人资三色笔记2023

中级人力资源三色笔记

第一部分组织行为学

第一章组织激励第一节需要、动机与激励知识点：需要、动机与激励考点：需要的概念与类型考法1:需要的概念辨析（论述题）解法：关键词总结需要概念指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态分类物质需要（食物、空气、水等）和社会需要（归属、爱等）考点：动机的概念与类型动机指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。考法1:构成动机的三要素的归类（归类题）解法：关键词记忆“坚持努力方向”动机的三要素：决定人行为的方向一一要不要做；努力的水平一一努力程度；坚持的水平一一遇到困难怎么解决？考法2：区分内在动机和外在动机（连线题）解法：连线对应，内在身，外在果动机的来源内在一一行为本身挑战性的工作外在一一行为结果工资，奖金，表扬，社会地位（如晋升）考点：激励的概念与分类激励指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。考法1：需要、动机与激励三者关系的内涵（填空题）解法：图示记忆，理解三者关系

未满足时产生 _需要， ，动机能否/多大程度、 满足人的需要激发方式激励【三者关系】需要产生动机，激励激发动机，动机引起行为，满足需要。动机水平越高，人的意愿越强，发挥更好，更容易满足需要。考法2：区分不同的激励类型(连线题)解法：运用口诀记忆(内容有物、对象有人、作用有正负)(1)激励内容的角度：物质激励和精神激励；(2)激励作用的角度：正向激励和负向激励；(3)激励对象的角度：他人激励和自我激励。第二节激励理论知识点：内容型激励理论考点：马斯洛需要层次理论考法1：五个需要层次的区分与归类(连线题)解法：案例连线(生理安全归属尊重自我)五个需要层次：生理需要一一食物、水、睡眠、性；安全需要一一身体安全、经济安全等；归属和爱的需要一一情感、关系、归属、被接纳；尊重的需要一一内在-自尊心、外在-社会地位等；自我实现的需要一一个人成长、发挥潜能、实现个人理想等考法2：需要层次理论观点在管理中的应用(论述题)解法：关键词记忆+案例对应主要观点五个层次由下及上逐层提高；前三个层次为基本需要(外部因素满足)，后两个层次为高级需要(内部因素满足)；认为人均有这五种需要，不同的时期表现强烈程度不同；未满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用在管理(1)考虑员工不同层次需要，设计激励措施；上的应(2)考虑员工的特殊需要，要知道哪个层次的需要占主导地位；用(3)组蛆用于满足低层次需要的投入效益是递减的。局限性五种层次的需求并不严格呈阶梯关系；较呆板和不灵活；(3)不完全适用于复杂多变的实际环境

考点：双因素理论（赫茨伯格）考法：区分激励因素和保健因素的内容和应用（连线题）解法：结合案例理解性记忆双因素举例具备缺失激励因素（层1层次需要）晋升、成就感、工作性质、责任、认可满意没有满意保健因素（低层次需要）工资、组蛆政策、监督方式、人际关系、工作环境没有不满不满【注意】满意与不满意并不是非此即彼、二者择一的关系考点：ERG理论（奥尔德弗）考法1：区分ERG理论三个核心需要（连线题）解法：口诀记忆（奥E,生存关系成长）+案例对应核心需要举例与马斯洛需要层次的联系生存需要E生理需要和物质需要，如吃饭喝水、工作等物质需要全部生理需要+部分安全需要关系需要R维持重要人际关系的需要，如人际关系处理部分安全需要+全部归属与爱的需要+部分尊重的需要成长需要G追求自我发展的内在欲望，如个人的成长部分尊重的需要+全部自我实现的需要考法2：ERG理论的特点辨析（论述题）解法：表格总结+理解性记忆独特性（1）各种需要可以同时具有激励作用；（2）挫折一退化观点：当高层次的需要得不到满足时，就会加强对低层次的需要评价（1）变通性；（2）能说明文化、环境差异下，个体需要的差异考点：三重需要理论（麦克里兰）考法1：区分三重需要的内容差异（连线题）解法：表格总结，口诀记忆（麦三，权力成就亲和；奥E,生存关系成长）学者三重需要理论：麦克利兰ERG理论：奥尔德弗需要层次权力需要、成就需要、亲和需要生存需要、关系需要、成长需要

考法2：三重需要在管理上应用的综合辨析（论述题）解法：案例理解+关键词记忆三重需要成就需要选择适度的风险，有较强责任感，希望能得到及时的反馈；如优秀的业务员权力需要追求权力，喜欢管理别人，喜欢发号施令，重视争取地位和影响力；喜欢竞争，追求出色的业绩亲和需要易被人影响，在组织中充当被管理者的角色，追求友谊合作—名出色的经理人=低成就需要+高权力需要+低亲和需要知识点：过程型激励理论考点：公平理论（亚当斯）考法1：投入、产出的归类与区分（连线题）解法：表格总结，特别注意“工作绩效”是投入投入我认为付出的所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效产出我认为得到的直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等考法2：恢复公平的方法的归类（归类题）解法：口诀“四改一辞”+注意（改变不完全球增加/减少，具体案例具体分析）1、改变自己的投入或产出；2、改变对照者的投入或产出；3、改变对投入或产出的知觉；4、改变参照对象；5、辞职。考法3：公平理论的主要观点及应用的综合辨析（论述题）解法：关键词总结，综合解答理论内容（1） 员工比较自己的绝对报酬，和他人的相对报酬；（2） 比较的是产出与投入比率：产出（直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等）；投入（员工的教育、经历、工作经验、时间和努力等）；（3） 比较结果只是员工的自我知觉，并非客观测量结果主要角度（1） 纵向比较：组织内自我比较+组蛆外自我比较；（2） 横向比较：组织内他比+组织外他比在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；（2）应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬

