现代品质管理体系及现代品质管理说

现代品质管理体系MQM用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（ModernQualityManagement），对已获得ISO9000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。

MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目组成。

MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。

MQM品质体系来源于曾获世界最高盛誉的品质奖（戴明奖）、“日本经营品质”大奖的世界500强企业--理光公司，以及世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过ISO9000认证的供应商的产品采用正常检查，而对通过MQM品质体系认证的供应商的产品，实施免检或放宽检查。

MQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系

一、ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同

ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。(需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。)

MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。

由于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，并且可以提供文书的证据就可以了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，所以对品质方针与目标是否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本实现高品质的目标。

二、ISO9000品质体系与MQM品质体系的内容与适用范围的区别

ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。

MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目组成。适用范围为生产型企业。

在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）。由于ISO9000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，虽然作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了和简单了。这样一来，方便了更多的组织建立ISO9000品质体系，特别是方便了非生产型的组织例如服务行业、社会团体、政府机关。

三、ISO9000品质体系与MQM品质体系的联系

ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有不少企业管理人员抱有这些疑问。ISO9000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其合适。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。

■MQM用于生产型企业

MQM品质体系用于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”--全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专门针对生产型企业，所以切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。

□ISO9000品质体系是MQM品质体系的基础，MQM从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系

体现MQM注重细节与品质成本的事例

我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来看看MQM是如何注重细节与品质成本的。体现“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。例如新产品准备工作，在ISO9000里要求进行设计评审，在MQM里不仅仅要求设计评审，而且要求明确责任部门及参加部门，同时要明确所有参加部门必须在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。并且为了确保新产品开发顺利进行，必须进行工作品质预测及完成度评价。例如就作业指导书一项的评价基准的部分内容列于下表：

正是有了如此详细的要求，才能构筑整个企业各个生产环节、工作的品质保证。

MQM从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改善的具体方法与制度。例如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果报告见表2

MQM的3大体系与28个要求项目

现代品质管理体系（MQM）由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。

（一）全体系统

项目1：品质方针和品质目标

从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动

全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）

项目2：责任和权限

作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。

特别要明确多头负责事项的牵头与协作部门分工与职责。

项目3：品质体系

品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。

项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）

项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。

项目6：内部品质监察

内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

实施部门、确认项目、频度、纠正

项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。

项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。

项目9：4M变更管理

明确4M的变更范围：

·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等

·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更

·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等

·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

明确4M发生变更时的联络方法传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

明确变更品的品质确认方法·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，

·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

配套厂4M变更管理

项目10：异常发生时的管理

发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

作业中断时的管理要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误

工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。

紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）

项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生）

项目12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。

项目13：量产性评价

确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单--完成度评价）

确认、评价每个工序的品质保证能力（品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。

（二）工序保证系统

项目14：作业指导书类的编制

明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。

必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。

项目15：作业指导书类的改定作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。

项目16：作业的实施

根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。

保留重要工序的作业记录

项目17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。

项目18：设备和工装夹具的管理

明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。

明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。项目19：批量的管理和识别

明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）

明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法

项目20：工序过程控制

明确既有工序管理水准

研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平

（三）检查系统

项目21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。

项目22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。

项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。

项目24：检查严格度的调整量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。

项目25：检查实施为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。

项目26：批量的管理与识别

明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。

识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。

项目27：检查设备的管理使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准现代企业品质管理浅说

商品领域中有句名言：没有品质，就没有明天。的确，尤其是在竞争日益激烈的今天，品质更是组织竞争制胜的关键所在，是开拓市场，持续前进的动力与保障。因此，在某种意义上，我们也可以说：品质创造了利润、生产力、市场和未来。

何谓品质？或许每个人、每个企业都有自己地认知和理解。好的质量、好的服务，好的管理等等，这一切都与品质有千百种关系，因此，我们决不可能用一句话，几个词就简单说成是品质规范。其实，品质应是一个历史的概念。不同得时代，不同的背景，不同客观及主观条件都可能造对品质的不同理解。在科技优与一切，竞争日益加剧的今天这个时代更有必要建立起对品质的正确理解和重视，要求我们对品质理念有适应时代的更进一步的深彻领悟。

