现代城市营销中的体育营销策略研究及现代企业成本预算管理研究

论文图书馆>市场营销论文/html/guanlilunwen/shichangyingxiao/：现代城市营销中的体育营销策略研究StudiesonSportsMarketinginthemodernurbanmarketing内容摘要随着体育自身的全球化和商业化，体育对我们社会的影响也与日俱增，国际上越来越多的城市已经意识到举办一些具有重大影响的体育国际比赛，不仅能够极大地完善城市的功能、增加城市的就业机会、带动城市的经济发展，而且更能够提升城市的形象，更有利于城市的整体营销。城市产品理论是国外较为成熟的城市发展理论之一，而体育则逐渐成为城市发展的代言人。结合国外成功案例的经验，笔者从杭州城市体育产品的特点出发，探讨体育在杭州市城市营销过程中的作用以及相关的体育营销策略。关键词：体育营销、城市营销、杭州

AbstractWiththeglobalizationandcommercializationofsportitself,theimpactofsportsonoursocietyhasincreased.Internationallymoreandmorecitieshavealreadyrealizedtoconductsomemajorinternationalgames,whichnotonlycangreatlyimprovetheurbanfunction,increaseurbanemploymentopportunities,andpromoteurbaneconomicdevelopment,butalsoisbetterabletoraisethecity'simage,andisbeneficialtothecities'overallmarketing.Enteringthe21stcentury,thecity'sdevelopmentisfacedwithopportunitiesandchallenges,andHangzhou,asafamoustouristcity,hasaarduoustasktoseekfastdevelopment.Theurbanproducttheoryisoneofoverseasmatureurbandevelopmenttheories,whilethesportsgraduallybecometheurbandevelopmentspokesman.FromthecharacteristicofHangzhou’scityproducts,Idiscusssports’functionontheprocessofHangzhou’scitymarketingwithoverseasexperienceofsuccessfulcases.Keywords:sportsmarketing,citymarketing,Hangzhou目录第一章绪论 分析每个资本支出计划的财务状况规划资本支出及估计主要变数分析每个资本支出计划的财务状况规划资本支出及估计主要变数分析每个资本支出计划的财务状况最后审查：最后阶段，找出差异分析每个资本支出计划的财务状况最后审查：最后阶段，找出差异图2-3编制步骤图第四节成本的控制执行成本的控制执行就是表示「检讨」或「核对」之意，即是需注意事物实际发展是否符合预期状况，是否再按原计划进行活动。控制是一项重要的管理功能，通常用以衡量实际与规划的差异,比较实际与规划的差异之后，决定下一步改怎么走。是标准，衡量，比较以及经理人的行动开始的一种回馈性程序。标准：建立衡量绩效的标准。衡量：依所设定标准聚集必要的资讯以获知实际绩效或进度。比较：比较实际衡量结果与标准之间的差距。行动：根据比较结果，才具适当的行动，如果发现差异较小，采取激励措施，如果发现差距较大，则必须采取矫正行动。预算的控制执行是预算实施的重要过程，是为保证目标成本的实现，最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。也是企业生产经营的生存之道。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。第三章超超公司的成本预算管理现状研究第一节超超公司简介绍兴县超超染整有限公司始创于1987年，是一家拥有自营进出口权的纺织染整企业还包括思迈尔绣品公司和兰乔圣菲家纺公司的一家综合型企业公司地处亚洲最大的纺织品集散地中国轻纺城，紧靠104国道，西邻萧山国际机场25公里，东距宁波港130公里，交通便利。公司现有固定资产3600万元，拥有整套的进口染整流水线3条，在拉毛、烫光的后整理上有较强的技术力量和生产能力。公司下设外贸部，专业生产经营各类服装面料，以印花、绣花、喷条、超绉、烫金、植绒系列薄型布为主同时经营弹力布等；产品远销欧美、中东、东南亚及国内各地。公司本着“诚实守信、质量第一”的宗旨，竭诚为国内外客户提供高质的产品和满意的服务。绍兴思迈尔绣品有限公司是一家专业的大型绣花企业，公司占地40000余平方米，员工800余人。公司拥有国际先进的特种绣花设备，有珠片电脑绣花机200余台，毛巾绣、链绣、绳绣和盘带绣多功能混和绣电脑绣花机数十台。专业致力于特种绣花。公司能在多种面料上绣花，承接大批量的纺织面料和服装服饰的绣花加工业务，同时也承接定单业务。可来样来图加工，本公司拥有独立的设计部门，具有强大的设计能力，同时拥有优秀的打版制卡人员。绣花品种有整匹绣、珠片绣、网纱绣、水溶绣、毛巾绣、链绣、绳绣、盘带绣以及服装片绣等，品种齐全，涉及范围广。产品价格实惠，质量上乘。