考点：期望理论（弗罗姆）弗罗姆认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机=效价x期望x工具性< 三者之间共同作用产生动机XI考法1:动机的影响因素的区分与归类（连线题）解法：口诀记忆“小假期工-效价期工”考法2：区分期望理论与其他理论的观点（连线题）解法：关键词总结，综合解答核心内容效价（一个人需要多少报酬）；期望（个人对努力工作能够完成任务的信念程度）；工具性（个人对一旦完成任务就可以获得报酬的信念）；特点情境性最强动机三者均高的情况下，才会产生高动机考点：强化理论（斯金纳）考法：强化理论主要观点的内容辨析（论述题）解法：关键词总结核心观点：（1）结果对行为本身有强化作用；（2）结果是行为的主要驱动因素，但不是唯一因素；（3）是一种行为主义观点第三节激励理论在实践中的应用知识点：目标管理考点：目标管理考法1：目标管理含义和过程的综合辨析（论述题）解法：表格总结目标管理含义基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标设定的过程自上而下（层层分解）与自下而上相结合（低层次管理者和员工也会参与进来），最终明确目标。四要素（1） 目标具体化：要求明确、具体地描述预期的结果；（2） 限期完成：规定目标完成的时间期限；

（3） 参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标；（4） 绩效反馈：不断地给予员工关于目标实现程度的反馈。效果评价目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。考法2：目标管理四要素的区分与归类（连线题）解法：口诀记忆-参与决策的具体时间反馈知识点：参与管理考点：参与管理考法1：有效推行条件的归类（归类题）解法：关键词记忆（员工4方面+1权力地位+1组织文化）（1）员工应有充裕的时间进行参与；（2）参与的问题与自身利益相关；（3）员工具有参与能力；（4）组蛆文化支持；（5）不使员工和管理者的权力地位受到威胁；（6）员工参与的需要;考法2：参与管理概述的综合辨析（论述题）解法：表格总结+案例理解性记忆（福特汽车公司的全员参与制度）参与管理概念让下属人员实际分享上级人员的决策权优点发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视参与形式共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员工甄选等质量监督小组一种常见的参与管理的模式与主要激励理论（1）双因素理论：激励因素；（2）ERG理论越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念知识点：绩效薪金制考点：绩效薪金制考法1：绩效薪金制与激励理论的关系（连线题）解法：关键词总结，报酬取决于绩效（与期望理论关系密切）绩效薪金制（与期望理论联系密切）定义绩效与报酬相结合的激励措施采用方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等绩效种类个人绩效、部门绩效、组织绩效实施基础公平、量化的绩效评估体系主要优点提高员工工作积极性，减少管理者的工作量

考法2：绩效薪金制采用方式的归类连线题（连线题）解法：口诀一一即（计）将（奖）红润①计件工资-外卖单；②工作奖金-销冠奖金；③按利分红-现金/股权等；④利润分成-利润奖金包。考法3：斯坎伦计划的综合论述题（论述题）解法：关键词总结斯坎伦计划本质劳资合作（结合、信赖）、节约支出、集体奖励；2大要素委员会；成本利益计算方法（员工75%,公司25%）第二章领导行为第一节领导理论知识点：领导的概述考点：领导的概念及基本特点考法：领导的概念及基本特点的内容（填空题）解法：表格+关键词总结领导概念指具有影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人基本特点必须具有影响力，必须具有指导和激励的能力影响力来源主要来源于组织任命，也可以是其他方面获得知识点：领导理论考点：特质理论考法1：特质理论的不同观点区分与辨析（连线题）解法：关键词记忆+案例连线传统特质理论一一固有、天生（唐僧）吉伯的观点一一适度聪明、调适能力、身强体壮、外向支配、自信（二郎神）斯道格迪尔的观点一一责任感、充满热情、坚持、处理人际紧张、忍受挫折、勇于实践、勇于冒险、富有创新、自信（唐太宗）考法2：特质理论缺陷的区分与归类（连线题）解法：关键词总结（忽视下属情境，没有相对重要与因果）忽视了下属的需要一一领导特质与员工的匹配（适合/不适合）；忽视了情境因素一一工作结构、领导权力等情境因素；没有指明相对重要性一一哪些特质最为关键；没有区分原因结果一一特质导致成功or

成功才有特质考点：伯恩斯交易型和变革型领导理论考法：交易型和变革型领导理论的关于与特征区分与辨析（连线题）解法：表格+关键词总结交易型领导（传统平庸）变革型领导（新潮）观点（1） 强调个人的权威和合法性；（2） 强调任务的明晰度、工作的标准和产出；（3） 关注任务的完成以及员工的顺从；（4） 依赖组织的奖惩制度来影响员工绩效（1） 强调理想与组蛆价值观；（2） 为组织制定明确的愿景；（3） 通过个人领导风格来影响员工和团队的绩效特征（1）奖励；（2）差错管理（积极型）；（3）差错管理（消极型）；（4）放任（1）魅力；（2）激励；（3）智慧型刺激；（4）个性化关怀考点：豪斯魅力型领导理论考法：区分魅力型领导风格的特点（连线题）解法：表格+关键词总结（交易型-青铜；变革型-白银；魅力型-黄金）魅力型领导理论魅力型领导的特点（1）具有自信并且信任下属；（2）对下属有高度的期望；（3）有理想化的愿景；（4）使用个性化风格的领导者；（5）魅力型领导者不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征促使魅力归因的领导特质自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等提升魅力情境剧烈变革的组织环境，对现状不满的追随者的激增特征道德特征：尊重双赢，遵循内在道德标准非道德特征：个人优先，遵循外在道德标准考点：豪斯的路径一目标理论观点：（1）假定领导者具有变通性；（2）认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组蛆的目标相互配合；（3）领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。考法1：四种领导行为的区分与归类（连线题）解法：关键词连线法一一参与指导，支持成就指导式-我教你做；支持式-你做我看；参与式-共同做；成就取向式-放手去做考法2：权变因素的归类与区分（连线题）

