管理精进及团队活力特训PPT培训课件教程

热烈欢迎您参加管理精进及团队活力特训CMTP我们的约定1.请于教室内保持安静，上课时行动电话请务必「关机」。2.请共同维持培训场地的整洁。3.室内一律禁烟；户外抽烟时不乱丢烟蒂。4.请确实遵守上下课时间的约定。5.如需要协助或身体不适时，请立即告知在场任何工作人员。6.为能人数掌握和人员安全，请务必团体行动。7.活动进行时安全第一，请遵守相关安全规定。8.请保持一颗团队合作及快乐学习的心。9.相互学习，积极参与，放下身段，分享经验。10.关心自己，也关心别人。Remindyou….提醒您Materials教材

WorkshopHours上课时间

Breaks课间休息

Lunch午餐

IssuesChart待讨论事项

Championship竞赛方式创造你被利用的价值要做就做最好的MVP未来的组织趋势数字信息网络组织企业流程再造Reengineering全球化风潮Globalization授权Empower

整合Integration速度Speed虚拟结构Fictious电子商务E-Business情绪智商EmotionalQuotient多职能工Multifunction组织经营三要素:环境策略组织(结构)核心能力不确定性

复杂度动荡度学习型组织学有效去无效创造+内化

因应/预期/预应?领先变革管事四要:战略:高阶定位计划:死循环管理持续改善决策:日常管理:80%主管反应力练习请先将问卷盖住，统一开始做答限时三分钟先完成学员请保持安静不得指导和讨论要依据问卷要求进行学习

就是

有计划打破思想束缚

创造决策智慧主管四大职责计划组织控制领导课程体系战略规划绩效发展DISC人格特质分析持续改善-问题分析与决策团队建立需求分析与激励识己识人有效沟通压力管理冲突管理人员管理流程与体系绩效改善员工培育LDP领导力发展CDP沟通力发展IDP员工绩效发展987654321111012LDP课程大纲DAY1:管理者心理建设现代管理趋势及管理职责识人识己有效沟通压力管理午休问题的分析与解决八大步骤战略规划案例练习:DAY2:死循环管理绩效管理实做行为管理与结果管理DAY3:时间管理成功领导者是弹性领导者你的领导类型测评午休团队建立与冲突管理高绩效组织与团队建立我是组织变革的火车头结训及颁奖成功的经理人实力+习惯+态度蝎子与青蛙昨日今日明日习惯是会让我们用过去包袱限制未来发展许多企业失败是沉醉在过去的成功南电今天的你是昨日思想的结果明天的你是今天的结果每天:你可以自己选择工作的态度

"TherearedaysIdon'tfeellikesmilingorputtingupthesmilesign,butIhavetomakeachoiceaboutwhereIwanttobewithmyattitude.“Livinginside-outisaboutmakingchoices.ThinkBigActBigBecomeBig-夏木漱石3C竞争白热化成功法则不断改变顾客主权快速样新质优价低管理典范科技典范经营典范个人化区隔整合化需求全球化市场现代企业经营环境3C动荡度复杂度低中高高低环境不确定性DynamicStableSimpleComplexFashionBizGovernmentFoundationHi-TechAutoBizFuturemore管理趋势:我们正在推动的改变

从

到

流程 复杂 简单工作 狭隘 多次元员工 被控制的 被授予职能强调 个人 小组结构 阶级的 扁平的要角 经理 专家轴心 功能 流程评估 活动 结果焦点 老板 客户价值 保护的 生产的 管理者

是

受企业

委托

进行管理工作

目的在:

有效管理

创造价值管理=

管事+理人+安人(管理是:找对的人放在对的位置用对的方法去做对的事)管理目标-多-快-好-省-将人与事做最佳组合联结员工-顾客忠诚度-公司利润价值炼适任员工稳定而持续的成长忠诚的顾客

积极投入工作团队优秀的经理人适才适所市场价值增加实质利润增加核心职能员工评量工作规划组织能力管理才能发展教练及教导技巧领导力高潜质员工效率化流程创造顾客价值人气理顺留才策略Seniormanagementisafundamentalelementinthesuccess

ofmostorganisations.

