管理咨询项目管理办法

管理咨询项目管理办法XXX管理咨询有限公司管理咨询项目管理办法（试行）总则第一条为规范公司管理咨询项目运作和管理，特制定本办法。第二条本办法规范公司管理咨询项目的工作程序、工作内容、工作文件和工作责任，公司依据本办法检查、考核项目组工作，作为公司对项目组实施奖惩的依据。第一章项目建议书第三条项目建议书是公司与客户沟通项目服务内容、传达公司对客户咨询需求理解、介绍公司对项目的组织和安排的基础性文件，也是公司与客户签订服务协议的重要文件。第四条项目建议书制作之前，由公司总经理会议确定咨询内容、项目费用、项目参与人员、指定项目负责人。项目建议书由公司指定专人研究和制作，项目建议书制作期间，项目负责人可以组织公司相关人员进行研讨。项目建议书在提交客户之前须经项目负责人审定,必要时提交公司总经理会议讨论。第五条项目建议书一般采用ppt文本,客户要求提供word文本的,同时提交word文本；当客户只要求提供word文本时，提交word文本。第六条项目建议书应包含的内容:（一）项目动因的陈述（二）客户咨询背景介绍（三）项目涉及的主要议题（四）项目咨询要实现的目标（五）公司对咨询议题的理解（六）公司的研究思路和方法（七）公司对项目的时间、进度和人员安排（八）公司介绍和与项目相关的咨询经验介绍（九）项目费用与保密协议（十）其它需要说明的重要事项第七条项目建议书制作完成后，打印彩印文本（ppt）快递或送达给客户。根据客户要求，由项目负责人决定是否提交电子版本。第八条根据客户对项目建议书的反馈意见，公司指定专人对项目建议书进行修改和调整，经项目负责人审定后，打印彩印文本提交客户。第九条对于招标项目，由项目负责人向客户讲解项目建议书，必要时公司安排相关人员给予协助。第十条客户认可后的项目建议书，或未达成协议项目的项目建议书最终版本，提交电子版本给公司，并打印彩印文本（ppt）装订后，由公司存档。第二章项目准备第十一条项目服务协议签订后，由公司指定项目总监、项目经理和项目组成员。项目总监对项目负总责，项目经理负责项目组成员的具体分工和项目的具体运作。第十二条项目组组成后，由项目总监对项目组成员提出要求，主要包括:⑴必须遵守的公司职业规范；⑵公司对项目的目标要求；⑶公司对项目组成员的行为要求。由项目经理⑴介绍客户的基本情况、项目任务、项目组成员的具体分工；（2）提出工作标准、工作中的注意事项、与客户沟通的技巧；（3）宣布项目纪律和奖惩规则。第十三条项目组根据分工，研究客户资料和信息，准备调研提纲、调查问卷，提出工作详细计划、需要客户提供的资料和信息清单。并将提纲、问卷、计划、清单的电子版本提交项目总监，必要时传递给客户。第十四条由项目总监与客户确定项目启动时间，项目经理检查项目准备情况，项目组成员做好进驻客户调研的各项准备。第三章项目工作第十五条项目工作实行项目总监领导下的项目经理负责制。第十六条项目工作期间，项目总监的主要职责是：（1）总体项目把握;⑵在各阶段讨论主要建议及方案；（3）与项目经理讨论项目进程；（4）清除项目进程中遇到的障碍；⑸审定提交给客户的最终文件，对项目中重大问题决策；（6）考评项目经理的工作。第十七条项目工作期间，项目经理的主要职责是:⑴具体制定和领导执行工作计划，把握项目进展；⑵决定项目组成员分工和日常工作的协调；（3）负责项目组内部管理和组织项目组内部沟通；（4）组织与客户的沟通；（5）对项目文件进行审核；（6）考评项目组成员的工作，提出奖惩建议；（7）执行项目核定费用的支出；⑻按照协议约定，催请客户各阶段的付款。第十八条项目工作期间，项目经理须在每周末制定下一周工作计划，并及时提交客户，以备客户做出工作安排；内部周计划要将具体工作细化到人，并提出工作标准，项目组成员要根据周计划制定日计划，并提交给项目经理，项目经理根据计划检查和考核项目组成员的工作。第十九条项目工作期间，项目经理要与客户方具体负责人保持密切沟通，以便根据客户要求，及时调整工作安排。第二十条问卷调查前，要对客户方进行试调查，根据试调查反馈，及时调整问卷内容。访谈前，必须根据被访谈对象的具体情况，事前拟定访谈提纲；访谈时，确定由1人主提问，1人进行详细记录，其他人可在结束前就确实需要进一步了解的关键问题进行提问，非关键性问题不许提问。阶段性汇报前，项目经理须将汇报内容和准备情况报告项目总监，项目总监对汇报提出意见，并根据情况决定是否参加。