解法：表格总结，环境-工作结构；个人特征-内外控路径-目标理论的权变因素因素下属控制范围举例个人特征可控下属个人经验、能力、内一外控环境不可控工作结构、正式权力系统、工作团队等结论：（1）工作结构化，支持型领导；（2）能力强经验丰富的下属，不适合指导型领导；（3）内控型下属，参与式领导；（4）外控型下属，指导式领导考点：费德勒权变理论观点：认为团体绩效的高低取决于领导者与情境因素间是否搭配。2取向：工作取向；关系取向；3情境：上下级关系、工作结构、职权。考法1：权变理论下的领导风格及其应用（连线题）解法：口诀记忆，记少排多记忆方式：工作一一非常有利和非常不利；关系一一中等有利1、两极端，工作取向；2、关系好，另1高，工作取向；3、关系好，另2低，关系坏，另2高，关系取向。考点：领导-成员交换理论观点：圈里人能获得高质量的交换解法：图示记忆-圈里圈外考法1：领导-成员交换理论观点的管理应用辨析（论述题）解法：图示记忆-圈里圈外（1） 领导-成员交换过程是一个互惠的过程；（2） 下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式；（3） 领导者们应着重改变下属的自我概念；（4） 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈第二节领导风格与技能知识点：领导风格概述考点：道格拉斯•麦克格雷格的理论考法：区分X理论和Y理论的观点与应用（连线题）解法：案例+关键词总结（X理论-传统权威的家长；Y理论-民主的家长）

领导风格以管理者为中心代表了传统权威的管理风格：X理论、独裁、生产中心、产出、任务驱动、督导、指导以员工为中心代表了启发式、人性化的管理风格：Y理论、民主、员工中心、关怀、人际关系、支持、参与知识点：4种领导风格理论考点：早期关于领导的研究考法：早期关于领导的研究成果的辨析（论述题）解法：关键词总结勒温一一不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应斯道格迪尔一一领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情境相关考点：俄亥俄与密歇根模式考法：俄亥俄与密歇根模式观点的区分与辨析（连线题）解法：口诀+表格记忆一一双鹅（俄）公关（管），单员生密俄亥俄观点（1） 领导行为的两个维度：关心人+工作管理；（2） 维度“双高”才能产生高绩效、高满意度密歇根观点（1） 领导行为的两个维度：员工取向+生产取向；（2） 员工取向领导风格才能产生高绩效、高满意度考点：管理方格图（保罗•赫塞）与生命周期理论（布莱克•默顿）考法1：管理方格图5种领导风格的归类与区分（连线题）解法：图示+案例记忆关心任务（1,1）管理：无为而治；关心任务（1,1）管理：无为而治；（9,1）管理：任务;（5,5）管理：中庸；（1,9）管理：乡村俱乐部;（9,9）管理：最理想考法2：生命周期理论4种领导风格的归类与区分（连线题）解法：表格+口诀记忆（双高推销，双低授权，高工指，低工参）2个成熟度：工作成熟度（能不能）；心理成熟度（想不想）；下属成熟度较高，领导风格越倾向于授权生命周期指导式（高工作-低关系）领导规定工作任务、角色职责，指示员工

理论4种领导风格推销式（高工作-高关系）领导不仅表现出指导行为，而且富于支持参与式（低工作-高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件授权式（低工作-低关系）领导者较少指导或支持，让下级自主决定【总结】生命周期理论是管理方格图的升级，维度相似，结论不同知识点：3种领导技能考点：领导技能及发展途径考法：三种领导技能的区分与归类（连线题）解法：关键词总结：技术-事；人际-人；概念-思想技术技能指一个人对某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力；任何层次的领导者都必须有人际技能概念技能按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力结论不同管理者需要的三种技能的相对比例不同；管理层级越高，概念技能要求越高考法：领导者技能发展的途径的归类（归类题）解法：关键词总结：培训、讲师辅导、工作设计、行为管理第三节领导决策知识点：2大领导者决策过程考点：2大领导者决策过程考法：区分西蒙和明茨伯格决策过程（连线题）解法：口诀总结-西蒙有“智力设计选择”活动；明确发展阶段决策过程西蒙（1） 智力活动：最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。（2） 设计活动：包括探索、研究和分析可能发生的行为系列。（3）选择活动：在第2步中选择一个行为。明茨伯格（1）确认阶段；（2）发展阶段；（3）选择阶段。知识点：3个决策模型考点：3个决策模型考法I：三种决策模型的观点区分（连线题）解法：表格总结关系与区别理性模型（理想）完全理性；完美

有限理性（现实的简化模型）采用满意原则而非最大化原则；有限理性模型与理性模型的差异体现在程度上而非质的差异。社会模型（最现实）（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动；（2）认为人们有坚持错误决策的倾向。考法2：社会模型坚持错误决策的原因的归类（归类题）解法：关键词连线总结项目特点一一项目延期等；组织的决定因素一一沟通不畅、拒绝变革等；心理决定因素一一信息加工错误或忽略负面信息）；社会压力一一同伴压力、维护面子知识点：4种决策风格考点：4种决策风格2维度：（1）价值取向：指员工关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素；（2）模糊耐受性：低模糊耐受性、高模糊耐受性考法：四种决策风格的区分（连线题）解法：表格总结关系与区别4种决策风格指导型低+事关注事实和工作，行动取向，关注近期效益，喜欢使用权利，喜欢有控制感；独裁的领导风格分析型高+事喜欢分析，比指导型评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，情境反应较好；倾向使用独裁的领导风格概念型局+人视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性，收集尽可能多的信息，喜欢冒险、创新，决策时有时陷入空想和犹豫不决行为型低+人乐于接受意见，更喜欢口头信息，倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐；不喜欢困难决策第三章组织设计与组织文化第一节组织设计知识点：组织设计概述考点：组织设计的基本内容考法1：组织设计具体内容的归类（归类题）解法：表格+关键词总结