PartII:

建立良好人际关系理人一有效的沟通二彻底认识人三有效的激励DISCTest请将个人特质类型

D.I.S.C

填入海报中F(左)S(右)T(左)P(右)12963369121296336912选高分者填入图中Ex:F7

T8DSISCSSS行动果断力、自信心情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/指挥型影响/表现/互动型稳健/支援/协调型分析/修正/服从型(表情较少)DISC介绍:TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter(内在变化)(行为模式)行动果断力、自信心情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DISC支配/指挥型-开创性与改革性工作影响/表现/互动型-激励者、心灵教育家稳健/支援/协调型-内部安定管理工作分析/修正/服从型-专业+财务长...自尊心极高-希望改变-怕被利用乐观且情绪化-希望友好认同-怕失去社会认同监守信念容易预测-希望固定不变-怕失去保障高标准完美主义者-希望精准有逻辑方法-怕被批评掌握状况实际成果回达直接资料精准逻辑程序说明完整有标准化特性:直接了当有压迫性喜欢指挥重绩效P-麤鲁,没耐心点子多、即兴反应快、喜行动自由、说服力强热情、外向P-杂乱无章口出恶言善解人意表达婉转喜好和谐P-犹豫不决唯命是从作风保守谨慎小心冷静、自制见树不见林取胜喜问WHY(表情较少)EX:吃饭进电梯打电话交货杀价上班情形追求互动、闲扯喜好交际、时髦情绪化、尊敬+名望讲优先级、平等讲信用、自信亦信人无情绪、专注固定不变追求一致性考虑较长话不多、有耐心合作、谦虚照我的做...我跟你说...好..我再想一想为什么?

“DISC”的功能与效益:

-探索本质、去除束缚、发挥潜力、维持能量平衡1.更了解自我－藉由认知自己的特质与竞争优势，使生涯规画落实可行，活出价值。2.更适应环境－透过行为特征与决策思维的调整，以及体力与心力的能量分析，让自己对工作角色掌握得更有弹性。3.更好的人际沟通－对自己呈现在别人眼前的风格作客观的了解，从而做更具建设性的沟通，并提升领导力。DISCDISC压力锅下成长熟的快不能太过压力阀的功能压力中成长从组织行为发现转化压力的关键员工的比较心态主管的代罪羔羊行为组织中最大的压力来自于人际关系的失和4.科技始终来自人性，管理也始终来自人性D型压力管理:D型的人压力来源无法掌握状况速度太慢，响应太慢，做事没有效率权威被挑战，没有目标及权限没有面子被人利用面对压力D型人要学习在适当的空间及时间表达情绪阅读软性书籍，练习打太极拳寻求人文素养的平衡，找到艺术上的偏好不要立即做决定I型I型人压力来源:所处的环境气氛过于严肃个人的存在没有得到肯定独立工作没有人分享心情组织人事浮动派系林立面对压力I型人要学习:不要太随性行动，要做好计划避免太相信直觉、太相信人看好自己的荷包及体重发泄完情绪以后依旧要为自己的情绪负责任S型S型人压力来源:不懂得拒绝别人过度的变动让人没有安全感需要独自做重大决定时面对冲突与争执面对压力S型人要学习:能够自由地表达内心的感受用行动来破除内心的疑惧平常尝试不同的生活方式多阅读成功的伟人传记C型C型人压力来源:制度不清，规定不明频繁的与人互动沟通过度的自我要求与要求别人受误会、受质疑面对压力C型人要学习:经常保持笑容凡事把标准降低一些不要钻牛角尖问、向自己有力的问题学习写日记、纪录心情PartIII:

问题分析与解决(D8)管理就是设定基准“问题意识”是中低阶主管应培养的第一个能力看不见问题或没有注意到的问题经常包含目标意识:明确目标、欲望、期限Howmanycolorsdoyousee?客观=