第二节超超公司成本预算管理现状由于公司主要经营纺织外贸，自己接自己做，其他再少量接国内的单子做，公司的成本预算也分成两块来做，一块是自己的单子，另外一块是他人在自己厂里做的单子。在自己厂里做的单子的成本预算做的很简单，只是其中的加工和机器折旧等。而自己的单子部分的预算者比较复杂。公司对自己的部分的成本预算存在较大的优缺点。一、超超公司预算管理方法中的优点1.编制预算的时候，留出较少流动资金做准备金。2.做出预算的时，参照上3年内的预算，以及公司员工在预算下的工作情况，做出合理预算，尽量不高估成本，激发工作人员的热情，同时避免过底估计成本，造成员工工作实施困难，造成工作人员积极性降低。3.对预算的滚动，为实现公司的目标，因此强调年与年之间的预算与预算衔接是按照：即下一年的预算目标按照上一年的预算，而不是实际情况，加减预算的投资增减变动和其他因素变动的情况来确定，年与年之间滚动，而年内者实行刚性原则，除非重大事件，一般不调整，方便预算的编制4.对虚假预算的审查，主要是增加存在的项目的费用过大，由于曾经有过虚假预算的情况出现，如外贸员跑业务的的成本费用，对这类情况的出现处置相当的严厉。二、超超公司预算管理中的缺点1.因为年内一般不调整，出现用尽预算的情况出现，有些按照实际情况编制预算的公司的管理者认为，今年度用不完，明年就会被减少。一般，会发生在预算期末对预算的突击使用的行为，造成公司损失和资源浪费，造成资源利用效率降低等的不良后果。2.对一些公司综合费用的分配问题显得不清楚，公司由3种类型的厂构成，而其中的生产车间显得交错的，针对如水电费，环保费用等费用公司实行的是按车间类型进行一起预算的，但由于交错在一起，一个厂址内3种车间都有，有显得重复预算。3.虽然采取了一些措施，但公司上层显然对预算的考评，仅仅作为一年费用的大概了解，当有夸大虚假预算时会采取措施，不存在考评预算的好坏之分。第三节加强超超公司成本预算管理的对策一、运用全面预算管理方法（一）全面预算管理概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。③付永水、全面预算管理、第18页，经济科学出版社③付永水、全面预算管理、第18页，经济科学出版社2005全面预算管理要求的是企业全体行动起来，为预算充分行动起来，为保证最大程度的实现企业战略目标努力。并通过预算监控提早发现未知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业管理的应变能力。成本预算管理作为全面预算管理的重要一环，保证成本预算管理是实行全面预算管理的基础。全面预算管理是完善成本预算管理的重要手段，将成本预算管理同其他预算管理结合起来。综合进行管理，建立一个完善的预算管理体系（二）实行全面预算管理的优点推行全面预算管理让企业综合起各种管理，因为实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理具有5大管理功能：（1）战略管理能力，目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。（2）有效的监控与考核，预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。（3）高效使用企业资源，预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。（4）有效管理经营风险，全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。（5）收入提升及成本节约全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。（6）借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行预算管理的培训。建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。各企业应结合自身特点制定好各自的内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。二、运用零基预算方法（一）什么是零基预算法零基预算于20世纪70年代首先在美国被引入政府预算,并在以后对许多国家的预算改革产生了一定的影响。目前,在我国的部门预算改革中,零基预算已经被确定为主要的预算编制模式。无论是理论界还是实践部门,主流的观点都是将零基预算视为一种最好的预算模式。对零基预算在美国的实施情况的分析表明,零基预算在美国的实施是失败的。调查显示,零基预算在我国的实施也面临着许多困难和问题,整体上来讲,也是不成功的。因此,一个值得深思的问题是,对于中国的预算改革来说,零基预算是不是一种最佳的选择呢?零基预算法是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。据专家介绍，绩效预算是在“零基预算”基础上进行的改进。“零基预算”也叫“夕阳预算”或“落日预算”，就是每年预算编排不以前一年预算为基础，而是首先对相关政府机构职能进行重新审核，看看哪些职能已经履行了，哪些职能还需要存在下去，已经履行完的职能相关预算就要砍掉，这样对政府职能就会产生一种约束，防止机构日益臃肿。发展到上个世纪80年代，世界上多数国家在零基预算基础上纷纷推出了绩效预算，这是政府公共管理方式的又一次大的变革，“由政府各个职能部门首先确定自己的职能，然后对职能目标进行细分，按照机构职能目标确定预算经费。”专家称，以前政府的公共管理预算比较注重投入，不注重产出，比如教育每年投入多少经费，但升学率有多少，大学生素质提高了多少，等等，却没有严格考核。