首先，品质应以顾客为中心的，应满足顾客的要求。

在市场经济的浪潮下，顾客成为企业经济活动的主轴。因为企业生产的目的是为了满足顾客的要求，自然品质也是以顾客的标准来衡量。好的品质首先就是符合顾客的需求，由顾客来评断。而并非是单纯一个超高技术指标或是一项标新立异企业活动就能包含其内涵。某专家曾言：顾客是产品好坏的最终裁判，是否适用才是决定品质的关键。因此一个企业的一切都督应以所面对顾客群为根本出发点，在此基础上决定自己产品的品质水平，正适合的才是最好的，而不是刻意追求绝对的完美，绝对的完美却是凌驾于顾客之上的那些令人可望而不可及的天外之物，若如此那么我想也无所谓品质了

第二，品质是基管理，生活，决策，产品，员工等各方面的综合。

也许一提起品质，人门就会自然而然地联想产品质量。的确，产品质量是品质的一个重要方面，但品质决不是仅包括此的一个范畴。品质这个词，抽象企业的所有活动，是基于管理、生活、决策、产品、员工等各个方面。品质来源与企业的各方各面。因为企业与之相关的任何一个方面都是彼此联系的，纯粹孤立于一个方面的决不是现代经济条件下的品质概念。只有企业塑造了一个追求品质重视品质的管理氛围与环境、文化、生活等个方面的复合体系时强调品质才有意义，真正意义上的品质才成为可能。也就是说为了实现企业的品质，需要建立起决策品质、管理品质、工作品质、环境品质，而达到提升品质的目的。

第三品质永无静止之标准

品质是自我不懈的反省与改进。在追求品质中进行改进，通过改进追求更高品质。品质随需求及各项条件不断改进，才是品质的核心思想。品质实质上是追求卓越永无止境的学习。提升品质的目标是追求零缺点，是追求好品质的历程。品质不是争取获得的一项成就，而是支持某个人与公司生命与灵魂的精神力量，是在永无止境的过程中获得自我满足的境界。美国心理学家卡，罗吉斯曾言；美好的人生是一种过程而非目的和状态是方向而不是终点。同样有一个例子，在日本有一家录影机的厂商，其标准在一九九五年要求不良率为百万分之一,这个标准在世界范围内已经相当高了,但到了今年其所要求的是每二百万个零件中只允许有一个不良,由此可见,他们的追求品质的精神.

第四,努力保证实现“零缺点”

似乎一看到“零缺点”，我们就会从直觉上来判断说产品或服务的零缺陷是不可能的,但我们这里所指得零缺点，也不是绝对的指某项产品或服务的尽善尽美。近来提出的经济管理中的“零缺点”;是指企业活动应保证企业所设的品质等级,能够完全符合起标准。拿刚刚所举的日本公司的例子来讲，既定标准为百万分之一，那么在这个标准之上，就可以从产品质量方面来讲是达到零缺点了。也就是说标准既然定下来,就要作为一个发生作用的行动的尺度与标准,并以此作为我们工作考核的重要方面。如若标准只是标准,只是先于行动之前的一中构思或浮于文字之上的东西,那么,我们也就失去了追求品质的根基，更不要谈去追求尽善尽美了.

第五,品质的核心一品质文化教育.

很多人都在谈文化,并将几平所有的问题都归于文化一词,行为是种方化，公德是种文化…。品质也是一种文化，而且一个追求卓越品质的企业首先要在企业中树立其这种文化,造就一种有利的氛围与自然而然的习惯。任何教育的基本目的,都在于使我们免除无知和固执，品质教育也不例外要解决品质问题,最基本,最有效的工作方法是从心态意识的改造作起，进行企业的文化革命,要先从观念的改变,造成行为的改变,再从个体行为的改变造成整体行为的改变,从而形成新的习惯,价值观以及新的行为规范经过这一下列的质变,量变,品质也许正在生根,我们所有得一切都在变化。品质自在其中自现了。

