严肃，有责任感7）班组长要保持良好的精神面貌案例：现场沟通实务技能第二讲完美执行能力1、认识执行:让我们先看这样一个故事东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！第二讲完美执行能力结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？——执行力，无条件的执行力！让我们再看一个现象：

为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40%呢？为什么许多企业家、管理者经常慨叹：“做企业简直能累死人”，而微软、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁却能在全世界旅行，而企业依然高速前进呢？为什么有的企业家付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果呢？（一个公司老总的反思）原因何在，引人深思。请大家思考并写在纸上外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；业绩出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。执行的思维原则：第二讲完美执行能力2、执行力与执行力组织执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位……执行力的标准：按质、按量、按时地完成自己的工作。执行力=贯彻力度执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。（手指实验、人行道、无准备发言十分钟）第二讲完美执行能力3、执行者的角色1）拿不准的事，问好再做；心中有疑惑、不能确定的时候，千万不要自作主张，闷头就做。其实在工作中这种情况是有的，有时自以为是的就开始执行，这成了盲目执行，会适得其反。遇到这些，不妨先问一下，问明白了再做。

2）第一次的事，想好再做很多时候，大家对于第一次的事，不管做的好不好都不会觉得愧疚，总是有很多的借口；实际上，这是在为自己的不负责任找借口。

第二讲完美执行能力3、执行者的角色3）再次做的事，固化优化再做同样的事情，一再犯错。这次做不好的下次还是做不好，上一次不到位的下一次还是不到位。就算是给他提醒再多次，也没有用。4）多方面要求的事，沟通协调后再做一定要及时协调和沟通，不要闷头就做，否则就会造成的误解这时候，我们完全可以跟领导直接沟通，相信及时的与相关人员部门沟通能更好的解决问题。又能得到他们的理解和支持。第二讲完美执行能力4、执行力三大基石一是管理者的七大重要行为：

了解你的企业与员工坚持以事实为基础树立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己二是改变文化,让公司动起来

三是绝不能授权他人的领导工作

第二讲完美执行能力5、执行力提升的方法－－日常事务1）管理就要抓案例——抓带倾向的小事、抓作风。7）带兵要带“心、智、能”——改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。6）迅速反应，马上行动——即时互动、策划造势。2）锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3）敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4）立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5）在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8）以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。第二讲完美执行能力5、执行力提升的方法－－十字法则目的——”明”“干”是“我要干”，而不是“要我干”。目标——“刚”迅速反应，马上行动，即时激励。规则——“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任——“清”没有内耗，只有竞争流程——“精”市场链机制精细化培训——“透”人力资源开发的常规管理文化——“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制机制——“公”保证公平的关键字作风——“硬”言必行、行必快、行必果、果必用。精神——“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高······第三讲班组建设能力1、班组建设方针班组是企业的细胞，是企业管理的基础和一切工作的落脚点。班组建设的方针是：行政主导、工会牵头、部门落实、基层操作第三讲班组建设能力2、班组建设的目标四无：安全无违章、工作无差错、行为无违纪、诚信无缺失四有：有年度目标、有工作特色、有扎实基础、有团队活力四达标：文化、技能达标、生产（工作）业绩达标创新成果达标、健康素质达标3、班组建设的工具和方法第三讲班组建设能力4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建学习型班组的创建---“终生学习”的班组创建1）班组长在创建学习型班组中的作用2）如何建立班组的共同愿景3）如何在日常工作中组织好班组的团队学习4）班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识

和谐型班组的创建---班组民主管理与团队建设

1）班组成员的自我和谐——自我心态调整2）班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通3）个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建4）如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会第三讲班组建设能力4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建安全型班组的创建---安全意识和安全操作技能提高1）班组安全生产管理制度健全与日常管理2）如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程3）班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全4）班组积极开展隐患检查与治理活动第三讲班组建设能力4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建清洁型班组的创建---“5S”班组现场管理1）推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组2）5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养3）实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善4）实施班组现场管理常见问题及解决方法第三讲班组建设能力4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建节约型班组的创建---消除班组现场的浪费现象

