关于跨国公司在华本土化战略联盟的思考

关于跨国公司在华本土化战略联盟的思考

21世纪经济发展的主角是一家拥有强大长期竞争力的国际公司。但是中国企业大部分规模不大,多数以中小型为主,彼此之间处于分散状态,竞争力不强;哪怕是中国经济主体的500强企业,绝大部分仍然处于产品出口阶段,进行海外投资的极少,能够利用全球性资源跨国经营,进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少,与世界水平相差甚远。现实与目标距离如此遥远,如何快速缩小两者的距离呢?按照联合国贸发会议《2001世界投资报告》公布的数据,世界上最大的500家跨国公司已经有近400家进入中国市场;1998年《财富》杂志公布的世界最大500家跨国公司中除了少数因为中国现行政策限制外,几乎都在中国进行了投资。改革开放以来,特别是20世纪90年代以来,以IBM、Inte1、摩托罗拉、联合利华等公司为代表的跨国公司纷纷进入中国市场,在“思考全球化,行为本土化”(ThinkGlobally.ActLocally)经营理念的指导下,从产品研究开发、产品制造、人力资源、营销管理、市场开柘等方面大力实施“本土化”经营战略,成为中国各大产品市场上的佼佼者。因此从跨国公司在中国本土化过程中挖掘机会,并有效结合自身的竞争优势,迅速培育和发展企业的核心竞争力,最终促进本企业的国际化进程,即”知己知彼,取彼之长补己之短,此为有效捷径之一。那么中国企业国际化应如何从跨国公司在华本土化过程中获益呢?一、与外国企业、跨国公司的合作中国企业要积极利用跨国公司对华直接投资和国际并购浪潮,迅速扩大企业规模,这不仅是增强中国企业在市场竞争中同外国企业、跨国公司抗衡的需要,也是提升企业国际竞争力的一个重要方面。利用国际并购浪潮和并购方式,采取战略联盟是重要的战略选择。或采取参股、合资方式,或可以就某些方面达成合作,通过与外国企业、跨国公司积极主动地合作,扩大企业规模和提高企业核心竞争力。跨国公司在投资国的市场扩张中无论在主客观上都有联盟的需求,特别是其并购战略遇到强硬抵抗的时候,合作式的战略联盟就容易形成了。究竟是采取参股、合资方式实现战略联盟,还是采取临时性的战略联盟,应该从企业的实际情况出发,服从于企业总体的国际化战略需要。在汽车业,一汽大众、上海大众等早就比较成型了,2002年又有新的配对出现,如一汽于6月成功重组天汽,从而实现了与日本本田的合作;东风集团10月与法国PSA标致雪铁龙集团签署了扩大合资的合同,与日本的日产、本田以及韩国的起亚的合作也进一步加强;上汽与德国大众的合同延长20年,与美国通用联手进入柳州五菱,参股通用-大宇间接出击国际市场。但同时还应注意和抵御外国企业、跨国公司的恶意收购。为了有效防止外国企业、跨国公司的恶意收购,一方面要研究和借鉴国外企业、国际市场恶意收购的案例和经验教训;另一方面要果敢和有效地利用法律武器进行正当防卫。二、国际化生产需要中国企业的机会在跨国公司本土化过程中,对中国企业最有价值的是要创造供应链,但要创造国际供应链价格非常贵,代价也特别大。在今天的社会经济的新形势下,所有价值链体系都在进行分化、瓦解、重组,若中国的企业能够独辟一块天地,也许会分一杯羹。跨国公司在中国要寻找无数本土的供应商进入到它的体系,这对于中国企业来说不仅降低了制造成本、提高了产品品质,而且还有了良好的付款保证。这样的机遇,对于中国企业来说,尤其是中小企业,是一个非常好的发展机会。通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业,进入跨国公司全球制造网,作为网中的一个节点,可以分享、获得和利用更多的资源:利用网的接近资源的能力,实现自身的资源;利用网的学习能力,获得更多的学习机会;利用网的技术转移机制,获得更多的先进技术;利用网的市场反应能力,提高市场意识和市场运作水平;以用网的本土化经营,培养大量的技术和管理人才;利用网的组织结构和管理模式,转换企业经营机制;最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产),即外方的品牌+中国的制造能力,大大加快了企业打入国际市场的步伐。而这对于中小企业来说,这是他们进行国际化最适宜的途径和方法,没有自己的品牌,却实现了产品的国际化,同时在初步的国际化阶段促进企业的发展、壮大。三、世界主要集中在中国中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势,虽然仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标,但从另一方面来讲,国际市场消费者需求日益多样化,以地域、人文、心理等市场细分标准划分出的市场日趋细密化,更适于中小企业发挥自身的优势,集中于某一细分市场,进行研究、开发、生产。