数据+分析技术

使问题处于可以解决的型态问题是什么？当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题问题的类型课题达成型目标值课题现在过去实绩差距差距基准,期望实绩现在问题发生型问题形成过程原因结果现象效应不好的结果吾人不满意称为问题Ex:煞车损坏无法煞车翻下山谷车毁人亡现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率90%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：人员出勤率95%问题解决程序简表当我们观察到….或发现…..时这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？请假人数太多为什么会发生异常？推测造成可能原因验证发现真因处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力如何改善异常？如何共致发生异常的原因？解决问题的八步骤问题定义-主题选定问题分析-现况把握原因分析-要因解析对策拟定-提出对策决策分析实施追踪效果确认再发防止解决问题的八步骤问题定义－无法容忍的异常现象问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪－运用行动计划表落实行动进度效果确认－调查、统计以评估结果的有效性再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案Whatdoyousee?查检表查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的制作方法原因分析案例练习:2002年客诉总结原因分析问题定义的描述由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低产品的筛选程序需要重新检讨与排列广告诉求应强调如何使多数客户满意客户满意指标在过去12个月由89分降至81分问题定义下列何者较清楚:问题定义/问题分析问题定义的重点－以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为Howmuch)分别陈述问题问题再描述－以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施－针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集－同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标－以短、中、长期显示可以改善的量化目标问题分析范例问题分析2如何测试问题定义的描述可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？问题定义WORKSHOP讨论主题─问题分析讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟问题分析柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。柏拉图的制作方法原因分析WORKSHOP主题─制作柏拉图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟原因分析柏拉图演练N=672002年原因分析74.6%柏拉图范例N=672002年原因分析83.5%原因分析/原因确认简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题－对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→

柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因－对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图

、柏拉图、系统图等原因确认－利用关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级原因分析何谓要因分析

根除问题必须发掘问题真因运用现状把握以分析问题现象与真正事实，以技术经验来推出可能原因，再依据客观事实解析求证，此步骤称要因分析要因分析是解决问题的关键步骤要因分析→特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。特性要因图的制作方法问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析特性要因图原因分析现象要因WORKSHOP主题─制作特性要因图讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟参考题目─为何客户抱怨件数增加？─为何产品不良率偏高？─为何响应客户时效太长？─为何新产品开发时间太长？原因分析顾客满意度降低价格服务管理市场/营销网络岗位职责不明确

网络系统环境小没有休息区赠送手机量少

边际漫游人员少

IP电话不好用工程周期长拨打国际漫游困难资费高业务不熟悉个性化服务少窗口服务质量下降客服人员经常交换新业务不熟态度差营业地点不连续形象差投诉回馈主动意识不够1860应对能力不足资费争议回报用户太少业务种类多改善速度程序复杂服务过程不规范管理层新业务宣传不够品种复杂手续繁琐计费方式沟通技巧营业网点分布首问责任制不落实产品不成熟互联互通不畅人员客户群体变化其他营业商竞争方式单一新业务支撑力度不够计费不公开设施老化代办商问题差不稳定覆盖不足促销手段落后欠费停机对市场营销关心不够1860难打激励政策不力主动性差错脱离实际基本漫游不重视反应慢手机价格高SP管理不力顾客满意度降低价格业务质量服务人员管理协作营销推广业务系统支持网络支撑业务宣传岗位职责不明确

网络系统不稳定环境小没有休息区赠送手机量少

网络覆盖人员少手机维修慢工程周期长拨打1860难国际漫游困难资费高业务不熟悉个性化服务少素质有待提升客服人员经常交换新业务不熟态度差填单错误形象差投诉回馈不积极主动意识不够1860应对能力不足资费争议回报用户太少业务种类多改善速度程序复杂服务过程不规范管理层脱离实际新业务宣传不够品种复杂手续繁琐计费方式沟通技巧营业网点分布首问责任制不落实产品不成熟互联互通不畅对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析对策拟定/决策分析对策拟定/决策分析查检表范例原因分析实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以

WhodoWhatbyWhen的原则进行追踪效果确认－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进行检讨再发防止－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低实施追踪/效果确认决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪甘特图实施追踪几点建议希望非以个人，而是以小组来活用以问题解决之迫切性为基本意欲QC手法与其他各种统计方法并用与活用，是不可或缺的。问题意识及问题发现，在于管理者之现场管理与实践。PDCAPlan计划Do实施Check效果确认Action处置死循环式管理(PDCACycle)