相信在未来的日子里，我们现在所接受的一切都在发生着绝对的和相对的变化，但不可否认的一点是，那些只是大呼小叫而不敢真正接受考验的“口头品质”者，不可能再有如此多的机会来投取了，因为当我们都意识到这一点的时候，他们只会成为“品质”的战败者。只有那些牢牢抓住”真正的品质”,以自己的行动证明一切,一天比一天进步的人,才能成为品质时代的胜者.相关回复偶像(2006-8-2211:39:48)谢谢你！精彩的文章！卒_子(2006-8-2212:57:05)觉得我国的质量工作并没有得到非常的重视.还是外企要相对重视些.

没有调查啊,只是我呆的几家公司比较下.micheng002(2006-8-3109:04:03)觉得好就顶下~~~

文章来源：中国工厂管理网

现场管理与改善

（要

点）

一、

一流现场管理体系

1．

构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

2．

基础1：正确的现场管理意识

制造业生产管理竞争重点分析

现场管理的基本理念

3．中国企业急需进行的“四化”

二．现场管理十大项目之一：经营管理

1．整体工作的推进体系

2．方针计划的展开

3．管理项目

4．静态管理与动态管理

5．目标

6．报告与例会

三．现场管理十大项目之三：品质管理

1．

ISO9000系列能造就一流品质吗？

2．

现代品质管理体系（MQM）

全体系统

工序保证系统

检查系统

3．

何为「有效」的对策

4．

「无意识差错」的产生及防止

5．

品质保证的3个阶段

6．

如何进行过程控制确保优良品质

7．

统计的品质管理

8．

杜绝差错的产生：配料生产方式

四．现场管理十大项目之四：效率管理

1．个别效率与整体效率

2．追求卓越的综合效率

3．如何提高瓶颈工序的生产率

五．现场管理常用的3大工具

1．

工具1：作业标准化

2．

工具2：目视管理

3．

工具3：管理看板

六．综合讨论与问题解答

一．一流现场管理体系

1．

构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

2．基础1：正确的现场管理意识

（1）制造业生产管理竞争重点分析

卓越的生产活动日益重要

生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够

强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可

使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于

市场。

高枕无忧的年代已经过去

启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。

（2）

现场管理的基本理念

现场、现物、现实

正确的意识及正确的工作方法

◎不当的管理意识：

•只要认真，工作就能做好。

•熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。

•按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）

•5S没有生产重要

◎不当的工作方法

•靠威胁部下，让他们全力地去工作。

•不知如何借助无形的压力激励部下。

•贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

◎正确的现场管理意识

（3）

中国企业急需进行的“四化”

企业文化

管理细化

作业标准化

管理动态化

（4）造就一个优秀的团队

管理者的分类

上君：尽人之智

中君：尽己之智

下君：尽己之力

管理就是开发「人财」

管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。

创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面

二．现场管理十大项目之一：经营管理

1．整体工作的推进体系

方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→

成果揭示与发表

2．方针计划的展开（附1）

董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划

3．管理项目

现场管理者管理什么？

--------------------------------------------------

如何评价你的成绩？

--------------------------------------------------

管理项目：可以把握工作状况的参数

例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工

序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目

工作

管理项目

现

状

目标

降低不良成本

•不良品金额

12万/月均

半年内30%↓

•不良品率

5%

半年内2.5%

提高生产效率

•平均产量/小时

50个

半年内55个/小时

•流水线线速（节拍）

半年内8%↑

强化安全管理

•不安全系数

75%

50%

启示：使用可量化、结果型的管理项目

管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现

出来。

通过管理项目推移图把握管理状况

变好？变坏？

仓库日常管理项目例：

零件库存周转天数

=（月末在库金额/次月使用金额）*月工作日

盘点帐物不附率

月人均提案件数

人均物流作业量

仓管部账物不符率推移图

只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情

4．静态管理与动态管理

每天进步一点点！

5．目标

目标设定的SMART原则

★Specific:

