《管理学》第六章组织及其管理

第六章组织及其管理

组织结构设计的基础理论组织结构类型组织设计的目的、任务和原则组织设计的权变因素1

8.1组织与组织设计

8.1.1组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.生产规模扩大

3.劳动分工

4.外部环境发生变化28.1.2组织设计的任务和原则①②

1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）31.直线职权直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。2.参谋职权所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

43、职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。5（3）组织结构的特点复杂性：规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度6总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线7（5）组织设计思路自上而下、自下而上任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责工作相似

设计部门组织规模、工作性质、发展前景

设计层级

——形成组织体系8

2.组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则（3）权责对等原则（4）柔性经济原则9

8.1.3组织设计的影响因素影响组织设计的因素有环境、战略、技术、组织规模和生命周期

1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性10问题：1、如何根据外部环境的不确定程度设计组织结构？2、什么是组织的差别性？组织差别性与整合性之间是什么关系？这种关系对组织设计的启示是什么？11

2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段12

3.技术的影响（1）制造业技术复杂程度：

a单件、小批定制生产：分权、保持机动性

b流程型：工序的复杂、结果的随机性决定了集权和规范化程度都较低

c大批量：集权、规范化13(2)根据采用技术的类型对组织的分类非常规型技术工程型技术工艺型技术常规型技术多样性（低规范、分权）可分析性（规范、集权）14

4.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段158.2组织部门化

8.2.1组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则

①因事设职和“因人设职”相结合的原则“事事有人做”、工作设计

②分工与协作相结合的原则

③精简高效的部门设计原则168.2.2组织部门化的基本形式与特征比较

1.职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。17

b.职能式组织结构的优势：

①在部门内实现了规模经济；

②可以促进员工发展更高层次的专业技能；

③部门主管易于规划和控制；

④有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：

①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；

②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；

③高层主管难于协调；

④员工的专业化部门会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。18

d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。19总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图20

2.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。21产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理22优点：

①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；

②提高了决策的速度和有效性；

③各类产品的绩效易于客观评估；

④可以培养综合管理人才。主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；

②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；

③管理成本上升。23

3.地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。24地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部25优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；

②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；

③充分利用地域资源和地区政策；

④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；

②使高层经营管理增加了难度；

③管理成本很高。26

4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。27顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部28优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；

②用户的感觉将更好；

③易发挥特定用户领域专家们的专长；

④建立持久性竞争优势。缺点：

①顾客的高要求和顾客需求的多样化导致冲突

②顾客的需求偏好发生变化，组织要做相应调整；

③需要更多的顾客专家。29

5.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。30流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部31优点：

①可以充分发挥专业技术优势；

②规模经济；

③易于管理；

④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；

②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；

③不利于培养综合管理人才。326、矩阵型结构

a.基本内容和模式：

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。33研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图34

c.矩阵式结构的优点：

①组织可以满足环境的多重要求；

②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；

③员工有一定的选择性，可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。35

d.矩阵式结构缺点：

①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；

②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。36

f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。377、动态网络型结构

a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。38b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商39

c.优点：

①组织结构具有更大的灵活性和柔性；

②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。

d.缺点：

①组织可控性很差；

②组织风险性大；

③员工的组织忠诚度低。40

e.适用范围：

早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。418.3组织的层级化8.3.1组织的层级化与管理幅度

1.管理幅度与组织层级的互动性

①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。42

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。43

③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。44锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。45

2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质

1、主管所处的层次；

2、下属工作的相似性；

3、计划的完善程度；

4、非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力

①主管的综合能力、表达能力

②下属符合要求的能力46（3）工作条件

①助手的配备情况；②工作地点的相近性；③信息手段的配备情况。4748498.3.2组织的层级化与集分权

1.职权的性质传统观点巴纳德观点职权与职责有所区别502.组织层级化中的权力来源惩罚权力奖励权力合法权力专家权力感召权力51

3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散52戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大53影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段544.组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级，但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权组织必须向被授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能充分放权对绩效的奖励55（2）授权的原则重要性原则效率原则级差授权原则56案例学习：杜邦公司组织结构的变革

美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。571.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。58亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。59在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。60但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。61

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。62集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。63