标准化或改善设定目标和基准结果与目标比较并予以评价

周哈里之窗

1324他人知道他人不知道自己知道自己不知道IndividualTeamQ7N7不好好PDCA问题解决计划之重要性解决问题的陷阱问题定义－问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析－跳过问题分析直接找答案原因分析－直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定－与问题有关的人员没有参与讨论－预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析－选择的决策方案却无法由自己掌控－决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪－只有计划却没有人追踪进度效果确认－没有鉴别每一对策的有效性再发防止－没有三化处理导致问题重复发生问题发生的三阶段危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策建立企业内有效解决问题模式

有效率、有效能解决问题环境变迁认知(价值)工作使命持续不断管理改善自主管理问题发现克服问题统计的手法多变量分析可靠度手法其他手法最适法官感评价法样本调查法制程能力

解析QFD新QC七大手法可靠度解析F

MEAFTADR故障解析相

关分析回归分析主成份分析判别分析QC七大手法管制图抽样捡定推定实验计划法专题活动小组活动方针管理QCStory经验.直觉.胆识+QC手法企业是有机体基本概念一:什么是反馈+/-基本概念二:什么是死循环系统OpenSystemCloseSystem基本概念三:什么是正反

死循环管理OpenSystemCloseSystem+/-具有自激循环的性质基本概念四:正反死循环

管理目的OpenSystemCloseSystem+/-

为改善经营管理关键词:反馈条件、反馈周期、反馈途径由末端发出脉冲式利益流于始端强化始端工功能，进而强化中间及末端攻能降低系统损耗及从市场上获得利益增量补充及增加末端利益依次循环良性循环基准1基本图形两个案例:漳州邮政福建电力漳州邮局:“月初出单、月末盘点”月别动态管理体系目的:1.将企业经营、改革、管理、安全落实到位

2.切实转变机关工作作风做法:

INPUT-月初经营分析会时详细制定本月的企业发展计划

PROCESS-措施推动，市局职能部门及专业公司跟踪、监督和检查

OUTPUT-月底工作成果盘点

FEEDBACK-交流经验(困难和不足)解决问题(下一步应采取那些措施。

有效促进企业收益稳步提高:总收入5053万元(三月26%)“人人拥有用户群活动”:展开方式、案例、用户反馈福建电力一个口号:“满足客户需求，一次就做好”三个基本点:死循环管理可控再控内转外不转客户经理客户项目经理现代一般企业绩效管理盲点见小不见大(战略)见短不见长(未来)重短评不重计划重考核不重发展重表格不重监督结果和行为混淆PDCA绩效计划:

战略目标展开模式确定关键绩效指标制定行动计划薪酬、激励:

奖金薪资提高职位晋升业绩评量:

自评主管评

360度评评量面谈绩效实现:

执行回馈指导完整的绩效管理循环项目草拟规划期项目执行期绩效及成果推广

绩效改善八大方向外在因素内在因素环境因素(无形的)资源因素(有形的)1制度/流程2激励制度3工作指导与强化5执行工具4协助方案7技巧/知识8天生能力6生理环境训练及绩效评估ReactionResultsBehaviorLearningROIIIIIIIIVV

明确目标明确角色工作设计政策明确授权、效率合理工作量

薪酬制度正面鼓励工作意义回馈积极

教练制鼓励观察与回馈认同

工作协助文件管理咨商与辅导

电脑软体录像机计算器交通工具

声音光线温度办公室规划

教育训练在职训练自修

智力情绪智商体质教育背景内在动机SOURCES:TRANSLATEDFROMWILE,DAVID,“WHYDOERSDO”;P&I.人力资源开发与管理目标:

MaximizingYourPerformance

人的使用价值最大化=人的有效技能(ks)最大的发挥人的有效技能=人的劳动技能

x适用率(f)x发挥率(m)x有效率(o)