目标要明确清晰

★Mesureable:目标要可量化

★Attainable:目标要有可达性

★Relevant:

目标要组织与个人能结合

★Time-Table:目标要有时程

启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰

6．报告与例会（附2）

晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、••

有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切

上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评

价，更可加快自己的成长。

启示：

定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，

又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成

长。

有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效

地推进你的工作。

工厂中常用的管理项目

分类

序号

项

目

计算公式

效率

(P)

1

生产率

产出数量/总投入工时

2

每小时包装数

包装总数/总投入工时

3

日均入库数量

实数值

4

日均出库数量

实数值

5

日均检查点数

实数值

6

日均装车数

实数值

7

日均卸车数

实数值

8

总标准时间

各工序标准时间之和

9

流水线节拍

（品种不变）

品质

(Q)

1

工程内不合格率

工程内不合格数/总数

2

一次合格品率

一次合格品数/总数

3

批量合格率

合格批数/总批数

4

进料批量合格率

合格批数/总批数

5

客户投诉件数

实数值

6

不良个数率

返品个数/来料个数

*10★6

（PPM）

7

内部投诉件数

实数值

8

内部投诉数量

实数值

交期

(D)

1

延迟交货天数

实数值

2

完成品滞留天数

完成品平均在库金额/

月平均销售金额

3

按期交货率

按期交货批数/应交货批数

4

总出货量

实数值

5

各品种出货量

实数值

6

生产计划完成率

按计划完成批数/总批数

设备

1

时间稼动率

（负荷时间-停止时间）/

负荷时间

2

性能运行率

有效运行时间/运行时间

3

故障件数

实数值

4

平均故障间隔时间（MTBF）

运行时间合计/

停止次数

三．现场管理十大项目之三：品质管理

1．

ISO9000系列能造就一流品质吗？

适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣！

2．现代品质管理体系（MQM）

MQM（ModernQualityManagement）体系的构成

现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。

（1）全体系统

项目1：品质方针和品质目标

从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动

全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）

项目2：责任和权限

作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限

项目3：品质体系

品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图

表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。

项目4：品质文件管理

应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）

项目5：品质记录管理

为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。

项目6：内部品质监察

内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

实施部门、确认项目、频度、纠正

项目7：管理项目

明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。

项目8：品质改善

培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。

项目9：4M变更管理

明确4M的变更范围：

•作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等

•有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更

•材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等

•方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

明确4M发生变更时的联络方法

传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

明确变更品的品质确认方法

•明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，

•第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

配套厂4M变更管理

项目10：异常发生时的管理

发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个

数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

作业中断时的管理

要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误

工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人

的确认。

紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事

项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）

项目11：预防处置

针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、

防止再发）micheng002(2006-8-3109:04:35)项目12：外协管理

在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要

展开品质向上活动。

项目13：量产性评价

确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单）

确认、评价每个工序的品质保证能力。

根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。

（2）工序保证系统

项目14：作业指导书类的编制

明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。

必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测

器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。

项目15：作业指导书类的改定

作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。

项目16：作业的实施

根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。

保留重要工序的作业记录

项目17：再生材料的管理

再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比

率和混合方法。

项目18：设备和工装夹具的管理

明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行

预防保养管理。