第二十一条当项目组成员对客户表达不准确观点，或没有完全表达要表达的意思时，其他成员可以补救、补充，但不能反驳，更不得在客户面前发生争执，如有不同意见可以在项目组内部沟通时提出，并讨论。第二十二条在访谈客户，或与客户沟通时，不能向客户提出自己不清楚的管理上的一些基本概念性问题，自己不熟悉的话题，除非属需要了解的客户方专业性话题，项目组成员不要主动谈及，以免陷于尴尬。对于自己不懂的问题，不要随意发表意见，更不能想当然。第二十三条问卷调查一般由项目组提出分发范围，由客户发放和回收，问卷采取信封密封回收方式，以确保问卷调查的准确性。第二十四条访谈记录要及时整理，项目组内部互相提炼访谈要点和主要观点、证据，达成一致后形成简要电子版本。第二十五条项目正式汇报由项目经理进行，个别部分可以交由项目组其他成员进行。汇报前，要与客户方主要负责人进行沟通，充分听取其意见和建议，并根据其意见和建议准备汇报；汇报时，要认真记录客户意见，除对汇报内容进行必要解释和说明外，不许与客户就某一问题发生争执和冲突，对有不同看法和意见的客户方人员，项目组可以安排单独沟通，认真听取其意见，并与其进行相关问题探讨。第二十六条项目文件采用word版本形式，汇报时制作ppt版本。最终word版本和最终汇报的ppt版本制作成规范的文本，正式装订后提交客户，同时向客户提交电子版本。第二十七条表（附表l）o第二十八条贝工作成果。第二十九条项目经理要及时向项目总监提交周工作计划和项目阶段性项目组成员除非工作需要，并经项目经理许可，不得相互拷项目最终方案提交客户后，由客户填写成果，在与客户通过沟通仍意见不能达成一致或发生分歧时，及时请示项目总监解决。第三十条项目组须有详尽的项目组成员考勤记录。根据项目运作需要，必要时，项目组可以配备项目秘书，辅助项目经理处理有关事务。第三H^一■条项目组核定费用由项目经理决定用途，项目总监审批。第四章项目培训第三十二条根据［谁研究、谁制作、谁培训I”的原则，项目组成员根据各自的工作内容制作ppt版本，并负责对客户进行相关内容的讲解和培训。当一项工作为多人完成时，由项目经理指定一人负责对客户进行相关内容的讲解和培训。第三十三条整。在为客户进行讲解和培训之前，项目组内部要进行试讲。项目组成员对试讲提出意见后，相关人员要及时对内容、风格、讲解进行修改和调第五章项目考核与总结第三十四条项目考核采取阶段性考核和总体考核相结合的考核方式。阶段性考核根据项目实施计划，在每阶段完成后对项目组的工作完成情况和项目组成员的工作情况进行考评。阶段性考核结果作为对该阶段项目组及成员实施奖惩的重要依据。第三十五条项目总体考核在项目结束后一周内完成。项目组成员要对本人的工作进行书面总结，对相关信息资料进行整理，提交给项目经理，公司鼓励项目组成员就项目工作中的某方面问题写出论文。项目经理根据项目组成员的工作总结，向项目总监提交整个项目工作书面总结。工作总结应包含总）工作的主要内容；（2）工作的主要思路；（3）工作的主要过程和作为；（4）客户的关键性评价；（5）工作的主要经验和教训；（6）后续工作改进的具体建议；（7）客户再营销的建议。第三十六条项目阶段性考核和项目总体考核分为对项目经理的考核和对项目组成员考核两部分。项目总监负责对项目经理的考核，主要包括:⑴项目组织的计划性;⑵项目组内部管理和协调性；（3）客户沟通与客户关系；⑷项目进度的执行情况；（5）项目付款情况；（6）客户对项目工作的评价；（7）提交文件的全面性和及时性；（8）项目组成员评价；（9）项目核定费用的使用情况。项目经理负责项目组成员的考核主要包括：（1）项目期间的纪律情况；（2）完成工作的主动性、及时性和工作质量；（3）项目组内部配合情况；⑷与客户沟通情况；⑸项目组其他成员评价。第三十七条项目各阶段考核结果与项目总体考核结果的加权平均置为项目的最终考核结果。第三十八条的重要依据。第三十九条项目经理在项目结束后一周内，须向项目总监提交以下文项目总结与项目考核作为对项目组成员实施奖惩、晋级调资件:⑴客户对项目验收评价表;（2）项目最终文件和汇报的ppt版本;⑶调查问卷最终版本；（4）不同人员的访谈提纲和整理后的访谈记录;⑸项目工作周计划；（6）向客户收集的资料和信息清单；（7）项目组成员工作总结；（8）项目组工作总结；（