重点:用其所长？干劲如何？效果如何？效用技能耗用技能有效技能拥有技能适用技能耗用技能适才适所发挥潜能工作意愿工作能力低中高高中低部属成熟度=

有成就感,负责任的,意愿与能力,

有工作经验,受过一定教育

人裁人侪人财人材M1M2M3M4部属成熟度四大类目标分解过程图(销售分公司实例)总体经营战略现有资源条件现实分销能力市场竟争状况总体目标任务经营方针销售计划培训计划宣传促销计划费用计划回款计划月度工作计划部门月度工作计划业务员月度工作计划月考核表范例(某销售分公司)-Drivers业绩指标

采分基准

106421销售收入60>200万>100>50>20<20回款率15100%>95%>90%>85<85费用率10<4%<4.5%<5<5.5>5.5促销效果10100%>90%>85%>80%<80%培训效果5100%>90%>85%>80%<80%

档次标准SABCD

>90>75>60>45<45权数行为结果何谓绩效

Asummarytermusedtoincludethe

BEHAVIORSandtheACCOMPLISHMENT

Producedbythebehavior(Source:HPT,USA).

BEHAVIOR

(ACTIONS)

行为

价值导向之成果

ACCOMPLISHMENT

(Result)

(VALUABLEOUTPUT)

绩效是:不期望成果期望成果监督及修正有效的绩效管理，必须透过绩效计划和绩效管理体系发展出来。绩效管理体系目标管理展开80/20绩励措施PMSRelatedSystem职能COMPETENCY“Acompetencyisanunderlyingcharacteristicofanindividualthatiscausally

relatedto

criterion-referencedeffectiveand/orsuperiorperformance

inajoborsituation.“

“成功的担任一个职位应具备之能力”成功的业务经理应具备之能力为何？何谓职能Whatiscompetency?

Skill技巧Knowledge

知识self-concept自我认知Trait体能Motive动机VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude,态度Values价值观knowledgeSurface:较易发展之能力MosteasilydevelopedCorePersonality:Mostdifficulttodevelop态度(行为)AttitudeMissionVision/VisionGoal全面价值创造管理(TVCM)HOWWHAT组织面单位面员工面PerformanceManagementHouse

II主要行为KeyBehaviors个人职能Competence功能职能FunctionalCompetence组织职能(核心竞争力)CoreCompetence主要绩效范围KRAs职位Positions部门职掌UnitFunctions关键成功因素CriticalSuccessFactors个人绩效目标Objectives年度工作计划AOPMarch30,2002常识和专业知识Knowledge态度Attitude工作经验WorkingExperience技能和技巧Skills员工能力组成部份体能Traits职能基准表(例)职能类别职能必需具备有则更佳评量方式基本能力基础知识专业知识学历程度本科以上工作经验工作经验五年专业相关经验三年工作素质表达能力计划能力协调能力领导能力判断能力计算能力问题改善能力应变能力态度纪律性积极性责任性协作性其他三种职能分类:Organizational组织CoreCompetencyCompetencyUnit/Jobfamily功能Functional

(Admin,HR,Sales,Managerial..…)CompetenciesCompetencyJob/Role工作CompetencyCompetency(TeacherTrainer,TD,Admin.Manager..)知识技术业绩结果态度外部环境内部环境经验体能影响工作成果极大化的因素职务难易度A:表示没有必要进行判断的例行简单工作

EX.“数据分发与领取”B:表示重复性熟练工作

EX“资料装订“C:表示非重复性、非例行性、需要判断工作，以及指导和监督工作

EX“事故处理”“临时性订货”“销售计划修改”D:表示制定计划、方案工作，带有预测性的工作业务

EX“新产品开发计划”“市场预测“E:表示决策性工作，涉及对企业全局的影响

EX“增设新的事业部”“增设新的公司”贵州移动足球队Trade-VanFootballTeam前锋FORWARD中锋CENTER后卫FULLBACK守门员GOALKEEPER组成工作职能之四大部份职能名称职能定义-主要行为

行为事例

SituationorTask情况/任务Action行为Results结果完整的行为事例说明STAR(DDI讲义)Situation情况或Task任务.能清楚了解所处的情境Action行动为了达成任务所说或所做(或者不说,不做)的事.Result结果成果即是采取行动后(或因不采取行动)所得到的结果.