明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异

常时的处置规定。

项目19：批量的管理和识别

明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）

明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品

识别方法

项目20：工序过程控制

明确既有工序管理水准

研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平

（3）检查系统

项目21：检查点的设定

从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定

检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了

地表示出来。

项目22：检查规格书的编制

由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，

要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定

一览表，和检查规格书的编制标准中。

项目23：检查规格书的改定

作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内

容要反映到检查规格书中。

项目24：检查严格度的调整

量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。

项目25：检查状态

为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规

格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。

项目26：批量的管理与识别

明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批

量构成，保留记录。

识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非

常重要。

项目27：检查设备的管理

使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定

并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

项目28：安全规格零件的管理

生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，

有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书

的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。

MQM体系说明

现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：

（1）明确检查规格书的构成。

各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。

（例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。

（2）明确检查规格书的编制对象和部门。

编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。

（3）明确检查项目的设定方法。

选定基准和选定方法（检查项目选定表）。

（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法

方式：抽检JIS-Z9015

水准：初期为一般水准（Ⅰ）以上。

AQL：欠点分类与设定AQL。

（5）明确测量工具的选定。

选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。

（6）明确指示检查方法。

步骤、检查方法中变化的项目。

（7）明确检查规格书的编制和注意点。

按照规格书的格式、制定编制指导书。

（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。

谁、何时、怎样做（盖章）。

（9）明示主顾的认可。

向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。

全体系统

构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。

工序保证系统

对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好

的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而提

升生产过程的品质保证水平。

检查系统

对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的

要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。

启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，

良好的品质自然产生。

3．何为「有效」的对策

一般工厂中常见的“对策”：

加强教育，提高员工责任心

加强员工品质意识

每错1件，罚款5元

螺丝松脱，上紧螺丝

。。。。。。

有效的对策：

新人教育时，••方面教育内容进行••修正

机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物

调整作业顺序（1人→2人）

限制摆放高度（限高1.5M）

愚巧化等等

启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这

些绝不是有效的“对策”。

4．「无意识差错」的产生及防止

（1）「无意识差错」的定义

•何为「无意识差错」

长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错

（2）「无意识差错」的防止

•何为「愚巧化」

愚人也能像巧匠一样做好事情

•怎样实现「愚巧化」

装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）

启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必

须制定良好的工作流程、工作方法

5．品质保证的3个阶段

产品的形成过程：

市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验

•检验保证

•制造保证

•设计保证

6．如何进行过程控制确保优良品质

（1）避免失误的5个原则

①取消此作业

②不要人做

③使作业容易化

④检查

⑤降低影响

（2）工序之品质保证的4级水准

水准D：无检查项目

水准C：检验出不良（作业员检验）

水准B：不流出不良

水准A：不产生不良

1．

统计的品质管理

美国品管专家戴明博士：

“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”

案例：避免迟到的解决方法

A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，他每天在同一个时间离开家。但有时候很早到达，有时恰好8:30到达。有何好的办法避免可能发生的迟到呢？micheng002(2006-8-3109:04:57)2．

杜绝差错的产生：配料生产方式

六．现场管理十大项目之四：效率管理

1．个别效率与整体效率

2．追求卓越的综合效率

综合效率=稼动率*作业能率*良品率

稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。

作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。

良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。

3．如何提高瓶颈工序的生产率（附3）

减少及消除瓶颈工序的停线时间

按出货计划安排使用或通过瓶颈工序

零件到达瓶颈之前“品检”