（二）零基预算法的优点和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：（1）有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。（2）有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。（3）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。（4）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。（三）零基预算法的缺点尽管零基预算法和传统的预算方法相比有许多好的创新，但在实际运用中仍存在一些“瓶颈”。（1）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；（2）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；（3）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。（四）零基预算的基本实行办法（1）是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。（2）是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。（3）是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。第四节其他具体的措施（1）改变了单纯按收入类别和支出功能编制预算的传统做法，把部门作为预算编制的基本单位，预算从基层编起，层层汇总生成。二是预算批准后，财政部门直接将预算批复到部门，减少了财政与部门之间的中间环节，增强了预算的合理性和透明度。防止夸大预算。（2）在预算编制的方法上，运用零基预算。公司应该培训专门的预算人员，部门收入预算，根据各部门特点分类分档按定额逐项核定。专项支出预算，按照轻重缓急建立项目库，推行滚动预算。（3）在预算编制的内容上。实施该合就合，该分就分，公司是民营企业，3种厂的实际负责人不是一个人，虽然为他们为父子关系，但还是应该分开计算，诸如水电，环境治理费用的预算编制。以前都是老爸的厂里记，儿子的公司里面也记，造成重复计算，因此可以让这些比较复杂的成本单独成为一类，具体由3家厂自行安排，不再计入公司预算中。（4）在预算管理机制上，实现了由编制与执行一体化管理向编制、执行、监督相对分离的管理机制转变。成立预算编审部门，专司预算编制审查工作，集中精力把部门预算编细、编好。预算处负责预算编制政策制定和综合平衡。预算编制和执行相互配合、相互制约和监督，提高了预算管理的透明度。同时加强预算对企业的作用。（5）在财政资金管理上，实施集中管理。在财务部内部实行财政性资金统一账户管理。公司内部一切财政预算问题都由财务部来管理。（6）提前编制下一年度预算。在时间安排上，由原来十一月份提前到7,8月份开始编制下一年度预算，使预算编制时间更加充足。因为7,8是布的淡季，比较容易实行，况且，各部门都比较有空来配合预算的编制。（7）对项目的申报、审核、排序、以及监督检查，按照统一的评价标准，逐步建立一套完整科学的专项项目资金的预算编制评价机制和追踪问效制度。让预算变的对企业更加有效。

第四章总结与展望公司的绣花厂今年年初到4月份结束，收入为2234万，其预算成本为1554万，实际成本1640万，实际成本比预算成本多出86万，这是在公司没有发生重大事情的情况下的误差。在这多出来的86万中，环境污染治理费用和生产业务员外出费用的出入最大，有59万。这主要是公司对业务员的报销采取的是比较宽松的态度。由于公司不大可能采用一个学生的简单的想法，所以很遗憾的不能看到采取这些措施后的结果，但是我问过同事，再加上自己的推测，如果公司采取上面的几个措施，特别是第3点和第6点能够节省不少预算费用，大概总数在50W左右，主要包括上面的环境治理费用和业务员跑业务的费用，而其他的几点措施则能让企业管理更完善，全面。目前预算领域的未来发展方向主要是向战略导向全面预算管理发展，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性，没有战略导向。战略导向全面预算的基本特征，如何克服传统预算的缺陷？是现今预算管理的主要问题，主流思想是要求以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下二个特征的全面预算。（一）以战略为导向，战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（dotherightthings）比“把事情做对”（dothethingsright）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。（二）以平衡记分卡为依据，所谓“平衡计分卡”（balancedscorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。解决战略导向全面预算管理在企业的运用，是现在企业预算管理领悟的主要研究方向。

【参考文献】[1]韦德洪，池昭梅.对全面预算管理的调查与分析［J］.\o"财会月刊（B财苑）"财会月刊（B财苑）：2004，（11）：33-34.[2]张延波.企业预算编制中的难点问题说明[J/OL].http://www.kjlww.com/lunwen_show.php?lunwen_id=6502[3]李景华.全面预算管理是企业提高经济效益的重要保证[J/OL]/sdby