概念组蛆设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计基本内容（1）组蛆结构设计；（2）保证组织正常运行的各项管理制度方法设计分类静态设计、古典的组织设计理论：关注对组织结构进行的设计动态设计、现代的组织设计理论：关注组织结构和运行制度进行的设计考点：组织结构设计的定义及参数考法1:组织结构的含义辨析（论述题）解法：关键词总结（本质上是权责结构）三层含义：本质是分工协作，目的是实现组织目标，内涵是职权责的分配考法2：区分组织结构的类型（连线题）解法：关键词总结（纵层次、横部门、核心职能、职权责分工）考法3：组织结构三要素的归类与区分（连线题）解法：关键词+口诀-富（复）贵（规）集权复杂性一工作分工层次细致程度；规范一做事标准规范程度；集权一决策权集中程度考法4：特征因素与权变因素的区分与归类（连线题）解法：表格总结-特征：5程度1管理，人员结构，地区分工；权变：5组织1素质10个特征因素管理层次和管理幅度（管理幅度决定管理层次，呈反比例）；地区分布；分工形式（横向分工）；关键职能；人员结构；专业化程度（分工精细程度）；集权程度；规范化程度；制度化程度；职业化程度（受教育培训的程度）6个权变组织环境、组织战略、组织技术、组织生命周期、组织规模、人员素质（5组织1素因素质）考点：组织设计的程序考法1：组织设计程序的内容归类（归类题）解法：关键词总结-结构设计八步确定方针设计职能（首）设计框架（主）设计联系（关键）设计规范（细）设计人员培训一一设计运行制度（保）一一反馈修正（动态）知识点：组织设计类型考点：三种常见的组织形式考法1:三种常见组织形式的区分（连线题）解法：关键词总结1、行政层级式组织形式

行政层级式（韦伯）决定因素权利等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力优点（1） 可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行；（2） 所制定的规章和程序也不需要频繁改动适用范围复杂/静态环境2、职能制组蛆形式特点职能分工、直线一参谋制、管理权力高度集中优点（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多；（2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，有利于专门设备的开发和对专家的培养；（3）实行专业分工；（4）整个组织有较高的稳定性；（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格控制缺点（1）狭隘的职能观念；（2）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才；（3）横向协调性差。容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗；（4）适应性差；（5）企业领导负担重适用范围简单/静态环境；中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业3、矩阵组蛆形式解决它代表了围绕产品线组织资源及按职能划分二者之间的一种平衡特点（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样缺点（1）组织的稳定性较差；（2）易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；（3）机构相对臃肿，用人较多优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（具有横向报告关系的管理系统）；（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（快速调集人员，集思广益）；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现适用复杂/动态环境；创新性强、企业管理复杂的企业考点：其他组织形式考法1：其他组织形式的区分与归类（连线题）解法：关键词总结事业部制组织形式特点（1）分散经营；（2）单独核算、自负盈亏优点（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务；（2）增强企业的活力；（3）把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

缺点（1） 只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；（2） 职能机构重复，会增加费用和管理成本适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大、市场分布范围广、市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司团队结构形式定义已成为目前组织工作活动的最流行的方式特点打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中虚拟组织实质“可以租用，何必拥有”特点规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，部门化程度很低或根本不存在优点高灵活性缺点公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的控制无边界组织定义寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队第二节组织文化知识点：组织文化的概述考点：组织文化的概念、影响因素、作用考法1:影响组织文化的因素归类（归类题）解法：关键词总结（三管理、两特征、一外部）最高管理者、管理过程与方式、管理风格、组织特征、员工群体特征、外部形势等考法2：组织文化功能的归类（归类题）解法：关键词总结+案例（华为的企业文化）规范，凝聚，导向，辐射，激励，创新知识点：组织文化的内容与结构考点：组织文化的内容考法：组织文化内容的归类（归类题）解法：关键词总结创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性考点：组织文化的结构考法：组织文化结构的区分（连线题）

解法：表格总结结构物质层：是表层，是制度层和精神层的物质基础（折射组织的经营思想、工作作风、审美意识）制度层：是中间层，也叫里层，制度层有制约和规范作用精神层：是深层，是核心和灵魂；是是否形成组织文化的衡量标准知识点：组织文化的类型考点：四种常见的组织文化考法1:四种常见的组织文化的区分（连线题）解法：表格总结+案例对应学院型特点（1）喜欢雇用年轻的大学毕业生；（2）从事各种专业化工作俱乐部型特点（1）非常重视适应、忠诚感和承诺；（2）资历是关键因素,年龄和经验都至关重要；（3）把管理人员培养成通才棒球队型特点（1）鼓励冒险和革新；（2）出色的员工予以巨额奖酬较大自由典型会计、法律投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、研发堡垒型特点（1）着眼于公司的生存；（2）工作安全保障不足典型大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等第三节组织变革与发展知识点：组织变革概述考点：组织变革概念及变革的原因变革的本质：调整和修正考法：组织必须变革的原因的归类（连线题）解法：关键词总结必须变革的情况：组织决策失灵、沟通不畅、不能发挥效率和缺乏创新考点：组织变革的方法考法：组织变革的方法的归类与区分（连线题）解法：关键词总结+连线（人人都要管理结构，改进技术，系统战略）方法核心举例以人员为中心改变人的态度、行为培训以结构为中心分化与统合调整管理层级以技术为中心工作流程再设计改进设备、方法以系统为中心整体性、平衡战略变革

考点：组织变革的程序考法：组织变革程序内容的区分（连线题）解法：关键词总结（确定-调查；诊断-分析；变革-解决问题；评估-效果评估成败）知识点：组织发展的概述考点：组织发展的含义组蛆发展=计划变革+干预措施（寻求的是增进组蛆的有效性和员工的幸福感，注重人性与民主因素）考法：组织发展的观念和目标的归类（归类题）解法：关键词总结（五方面）人性一一尊重、信任和支持；民主一一权力平等、正视问题、鼓励参与考点：传统与现代的组织发展方法考法：传统与现代组织发展方法的区分（连线题）解法：表格+关键词总结组蛆发展的目标对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与组蛆发展的方法传统的组织发展方法：（1）结构技术；（2）人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展现代的组织发展方法：（1）全面质量管理；（2）团队建设第二部分人力资源管理

