企业重组中的企业架构

企业重组中的企业架构

在过去20年的大周期之后，中国房地产行业的发展逐渐走上了正确的轨道，导致了公司重组的“风暴”。企业管理重组是企业重组的一个新创举,是中国许多企业改革要走的三步曲(产业重组、产权重组、管理重组)之一。但是,企业架构如何完善?企业能否实现多元化和专业化相结合?怎样才是弹性、有效的目标管理方式……合生创展集团有限公司董事总经理兼行政总裁武捷思为您作答。从机构设置的角度消除“两企业重组,必不可少的一步就是改善企业架构。企业架构是指企业分几级,房地产企业最合适的是二级,最多不超过三级。管理架构是指在内部管理上分几级,不管是总公司、分公司还是项目公司。很多企业的管理架构完全由政府统一压制,包括一些个体企业。有的副总既分管部门,还分管下面几个企业。这样存在的问题是:1.副总经理的级别将逐渐比部门总经理的级别高,如果副总经理再分管几个企业,那么总部对企业的管理形同虚设。2.长期下去,必然会在公司内部形成一个个的小团体。副总管了这么多部门和下属企业,董事会想问事情必须要通过他。时间长了以后,他就会成为一个独立的小王国。3.企业所有的监督都难以发挥作用。制度虽然有,但是所有事情都取决于一个人,即副总经理。4.部门之间的沟通出现障碍,进而引发管理障碍。本来只需两个部门经理的沟通即可,但是由于部门经理要先请示完副总,使沟通的层次增多,因此在管理的成本上造成浪费。结合企业的长期发展和有效管理,企业的管理架构应如何改善?在总经理之下设几个部门,但不设副总经理,而是设总监。总监直接任部门经理,集团所有的董事或者在集团任公司的总监,或者当下属公司的董事长。这样,所有董事在任职期间可以全心全意去管理公司。同时由于任职下属企业的董事长,而企业和企业之间是有矛盾的,相互是有利益之争的,因此他们很难在一起去抵制总部的管理,进而形成了集体对个人的管理。在这种体制下,下属企业任何部门都很难形成独立网络。在下属公司任职的这些董事,他们会形成一个体制的监督,任何一件事情通过一个部门是很难完成的,只有通过两个或两个以上的部门才可以,有不同的意见就可以马上反映到董事长那里。造成中小企业从整个行业演化来经济学上有一句很经典的话:东方不亮西方亮,即资产不能放在一个篮子里,而是要变成一个企业的股票。“企业能不能搞多元化”这个问题仁者见仁、智者见智。多元化存在的问题有以下几点:1.不能集中资源发展一个或者几个重点行业,所有的企业规模普遍偏小,竞争能力不强。行业涉及的越多,规模肯定会越小,而且不能跟着行业的扩大而扩大,那么在行业当中就失去了地位。2.涉及行业过多了之后,总部的人肯定顾不过来,然而一个行业至少需要有两个专业人才来进行管理,否则最后全是部门经理控制了,千万不能盲目扩张,而是要找最熟的行业干。只有干最熟悉的行业,才能把企业牢牢地控制住。比方说现在做房地产,又去做商业零售,跨越很大,就非常危险。3.下属企业在同一个业务领域相互竞争的话,有这样一个弊端:手底下的人会什么就想什么,想什么就自己干什么,在目前的生产水平下,利润率是难以提升的。那么,如何规避企业多元化带来的风险?1.重点发展几个行业。把所有的行业画在一张纸上,行业吸引力高、自身无形资产丰富的企业要留下,把缺乏管理人才、竞争能力不强、盈利能力低下、发展潜力小、在管理上没有主动权的业务全部卖掉,但是一定要同时保留几个企业。为什么?企业过渡不是简单的事情。如果卖掉的企业太多的话,营业额马上下降,保留的企业可能没法运转,一定要慢慢来。2.把公司都运作成专业化的公司。总部可以是多元化,但总部下属公司都搞成专业化的,即通过资本运作渠道把原来的三级公司运作成二级公司。弹性是提升利润的保障在目标管理上,有的房地产公司是定指标,完成5个亿的利润提5%,完成80%给多少、完成50%给多少……有很多企业都这么干。但是指标以什么为标准呢?下指标的过程是一个非常激烈的过程,指标下来下去就变成人和人之间的仇恨了,这块很难平衡。那么,如何使企业的目标管理富有弹性,既能提高员工的积极主动性又能提升利润?1.通过奖励体系和收入体系来实施。奖励就是表扬、升职,收入可分为固定的和浮动的,当然浮动的多少、固定的多少不能一刀切。浮动收入比重越高工作职责越重,职位越高浮动收入的比重也越高。一个公司能挣钱的人是谁呢?决定公司挣不挣钱就十来个人,一个项目公司能不能赚钱就在三、五个人,钱要给到什么程度呢?奖金平均分配是最麻烦的,固定收入和浮动收入的比例要做到:级别越高的,浮动越多,而且要做到上不封顶、下不保底。2.要让员工自己和自己比。每个公司自己和自己比,都在上升。每年开会的时候做一个大的宣传板,把业绩上升者都放当中,把业绩下降的放左边,把亏损的放右边,这个办法既不伤感情,又能对员工起到提醒和激励的作用。(本文根据合生创展集团有限公司董事总经理兼行政总裁武捷思先生在哈佛-清华“全球化城市与地产运营商”的授课内容整理而成,标题为编辑所加)企业需要为自己做大做大朱凌波(哈佛-清华”全球化城市与地产运营商”课程专家):企业在扩张的过程中有一个共同的坎儿,就是资金紧张,您有哪些好的建议?武捷思:现在房地产开发商主要的负债都在国内,因为对国内政策的依赖性非常大,在这种环境下企业要想做大必须解决这几个问题:1.拉长债务的时间。2.使债务脱离国内宏观调控的影响,唯一的途径是要多渠道融资。以合生创展为例,我们引进战略合作伙伴,同时还引进一些先进的管理经验,更多地增加知名度。国外的企业不一定相信我们中国的企业,但如果有一些外国朋友作为中间人来推荐的话,就容易拿到钱了,然后再去跑债。这样的话,平均期限便拉长了