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。64各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。65由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。66

3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。67继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。68在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。69由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。70

4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。

60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。71新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。72

1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。73这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。

74

60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。（本章完）75第九章人力资源管理人力资源规划工作分析员工的招聘人员的培训绩效管理薪酬管理职业生涯规划76

9.1人力资源计划1、什么是人力资源规划？2、为什么要做人力资源规划？3、人力资源规划的流程是怎样的呢？4、人力资源规划的成果是什么？77一、什么是人力资源规划？

根据组织的战略目标及目前组织所处的环境，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的过程。1、依据是什么？2、要完成的主要工作有哪些？3、目的何在？78二、为什么要做人力资源规划？（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求

生产经营领域不变所采用的技术不变组织的规模不变。。。。。79（2）是组织管理的重要依据

什么时候需要补充人员补充哪些层次的人员如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况如何组织多种需求的培训。。。。。。80（3）控制人工成本人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。（4）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础81三、人力资源规划的操作流程（一）、弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。

本企业各类人力数量、质量、分布、利用及潜力状况、流动比率（二）、预测企业未来各类人力资源的内部供给以及外部供给。82（三）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

影响企业战略决策的信息有：企业自身因素：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业的外部环境：社会、政治、经济、法律环境等83（四）、在分析人力资源需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源需求进行预测。

84（五）、根据各类人力资源净需求，制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。85（六），对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。86四、人力资源规划的成果是什么？（人力资源规划的编制）主要包括两部分：基础性的人力资源规划业务性的人力资源计划87（一）、基础性的人力资源规划（总规划），包括：在规划期内，1、与组织战略有关的人力资源管理工作的总体目标、任务的说明；2、有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；3、人力资源管理总体目标任务的实施步骤及费用预算；884、内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况及供给预测；5、人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源内部供给预测基础上求得。89二、业务性的人力资源计划：明确规划期内人力资源管理各部分工作的目标、相关政策、实施步骤和预算安排等。909.2工作分析什么是工作分析？为什么要做工作分析？工作分析的成果是什么？91一、什么是工作分析？人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。92二、为什么要做工作分析？1、工作分析与人力资源规划2、工作分析与员工招聘3、工作分析与绩效考核4、工作分析与薪酬设计与管理5、工作分析与员工培训与开发6、工作分析与员工关系结论：工作分析是人力资源管理其他各项工作顺利开展的前提。

93三、工作分析的成果是什么？职位说明书：1、岗位描述2、任职说明94（一）、工作描述：确定工作的具体特征。包括以下几个方面的内容：

1、岗位名称及编制。即指岗位所从事的是什么工作，所需人数。

2、岗位工作指导信息。包括所要完成的工作任务、工作职责、工作权限、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。953、工作的物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。4、工作的人文环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。965、职业条件。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会等等。97（二）、任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。（1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、培训经历（2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度（3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等989.3员工的招聘一、招聘的一般流程是怎样的？二、甄选的方法有哪些？三、招聘对象的来源99一、招聘的一般流程是怎样的？第一阶段：确定人员需求阶段第二阶段：制定招聘计划阶段第三阶段：人员甄选阶段第四阶段：招聘评估阶段

100第一阶段：《人员增补申请单》的填写/确定人员需求阶段

1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》；

2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。101

3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。1025、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。103第二阶段：确定招聘计划阶段

1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。

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3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：

（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。（2）公司宣传资料。（3）《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。105第三阶段：人员甄选阶段1、收集应聘资料，进行初试

（1）进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。（2）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

1062、笔试相关规定（1）初试合格者才有资格参加笔试（2）参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。（3）应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。1073、面试程序：（1）一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。108（2）财务人员、企划人员、研发等各类专业人员的初步筛选、面试由相应部门经理进行。按以下程序组织：

a)人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；

b)部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；

c)人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。109（3）应试人员应向人力资源部门递交的个人资料

a)居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。

b)《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。1104、员工录用（1）复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单；（2）工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。（3）人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料（身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料）。111第四阶段招聘评估阶段

（1）招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。（2）招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。112二、甄选的方法有哪些？（一）笔试：1、心理测验：（1）能力测验：智力、特殊能力（2）人格测验：气质、