第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理及其实施过程知识点：战略性人力资源管理及战略管理考点：战略性人力资源管理概述考法1:战略性人力资源管理的具体内容（论述题）解法：表格+关键词总结战略性人力资源管理的具体内容前置论点人力资源是重要战略资产、获取竞争优势的首要资源

核心理念必须能够帮助组织实现战略、赢得竞争优势观点“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”2种契合战略匹配或战略契合（内外/垂直水平一致）注意力改变文化结构、提升效率业绩、开发特殊能力管理变革贯彻思想利润导向、成本收益分析、采用模型、强调重要性专业人员要求参与掌握特定知识、管理培训员工能力（4点要求）考法2：战略契合的两个方面的区分（连线题）解法：关键词连线（外垂直组织环境、内水平具体实践）外部契合/垂直一致性一一外部环境和组织战略内部契合/水平一致性一一内部的招选育用留各种具体实践考点：战略与战略层次考法1：三个战略层次的概念区分与关系连线（连线题）解法：表格+关键词总结组织战略概念做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策三种类型（1）成长战略；（2）稳定战略；（3）收缩战略竞争战略概念主要回答如何进行竞争的问题三种类型（1）成本领先战略；（2）差别化战略；（3）市场集中战略职能战略概念回答凭借什么来进行竞争的问题类型人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种考点：战略管理基本模型考法：战略管理基本模型的内容辨析（论述题）解法：关键词总结（三阶段两核心两角色）三阶段两核心战略制定（SWOT分析、使命、目标）、战略实施、战略评价两个人力资源管理角色是组蛆战略执行的最为关键的因素可能会导致组织战略的调整人力资源需要是战略制定和战略实施的中间环节。考点：人力资源管理与战略规划考法1：战略规划主要任务的归类（归类题）解法：关键词总结（三企业、SWOT、两战略）

考法2：企业使命、愿景与价值观的概念区分（连线题）解法：案例+关键词总结（阿里巴巴的使命愿景）企业愿景一一未来发展方向的描述一一成为一家发展了102年的公司企业使命一一组蛆存在的目的理由和意义一一让天下没有难做的生意企业价值观一一基本行为规范和道德伦理一一客户第一，团队合作等考法3：SWOT分析四方面的运用区分（连线题）解法：关键词总结企业“能够做的”（即组蛆的S强项和W弱项）和“可能做的”（即环境的。机会和T威胁）之间的有机组合考法4：人力资源与战略规划四种联系的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结（简单-单向-双向-全过程）行政管理联系简单的行政工作逐步升级层层递进单向联系通知单向执行双向联系执行+反馈双向沟通一体化联系制定、执行、反馈全过程考点：人力资源管理与战略执行考法1：战略执行五大要素的区分与归类（归类题）解法：关键词总结（人力资源在战略执行中的作用）人力资源负有主要责任：工作任务的组合和设计、人员的获取和开发、报酬激励系统人力资源产生直接影响：组蛆结构、信息系统知识点：战略性人力资源管理的工具与步骤考点：三大工具考法1：战略性人力资源管理三大工具的区分与归类（连线题）解法：关键词+表格总结（点线面-仪表人计图）战略地图概念一种图形工具，形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成各种关键活动及其相互之间的驱动关系作用作用指明了组织战略实现的路径和总体脉络人力资源管理计分卡概念是针对为实现组蛆战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标需量化（1）各种人力资源管理活动；（2）人力资源管理活动所产生的员工行为；（3）

处理员工的行为所产生的公司战略后果及绩效数字仪表盘概念桌面图表、表格及计算机图片的形式展示公司进展及前进方向作用为企业领导者和管理者提供了及时采取修正措施的机会考点：主要流程和八大步骤考法1:战略性人力资源管理八大步骤的辨析与归类（论述题）解法：关键词总结战略目标是什么：界定战略、描绘价值链；凭借什么方式：设计战略地图、确定成果和要求、员工胜任能力、明确人资系统政策及活动;如何衡量与监控：制作计分卡、监控数字仪表盘第二节战略性人力资源管理的具体内容知识点：人力资源的内涵及其与组织发展战略的匹配考点：人力资源战略的内涵考法1:人力资源战略与组织总体战略的关系内涵（连线题）解法：关键词总结（人力资源战略是帮助公司实现战略目标的行动指南）考点：人力资源战略与不同组织战略的匹配（成长、稳定、收缩）考法：三种组织战略的概念特点区分（连线题）解法：表格+关键词总结与成长战略内部成长战略特点通过自我积累实现成长，强调的是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入人力资源匹配（1）招募需要的各类人才；（2）培训工作也是全方位、多类型的；（3）强调内部晋升；（4）同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果外部成长战略特点通过纵向/横向一体化的兼并、收购重组实现组织的扩张人力资源匹配（1）招募工作需求不大，但员工的重新配置的工作压力却很大；（2）培训的重点是文化整合和价值观的统一，解决冲突的技能培训，和暂时无合适位置人员的技能再培训；（3）绩效管理和薪酬管理的重心是实现绩效管理以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化与稳定战略特点是一种强调市场份额或者运营成本的战略，加强最好的部分人力资源匹配（1）保持组织内部稳定、管理手段规范一致；（2）招募工作需求不大；（3）培训关注员工工作当前需要；（4）绩效管理重点规范员工行为、工作能力和态