1）创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控2）如何消除班组现场的浪费现象3）班组如何将成本分解并落实到人4）创建节约型班组的考核步骤第三讲班组建设能力4、“五型班组”创建2）班长应如何抓“五型班组”建设

认真组织实施公司制定的班组管理规定，推进班组建设活动，努力把班组建设成高效的作业单元；建立本班组管理工作标准，对班组员工实施动态管理。⑴班组建设是班长管理任务实施的基础，是班长抓队伍建设和加强班组基础管理工作的重要手段，是班长日常管理的重点内容。⑵班长要认真组织实施公司制定的班组管理规定，积极支持、精心实施班组建设活动，努力把班组每个成员建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的自主型员工。积极推进“五型班组”活动的开展。⑶班长是本班组思想政治工作的责任者，班长要大力协助本作业区的党、团、工会活动的正常开展。第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法1）技术创新定义由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法

2）为什么要创新价格战无钱可赚等待一涌而上赚钱业务出现第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法

机会有限竞争手段单一——价格战模式趋同低端竞争：壁垒低，过度竞争高端让人：能力弱结果：挣辛苦钱，自相残杀原因：第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法

出路与创新的关系：创新的本质：创造差异能力的来源：创新实践寻找更多机会掌握更多的手段——差异化创造更多的层次出路：第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法

3）创新思维方式发散思维集中思维逆向思维侧向思维模仿思维第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法

4）创新技法：头脑风暴法、5W2H法、四则运算法管理活动自主管理活动

头脑风暴（BrainStorming,BS)法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法是1941年美国的BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在QC小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法---4）创新技法主管理活动自主管理活动

头脑风暴法应用步骤分为三个阶段（1）准备阶段①准备会场，安排时间；②确定会议组织者，明确会议议题和目的；③准备必要的用具。第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法---4）创新技法主管理活动自主管理活动

（2）引发和产生创造思维的阶段①与会者都是平等的，无领导和被领导之分；②与会的成员依次发表意见；③成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；④提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；⑤要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；⑥持续到无人发表意见为止；⑦将每个人的意见重复一遍。第四讲创新改善能力1、创新思维与创新技法---4）创新技法主管理活动自主管理活动

（3）整理阶段①是否还有另外更好的方法？②是否可借用过去相似的创意？③是否可以变更？④是否可以代替？第四讲创新改善能力2、班组管理创新的原则对员工的创意要给予尊重与欣赏创新与日常工作要联系起来要发挥团队的作用要解决一些可以做到的问题要形成班组创新的机制第四讲创新改善能力3、班组管理创新案例分析4、班组管理的未来发展趋势一是企业基层班组变化的趋势1）职能结构区域化2）管理重心下移3）柔性班组出现4）虚拟化、网络化班组成为现实第四讲创新改善能力4、班组管理的未来发展趋势二是企业班组管理的内涵、方法企业班组管理的内涵1）培训工作将成为班组管理的重要内容2）班组长的地位提高，职责作用越来越强3）班组或基层组织形式多样化、复杂化第四讲创新改善能力4、班组管理的未来发展趋势二是企业班组管理的内涵、方法企业班组管理的发展趋向与管理方法1）传统组织管理由静态管理向动态变化方向发展2）班组结构两极化3）班组职能加重，工作节奏普遍加快4）创建学习型组织、学习型团队是企业文化发展的重要内容第五讲领导激励能力1、领导与管理的区别

1）所谓领导，就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。第五讲领导激励能力1、领导与管理的区别

2）所谓管理，管理是指管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不间断地进行的协调活动。

管理的特点：

●管理是一种有意识、有组织的群体活动●管理是一个动态的协调过程●管理是围绕某一共同目标进行的●管理的对象是组织资源和组织活动第五讲领导激励能力1、领导与管理的区别

3）领导与管理者的区别管理者更关注维持现状，主要是控制行为；领导更关心群体的最