通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品

非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序

增大瓶颈工序能力（分包等）

五．现场管理常用的3大工具

1．

工具1：作业标准化

标准化的目的

•技术储备

•提高效率

•防止再发

•教育训练

案例：洒掉的牛奶怎样处理

2．

工具2：目视管理

（1）何为目视管理

目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

几个简单的事例：

•交通用的红绿灯

红灯停、绿灯行

•包装箱的箭头管理

有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），

不易丢弃尚未使用之零件

•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况

（2）目视管理的分类

目视管理通常分为五大类：

第1类、目视管理的物品管理

日常工作中，需要对工夹

具、计量仪器、设备的备用

零件、消耗品、材料、在制

品、完成品等各种各样的物

品进行管理。

通常对这些物品管理有四种基本形式：

•随身携带

•伸手可及之处

•较近的架子、抽屉内

•放于储物室、货架中

此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、

无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。

◎目视管理的物品管理之要点：

要点1：明确物品的名称及用途。

方

法：分类标识及用颜色区分。

要点2：决定物品的放置场所，容易判断。

方

法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。

要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。

要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防

止断货。

方法：标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下

单数量。

第2类、目视管理的作业管理

工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业

是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理

中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等

情况是非常重要的。

◎目视管理的作业管理之要点：

要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进

度与计划是否一致。

方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。

要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在

正确的实施。

方法：ONEPOINT（重点）教材、欠缺品•误用品警报灯。

要点3：在能早期发现异常上下工夫。

方

法：异常警报灯。

目视管理的作业管理就是将以下四点：

①是否按要求的那样正确地实施着

②是否按计划在进行着

③是否有异常发生

④如果有异常发生，应如何对应

简单明了地表示出来。

第3类、目视管理的设备管理

目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、

紧固等日常保养工作为目的。

◎目视管理的设备管理之要点：

要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。

方

法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。

要点2：能迅速发现发热异常。

方

法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。

要点3：是否正常供给、运转清楚明了。

方

法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。

要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。

方法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。

要点5：标识出计量仪器类的正常•异常范围、管理限界。

方

法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常

范围）。

要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。

方

法：揭示出应有周期、速度。

第4类、目视管理的品质管理

目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。

◎目视管理的品质管理之要点：

要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。

方

法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用

颜色区分。

要点2：设备异常的“显露化”。

方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏

要点3：能正确地实施点检。

方

法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。

第5类、目视管理的安全管理

目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视

觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。

◎目视管理的安全管理之要点：

要点1：注意有高差、突起之处。

方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。

要点2：注意车间、仓库内的交差之处。

方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。

要点3：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。

方

法：法律的有关规定醒目的揭示出来。

要点4：设备的紧急停止按纽设置

方

法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。

（2）目视管理的要点

•无论是谁都能判明是好是坏（异常）

•能迅速判断，精度高

•判断结果不会因人而异

（3）目视管理的水准

•初级水准：

有表示，能明白现在的状态

•中级水准：

谁都能判断良否

•高级水准：

管理方法（异常处置等）都列明

目视管理----作业管理类

水准

目视管理内容

参考例（液体数量管理）

1

•管理范围及现状明了。

•通过安装透明管，液体数量一目了然

水准

目视管理内容

参考例（液体数量管理）

2

•管理范围及现状明了。

•管理范围及现在的状

况一目了然。

•明确上限、下限、投入范围、管理范围，现在正常与否一

目了然。

水准

目视管理内容

参考例（液体数量管理）

3

•管理范围及现状明了。

•管理范围及现在的状

况一目了然。

•异常处置方法明确、

异常管理装置化

•异常处置方法、点检方法、清扫方法明确、异常管理装置

化。

目视管理----设备管理类

水准

目视管理内容

参考例（皮带管理）

1

•明白设备现在的运转

状态。

•将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见

水准

目视管理内容

参考例（皮带管理）

2

•明白设备现在的运转

状态。

•设备的管理范围及点

检方法明确，正常与

否一目了然。

•将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见

水准

目视管理内容

参考例（皮带管理）

3

•明白设备现在的运转

状态。

•设备的管理范围及点

检方法明确，正常与

否一目了然。

•日常管理及异常处置

方法明确

•异常处置方法、交换方法及交换计划等谁都能明白

3．工具3：管理看板

管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围•有无形压力的氛围之非常重要的手段。

管理看板的作用：

启示：管理看板绝不是做秀那么简单！

六．综合讨论与问题解答micheng002(2006-8-3109:06:37)文章来源：中国工厂管理网

准时生产方式JIT

准时生产方式JIT（byAMT辛福全）

摘要：准时生产方式（JustInTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，下文将对此进行简要的介绍。

准时生产方式（JustInTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

一．JIT核心思想

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

二．JIT实现目标

JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

质量目标：

废品量最低：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

生产目标：

库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；

减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；

机器损坏低

批量尽量小

时间目标：

准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量；

生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

当然，不同目标的实现具有显著的相关性。

三．JIT实施手段

附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。

可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：

1．生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

2．生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

3．资源配置合理化

资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

logo.gifmicheng002(2006-8-3109:06:55)从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

四．JIT与看板管理

在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。

1．看板的功能

JIT生产方式中，看板的功能如下：

（1）生产以及运送的工作指令

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。

（2）防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

（3）进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

（4）改善的工具

在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，