度；（5）重视薪酬内部一致性，薪酬决策集中；（6）员工福利水平较高与收缩战略特点往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起人力资源匹配（1）如何以和平、稳定、代价最小的方式剥离冗余的人员，提高留在组蛆中员工的士气；（2）很多员工的知识和技能需要更新，培训的压力会比较大；（3）减少固定薪酬部分所占比重、增加浮动薪酬比重，力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险；（4）绩效管理重心会放在对结果的考核上考点：人力资源战略与不同竞争战略的匹配（创新、客户中心、总成本）考法：三种竞争战略的内容特点区分（连线题）解法：表格+关键词总结与创新战略特点以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，一个重要经营目标是充当产品市场的领袖，非常强调客户的满意度和客户的个性化需要人力资源匹配（1） 乐于招募富有创新精神的和敢于承担风险的人；（2） 职位描述保持相当的灵活性，要求员工能够适应不同环境的工作需要；（3） 薪酬方面更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平，确保创新成功者能够得到高额报酬；（4） 绩效管理更为关注创新的结果，目标导向性很强与成本战略特点即在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品人力资源匹配（1）对工作内容和职责描述详尽，强调工作岗位上的稳定；（2）特别强调工作纪律、出勤和作息时间的要求；（3）培训关注员工工作当前需要；（4）绩效管理重点规范员工行为和对工作流程的遵守；（5）关注竞争对手的薪酬状况，与其持平；（6）提高浮动薪资或奖金的比重，奖励成本节约与客户中心战略特点是以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势人力资源匹配（1） 招募环节非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验；（2） 培训系统在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间和精力；（3） 薪酬系统根据员工向客户所提供服务的数量和质量或总体评价来支付薪酬考点：人力资源战略与人力资源管理实践选择考法：人力资源6个主要管理职能的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结（双职招选育用留）（1）职位分析与职位设计一一专人专职/多技能；（2）招募与甄选一一招选；（3）培训与开发一一重

视当前/未来（育）；（4）绩效管理一一过程/结果（用）；（5）薪资结构、奖金与福利一一薪资与绩效挂钩（留）；（6）劳动关系与员工关系一一工会（留）。知识点：高绩效工作系统与人才管理考点：高绩效工作系统考法1：高绩效工作系统的两种定义的内涵（填空题）解法：关键词总结（强调体系整体性、强调资源匹配与组合）考法2：高绩效工作系统特征的辨析（论述题）解法：关键词总结5特征：对质量和客户满意度的承诺、多技能工作团队、得到授权的一线员工、劳资合作、全面的培训考法3：学习型组织5个特点的辨析与归类（归类题）解法：关键词总结5个学习型组织的关键特征：（1）致力于持续学习；（2）知识共享；（3）重视员工；（4）普遍采用批判性和系统性的思维方式；（5）具有一种学习文化。考点：人才管理考法1：人才管理与人才的内涵特点辨析（论述题）解法：表格+关键词总结内涵两种定义（1）组织吸引、保留、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施；（2）是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划关注点关键人才招募、人才保留和使用与传统的区别（1）人才获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性；（2）实现整个人力资源管理流程的无缝链接人才的特点（1）不是抽象的，更不是绝对的；（2）包括卓越绩效的少数A类人才和占绝大多数，有能力且绩效稳定的B类人才考法2：人才管理的主要内容的辨析与归类（论述题）解法：表格+关键词总结动态人才匹配构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配：学会如何管理各种新型工作形式降低风险形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，努力建立人才“零库存"模式：制造和购买人才；小规模、多批次地培养人才；提高人才开发的投资回报率；平衡组织和员工之间的利益

多元化的员工价值建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化：关注不同类型的员工；转变领导者的角色；建立统一、平等且富有同情心的组织文化战略性人力加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理；整合相对独立的人力资源部门职资源管理能；加强各级管理者吸引和留住员工职能；提高人力资源专业人员的经营意识第五章人力资源规划第一节人力资源规划及供求预测知识点：人力资源规划的内容、流程与意义考点：人力资源规划的内容、流程与意义考法：人力资源规划对组织的作用的辨析与归类（论述题）解法：表格+关键词总结概念预测人力资源需求和供给状况，制订相关的人力资源计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求内容广义包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等狭义专指组织的人员供求规划或雇用规划基本流程组蛆的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的狭义人力资源规划的基本流程：人力资源需求预测一人力资源供给预测一人力资源供求平衡分析一实施人力资源供求平衡计划意义（1）有利于组织战略目标的实现；（2）有利于组织的健康和可持续发展；（3）有助于组织对人工成本的合理控制知识点：人力资源需求预测考点：人力资源需求预测的内容和影响因素预测内容：数量、质量、结构考法：人力资源需求预测的影响因素的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结（四变一一战略、产品服务、技术、组织结构）组织战略与战略调整如一个组织进入一个新的业务领域、在原业务领域中快速扩大经营规模等因素

产品和服务派生性。如国家宏观政策调整、新的法律法规出台、国际贸易环境的变化、消费者对产品或服务的消费偏好发生变化、竞争对手推出了更好的替代品和服务等技术变革如生产的自动化、更为先进的新技术的引进、机器人的使用组织结构调整及流程再造如从传统的直线职能制向事业部转变、流程再造、业务外包等考点：人力资源需求预测的方法考法：人力资源需求预测主要方法的区分（连线题）解法：表格+关键词总结（专家德经验，回趋比时间）定性的主观判断法经验判断法概述最简单；凭借工作经验以及个人的直觉适用短期预测；规模较小稳定、人员流动率不高的企业缺点要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验德尔菲法概述称专家预测法优点（1）避免了个人预测的片面性；（2）不采用集体讨论的方式，避免从众，匿名；（3）采取多轮预测方法，几轮反复，专家们意见趋于一致，具有较高的准确性定量的主观判断法比率分析法（1） 是一种基于某种关键的经营或管理指标与组蛆的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法；（2） 实际上是假定人均生产率保持不变趋势预测（1）简单的时间序列分析法，运用近若干年的总体变化趋势来预测；（2）实用性比较强，但比较粗糙；（3）必须确保组蛆的经营环境及重要技术是稳定的回归分析人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，或相关关系一元线性回归分析总函数：Y=a+bX知识点：人力资源供给预测考点：人力资源供给的内容及影响因素（1） 外部劳动力总体供给情况；（2） 组织内部的人力资源供给情况（员工技能数据库）考法：人力资源供给影响因素与来源的关系（连线题）解法：关键词总结（外聘内调）因素要点来源

