中南大学工程项目管理 第3章 工程项目目标控制的基本方法

中南大学土木工程学院工程管理系工程项目管理

第4章工程项目目标的动态控制与风险管理1.1动态控制基本方法1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用1.3项目目标动态控制的纠偏措施1.4工程项目风险管理1.1动态控制基本方法

目标动态控制的工作步骤：在项目实施的各阶段正确确定计划值；准确、完整、及时地收集实际数据；进行计划值与实际值的动态跟踪比较；当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠正措施。（1）动态控制原理人力投入物力投入财力投入有无项目建设采取控制措施收集实际数据比较计划值与实际值偏差动态跟踪PDAC分析现状

找出原因找主要原因制定措施未决问题转入下一循环对实施结总结分析实施计划与措施实施结果与目标对比（2）PDCA循环PDCA循环是目标控制最基本的方法之一。即计划——执行——检查——处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。1.1动态控制基本方法项目投资目标的分解1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用（1）在项目投资控制中的应用

工程投资动态控制确定投资分解体系，进行投资切块确定投资切块的计划值定期（一般为一个月）分析对应投资切块的实际值进行计划值与实际值的比较如发生偏差，采取纠偏措施或调整目标计划值编制相关投资控制报告1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用（1）在项目投资控制中的应用投资计划值与实际值的比较设计阶段初步设计概算与投资估算技术设计修正概算与初步设计概算施工图预算与初步设计概算施工阶段施工合同价与初步设计概算招标标底与初步设计概算施工合同价与招标标底工程结算价与施工合同价工程竣工决算价与初步设计概算1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用（2）在项目进度控制中的应用项目进度计划的编制进度计划值与实际值的比较以里程碑时间的进度目标作为计划值，进度实际值是对应于里程碑事件的实际进度工程进度的动态控制收集编制进度计划的原始数据进行项目结构分解进行进度计划系统的结构分析编制各层进度计划协调各层进度计划执行过程中的问题分析实际进度数据定期（一般为一个月）进行进度计划值与实际值的比较发生偏差后，采取进度调整措施或调整进度计划编制相关进度控制报告1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用组织措施分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等。管理措施（包括合同措施）分析因管理原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理等。经济措施分析因经济原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。技术措施分析由于设计或施工技术原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。1.3项目目标动态控制的纠偏措施

1.4工程项目风险管理项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施新旧彩虹桥新旧沱江凤凰桥

1.4工程项目风险管理项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险风险即不利的情况或损失发生的可能性。风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大小不相同）。所有的项目管理都是风险管理。项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。客观性：—风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：—风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：—风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：—风险往往蕴藏机遇，无形性：—风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。风险的特性所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生自然风险、社会风险经营风险、技术风险积极风险消极风险可控风险不可控风险工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目风险风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对风险环境所采取的态度：

—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；

—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；

—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。加强风险管理突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域项目管理项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划供方评价与选择项目采购文件编制合同管理合同收尾项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目风险管理项目风险识别项目风险评价项目风险对策开发项目风险控制项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递执行情况报告项目信息管理收尾PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对措施开发风险管理计划编制风险监控确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。对项目风险和条件进行定性分析通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度制定增大机会和应对威胁的措施编制一份管理项目风险的活动计划跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性1.4工程项目的风险管理项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）；幕景分析法；故障树分析法等。确认不确定性的客观存在

建立风险清单

进行风险分类。风险辩识的三个步骤风险分类表示例确认不确定性的客观存在建立初步清单确立各种风险事件并推测其结果制定风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要

是否存在不确定性确认不确定性是客观存在的明确列出客观存在的和潜在的各种风险初步检查清单是确定更准确的清单的基础清单中应列出有分析或参考价值的各种数据推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性

—赢利和损失

—人身伤害

—自然灾害

—时间和成本、节约或超支等方面

—重点是资金的财务结果以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新识别风险的方法及其描述识别项目风险的方法方法描述文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成风险识别：检查表（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行正式的可行性研究你不知道是谁首先提出了项目创意项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准准备计划的人过去没有承担过类似项目没有审查项目计划，也未提出任何疑问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：风险问卷调查表项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各管理领域（PMBOK）的潜在风险可以用RBS（风险分解结构）对项目风险进行分类项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划工程建设实践中可能出现的风险主要有边界风险，管理风险以及其他风险边界风险社会环境要素风险项目系统结构风险项目行为主体产生的风险其他方面的风险管理风险其他风险项目风险包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。政治风险政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。法律风险法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。经济风险国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。自然条件地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。社会风险项目边界风险项目系统结构风险是以项目结构图上项目单元作为分析对象直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题—人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。工期风险—即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。费用风险—包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。质量风险—包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。生产能力风险—项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。信誉风险—即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。—即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。安全健康法律责任项目行为主体产生的风险是从项目组织角度进行分析的中介人的资信和可靠性，政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求，项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等来自业主和投资者的风险支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金，或改变投资方向，改变项目目标违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程不能完成他的合同责任，如：不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款来自承包商(分包商、供应商)的风险技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，导致工程中断