同时,世界几大规模巨大的零售商,如沃尔玛、家乐福、麦德隆等都已在世界范围内迅速建立了超过千家的大型超市,他们的商品来自世界各地,采购之后统一规划、统一配送。例如,美国沃尔玛2002年将全球采购总部迁到深圳。1998年其在中国的采购额为20亿美元,其中鞋类12亿美元,箱包类8亿美元,而2001年更达到103亿美元。沃尔玛计划5年后在中国采购额增加到250亿-300亿美元:沃尔玛将越来越多的中国产品推向国际市场,海尔冰箱、康佳彩电、鸿图DVD等在沃尔玛全球商场共销售了400万台。在美国一家商场,创下了一天卖出8000台的记录。因此作为中国企业,面对如此庞大的采购体系,虽然它主要以日常生活用品主体,如洗涤用品、服装、食品等,但也不能漠视,更应正视自身的优劣势,以国际标准为准则,积极开发生产出适合于国际市场需要的产品,并将此为突破口,完成国际化的初始阶段,为今后的发展打下基础。四、完善企业与跨国公司的战略互动,寻求企业成功竞争加入WT0后,国内市场的国际化程度越来越高,特别是外国产品、外国资本和跨国公司的大批进入,对我国企业产生了巨大的冲击,从而不得不考虑同跨国公司展开竞争。与跨国公司的竞争,使中国企业摆脱了封闭式的自我改革,不得不以竞争对手为镜子来反思自己。这种动态竞争在双方最初差异性很大的情况下首先是走向相互学习,经过多层次和多回合的互动找到各自的战略位置。因此,动态竞争对中国企业来说是一种富有成效的学习,而国内企业对与跨国公司的竞争互动进行有效管理则是一种主动学习的战略。标杆管理作为一种通过学习比自己更强的公司来最终赶超竞争者的战略工具,无疑已成为当前我国企业在竞争中学习跨国公司全球化成功经验与能力的有效手段。标杆管理即不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析与判断,从而使自己得到不断改进、赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。当前,我国企业可主要采取三种标杆管理方式:一是战略性标杆管理,即在与跨国公司进行比较的基础上,从总体上关注企业如何竞争发展,明确和改进自身战略,提高战略运作水平,同时收集各个竞争者的财务、市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳国际化战略。二是操作性标杆管理,即注重跨国公司整体或某个环节的具体运作,找出最好的运作方法,发掘最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩,同时通过比较产品和服务来评估自己的竞争地位。三是国际性标杆管理,当企业发现跨国公司威胁自身的传统优势市场,而相对于这些外国竞争者,自己又处于明显不利的位置时,就需要进行标杆管理,可帮助企业从竞争者的运作中获得思路和经验,冲出竞争者包围,超越竞争对手。五、不忘中国市场国际化是一项复杂的活动,在竞争日益激烈的国际市场上办企业,实际到政治、经济、文化等各方面的因素,需要用到各种学科的知识和各种高水平的技能,那么此时人才的作用就显得尤为突出。跨国公司在华以多种方式进行直接投资,其中包括建立先进的生产线、成立子公司和分公司等,使得中国企业能够与国外先进的企业管理制度和理念较之以前做更“亲密”的接触。现今跨国公司的中高管理层不断输入、吸纳中国员工,例如,以开发“Photoshop”、“Pagemaker”等软件驰名的Adobe公司,今年10月首次设立大中华区管理总部,即放在北京,其总经理是土生土长的中国人。现在联合利华在中国直接聘用了4千多名员工,这些本地员工被赋予了广泛的管理职责,管理层中97。是中国人,外籍员工的人数已由1998年的100多名降低到目前的30多名,联合利华最终的目标是由中国人领导在华业务体系。与国内人才快速流动的现状相联系,在一定程度上可以说跨国公司的在华本土化为中国企业培育了人才,尤其是管理方面的人才,也为中国企业的国际化提供了人力资本方面的保障。中国企业应该善于设计、制定出合理的薪金报酬制度、员工激励制度等,加强与跨国公司之间的沟通,以自己的实力和诚恳的态度吸纳跨国公司优秀的人才,为他们提供全新的舞台,经过共同努力,最终实现本企业的国际化。总之,中国与其他任何一个国家的不同之处在于,中国是世界第一大市场,能够在中国与跨国公司抗衡,并做得很好,实际上就是国际化的一部分,所以中国企业还应不