外部劳动力市场经济/行业/地区/教育发展毕业/失业/退役/外国人组织内人力资源供给况晋升/调动/解聘/退休员工技能数据库（工具）考点：人力资源供给预测的方法考法：人力资源需求与供给预测方法的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结（供给-替换马夫）主要方法人员替换分析法针对组蛆内部具体职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人马尔科夫分析法是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法；利用一种转移矩阵的统计分析程序进行预测知识点：人力资源供求平衡的基本对策考点：人力资源供求平衡的基本对策考法1:需求大于/小于供给的对策的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结人力资源状况需求〉供给需求〈供给工作时长①加班延长①工作分享缩短/降工资雇用政策②招募/返聘退休/非全日制③非核心业务外包②停招/自愿离职退休；③鼓励退休；④解雇（临时/永久）现有人员④培训提高生产率⑤降低流失率⑤再培训/储备新项目人员考法2：人力资源供需结构不匹配的对策的归类（归类题）解法：关键词总结（岗位、能力要求不匹配）①培训：加强现员工培训开发；②人员淘汰引进：内清低，夕卜聘高③人员替换：能力弱老员工一辅助；能力强员工-重要知识点：人力资源供求平衡的方法分析考点：避免劳动力过剩/短缺的方法考法：避免劳动力过剩/短缺的方法的辨析（连线题）解法：表格+关键词总结（记少排多，两端是极端，中间较复杂）避免劳动力过剩（1）裁员（2）降薪（3）降级（4）职位调动：速度快，员工受伤害程度中等（5）职位分享：速度快，员工受伤害程度中等（6）冻结雇佣（7）自然裁员（8）鼓励提前退休（9）进行重新培训

避免劳动力短缺（1）加班加点（2）雇佣临时工（3）业务外包（4）再培训后换岗（5）降低流动率：速度慢，可撤回程度中等（6）外部雇佣新员工（7）技术创新考点：部分具体方法分析考法：具体方法的特点的辨析（论述题）解法：表格+关键词总结（重点关注裁员）裁员的概念是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，又称为人员精简，往往被视为企业在经济衰退时期采取的扭转局势的方法。未达到预期效果的原因（1） 尽管在裁员初期产生的成本节约确实使企业能够在短期内获利，但管理不当的裁员却有可能产生长期的负面作用，不仅导致人才流失，而且在很多情况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网络。（2） 许多企业在裁员活动中放走的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。（3） 那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，由于员工对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。（4） 与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象，使企业日后更难招募到员工。成功裁员的关键避免不加选择地任意实施全面裁员，应当采用手术式的战略裁员第六章人员甄选第一节甄选及其有效性知识点：甄选的概念及其意义考点：甄选的内涵及意义考法：甄选的内涵与价值（论述题）解法：表格+关键词总结概念运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，挑选出最恰当的职位空缺填补者价值（1）符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障；与意（2）减少弥补甄选决策失误付出的代价可能极高（直接成本和机会成本）；（3）减少甄义选决策失误对员工本人造成的伤害

知识点：信度考点：信度的概念与系数信度指一种测试手段不受随机误差干扰的程度；反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度；信度又称为测试的内部一致性程度和稳定性程度。考法：信度的系数范围（填空题）解法：线段图示最低 合格较好 最高0 0.6 0.7 1考点：信度的分类考法：不同信度的区分（连线题）解法：表格+关键词总结重测信度又称再测信度，可用来考察一种测试工具在时间上的稳定性。时间间隔为半个月-半年较合适复本信度反映了两种复本测试在内容上的等值程度；如高考A、B卷内部一致性信度考察同一测试的若干题目是否确实都在测量同一个内容或特质分类分半信度：测试题目一分为二，考察这两个半份测试结果之间的相关系数，最常见按奇偶数来分同质性信度:一种测试内部的所有各个题目考察同一内容的程度（克伦巴赫a系数）评价者信度不同评价者在使用同一测试工具时所给出的分数之间的一致性程度考点：信度中应注意的问题考法：信度中应注意的问题的辨析（连线题）解法：关键词总结（环境代表长难标准条目）①测试过程要标准化；②选取样本要有广泛的代表性，样本应具有异质性；③保持良好的测试环境（心理/物理）；④测试难度和长度（避免地板效应或天花板效应）；⑤测试条目越多，信度越高，但条目过多，会引起被测试者的疲劳和厌倦。知识点：效度考点：效度的概念一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度（有效性或精准性）。考法：信度与效度的关系与运用辨析（论述题）

解法：图示+关键词总结（信度是效度的必要条件）a b c高信高效 高信低效 低信低效低信低效（黑点表示测昆结果，W5心表示测M目的）考点：效度的分类考法1:不同效度的应用辨析（连线题）解法：表格+关键词总结内容效度一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，主要采用专家判断法检验，不太适合对智力等比较抽象的特质进行评价（适合具体）效标效度概念效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度类型预测效度、同时效度与甄选工作有关的效标包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标构想效度也称结构效度，是一项测试对某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的有效程度（抽象）考法2：信度与效度的类型区分（连线题）解法：口诀+关键词总结信度记忆方式：内部重复评价；效度记忆方式：构想效标内容第二节甄选的主要方法知识点：心理测试考点：心理测试的概述考法：心理测试的内涵（论述题）解法：关键词总结心理测试概念是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法种类能力测试、人格测试、职业兴趣测试

考点：能力测试测试目的：检查一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力考法：不同能力测试方法的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结单在甄选测试中通常最受关注的是语言理解能力、数学能力和推理能力—般认知能力测试即智力测试或智商测试，它要测量的是一个人必备的基本脑力能力，如记忆、口头表达以及数学能力特殊认知能力测试又称能力倾向测试或职业能力倾向测试，是测量一个人在某种特定职业（音乐、机械等）方面所具有的特殊才能或熟练水平身体能力测试不仅有利于测试求职者在未来可能达到的工作绩效水平，而且有利于预测出哪些人将来更有可能发生工伤或导致伤残等情况心理运动能力测试对一个人精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行测试，适用于体力要求比较高的职位，如手表装配工等身体能力测试是对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试，如健身教练等认知能力测试运动运动和身体能力测试考点：人格测试一个人的人格特征决定了其个体行为的整体特征;人格是个人特质与环境相互作用的产物,具有整体性、动态性、稳定性的特征。考法：不同人格测试方法的区分与归类（连线题）解法：表格+关键词总结（自评投射M5）自陈量表法（自评）评价量表法（他评）投射法（刺激情境）MBTIA格类测试从外倾-内倾（注意力集中方向）、感觉-直觉（获取信息的方式）、理性-情感（处理信息和做出决策的方式）、判断-感知（表现出来的对待外界的方式）对人的行为风格进行测试“大五”人格测试外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性人格测试考点：职业兴趣测试（霍兰德）考法1:霍兰德职业兴趣测试结果的运用（连线题）解法：案例+关键词总结

霍兰德职业兴趣测试现实型偏好与具体的物体（如机械、电子设备等）打交道，喜欢有规则的以及需要基本操作技能；不喜欢跟人打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。适合从事技能性和技术性的职业研究型喜欢抽象的、分析性、独立性的工作；愿意进行系统的创造性探究；偏好对各种现象进行观察、分析和推理。往往缺乏组蛆和领导才能，不喜欢从事说服性或重复性的工作。这适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作等社会型合作、友善、善于言谈和社交，喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义；有教导、指点和培训别人的能力和愿望，不喜欢与材料、工具、机械等实物打交道。这些人适合从事教育、咨询等方面的工作企业型冒险、乐观、自信、精力充沛、有进取心，喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面成就，喜欢追求财富权力地位；不喜欢从事研究性的活动。适合担任企业领导或行政管理人员等常规型喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整理；看重商业和经济方面的具体成就，看重财富和地位，不喜欢做决策。适合从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作艺术型偏好模糊、自由和非系统化的活动；不重视实际，不善于从事事务性工作；适合从事文学艺术方面的工作考法2：不同心理测试的区分与归类（连线题）解法：案例+关键词总结心理测试类型要点能力测试一般/特殊认知能力；运动和身体能力能做什么？人格测试自陈量表、评价量表、投射法、MBTI、"大五”为什么这样做？职业兴趣测试霍兰德（艺企研常社现）喜欢/想做什么？知识点：成就测试考点：成就测试的概述考法1：成就测试和认知能力测试的关系辨析（连线题）解法：关键词总结和认知能力测试的比较测量对象都属于认知性特质，它们所要测量的都是一个人在与环境间的相互作用经验中发展出来的能力测试时间成就测试培训后，是事后测试认知能力测试培训前，是事前测试

要求成就测试注重内容效度认知能力测试必须有较高的预测效度考法2：知识测试与工作样本测试的概念与特点辨析（连线题）解法：案例+关键词总结知识测试考查的是一个人在一定的领域中掌握的知识的广度和深度（多为笔试）笔试测试训后成果职业资格考试工作样本测试（1）在模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的测试方法；（2）效标效度和内容效度都很高；（3）普遍适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试，开发成本相对较高模拟情境，实际动手能力，如程序员编程知识点：评价中心技术考点：常见的评价中心技术考法：公文筐测试、无领导小组讨论与角色扮演的概念特点区分（连线题）解法：关键词总结公文筐测试概念又称为公文处理测验，是一种情景模拟测试，最常用和最核心优点（1）非常适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标效度；（2）操作比较简单；（3）表面效度较高缺点（1）成本高、评分困难；（2）无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力无领概念采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论；考官并不参与讨论而是在不干扰讨论的情况下进行观察；求职者的地位是平等的导小考察组织协调、口头表达、说服、领导、人际交往、反应等能力组讨题目开放式、两难性、资源争夺性、操作性、多项选择等论缺点（1）对测试题目的要求较高；（2）对评分技术要求较高；（3）被测试者可能会有意识地表现自己或掩饰自己，以达到通过测试目的角色概念被测试者根据自己对角色的认识或经验来进行语言表达和行为展示扮演考察领导能力、问题解决能力、人际交往能力、压力承受能力知识点：面试面试是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法。考点：面试的类型考法1：不同面试类型特点的辨析（论述题）解法：关键词总结0希赛 0希赛 内部资料，禁止传播希赛网一一专业的职业教育平台希赛网一一专业的职业教育平台 客服热线：400-111-9811 #/116O布奏 内部资料，禁止传播解法：关键词总结（高级3年）职业技能等级制度（用人单位和社会培训评价组织认定等级）（1）五级/初级工；（2）四级/中级工；（3）三级/高级工；（4）二级/技师；（5）—级/高级技师；“新八级”职业技能等级制度（由低到高）：学徒工、初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、特级技师、首席技师工程技术领域一线岗位高级职业/职业技能等级，在现工作岗位上近3年年度考核合格：可破格申报专业技术职称评审第二节激励保障知识点：激励保障考点：激励保障的概述考法：激励保障的作用与意义的辨析（论述题）解法：关键词总结激励保障是人才创新创业的根本动力。考点：创新创业激励考法：创新创业激励相关规定的辨析（论述题）解法：关键词总结创新创业激励（1）科技成果转化激励（2）科技项目资金管理（3）科技管理权限下放考点：突出业绩奖励考法：突出业绩奖励相关内容的辨析（连线题）解法：关键词总结突出业绩奖励：（1）国家科学技术奖（2）技能人才奖励（3）公务员奖励（4）事业单位工作人员奖励考点：收入分配制度考法：收入分配制度相关内容的辨析（连线题）解法：关键词总结收入分配制度公务员（1）职级工资制：基本工资包括职务工资和级别工资；（2）机关工人岗位技能等级工资制；（3）津贴补贴制度；（4）工资水平正常增长机制；（5）年终一次性奖金（12月份，非12个月）事业单位岗位绩效工资制：（1）岗位工资（2）薪级工资（3）绩效工资（4）津贴补贴国有企业（1）工资总额确定办法；（2）工资与效益联动机制；（3）工资效益联动指标第三节管理使用知识点：公务员管理考点：公务员管理考法1:报考公务员应具备的资格条件的归类（归类题）解法：关键词总结（9大条件，注意年龄和学历限