主要行为(KeyBehaviors)

配合教练策略及团队的运作,适当时机射门

行为事例(STAR,STAR/AR)

与海豹队比赛时,展现了团队合作的精神(S/T),在关键时刻传球给中锋(A),实时射进了一球.使得我们获得胜利(R).与河马队比赛时因为展现个人锋头,乎略队友的警告讯息(S),起脚射门(A)不进(R).后来透过队友的协助截球(A),终于射门成功(R).行为实例的练习1.实作例子2.分组讨论职能本未管理应用基础岗位:

职能需求标准员工:

职能水平接班人计划人财召募薪酬体系绩效评量选才培训职涯发展完成B表绩效发展表格介绍核心职能调查问卷职能调查问卷(练习本)范例主要行为演练填写B表-行为指标Key

Result

Areas主要绩效范围MissionVision/VisionGoal全面价值创造管理(TVCM)HOWWHAT组织面单位面员工面PerformanceManagementHouse

II主要行为KeyBehaviors个人职能Competence功能职能FunctionalCompetence组织职能(核心竞争力)CoreCompetence主要绩效范围KRAs职位Positions部门职掌UnitFunctions关键成功因素CriticalSuccessFactors个人绩效目标Objectives年度工作计划AOPMarch30,2002品质数量成本效率KRAs绩效指标KPI职务分配表作业表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask主要绩效范围例举业务业绩达成信用调查帐款回收产品知识销售预测顾客开发顾客满意责任区管理市场信息营销/公关/广告市场分析市场研究营销策略目标市场营销通路新产品开发媒体关系公司形象广告效益客服顾客满意回应顾客内部联系帐款催收产品知识帐款管理顾客抱怨主要绩效范围例举生产成本管理库存管理员工管理质量管理产能效率公安卫生环境管理设备管理资材/采购单价管制交期管制采购程序供货商管理供货商开发订购量订购点资材管理研发/工程进度管理文件管制技术培育研发效益信息搜集新产品开发技术支持物料验证设备验证主要绩效范围例举财务/会计资金管理信用审核成本管理财务分析现金流量帐款管理报表提出风险评估费用审核资讯系统开发系统分析网络管理系统设计信息管理系统整合软硬件维护数据库管理使用者支持投资/股务投资效益风险评估事业综效投资处分股价分析股权管理投资物管理主要绩效范围例举行政/营运预算管理事业发展事业策略员工发展员工管理内外部沟通资源管理价值创造流程监控人资绩效发展人员招募人力盘点组织规划薪资管理劳资关系出缺勤管理训练与发展人事规章秘书/助理行政支持档案管理电话服务部门联系报告制作行事历安排事件追踪主要绩效范围考虑重点针对「职位」，而非针对『人』主要绩效范围不应只有单一附加价值[财务面、顾客面、流程面、培育面]用字简短扼要「如业绩预测、人员发展、工作知识、产品知识…等」考虑工作职责，而非工作活动或任务主要绩效范围不超过十项或少于三项根据职责的重要性，以%比显示其份量主要绩效范围─附加价值财务面KRA’s财务分析成本管理产能效率资产利用投资效益培育面KRA’s员工发展信息系统能力训练与发展顾客面KRA’s顾客开发顾客满意信用调查流程面KRA’s营销策略新产品开发产品生产流通服务售后服务导出各岗位的KRAS

填写您的绩效指针和目标

完成A表第一栏绩效指标(KPI)练习:

1KRA

3KPIs绩效目标订定原则Specific明确的Measurable可衡量的Attainable可达成的Relevant有关联的Time

bound时间限制的KRA

顾客服务绩效目标提供顾客完整解决方案的服务

有较佳的描述?KRA顾客服务绩效目标提供顾客完整解决方案的服务绩效目标在24小时内响应顾客的服务需求顾客对解决方案的整体满意度达80%以上KRA

技术培育绩效目标

依时间进度表测验并评核所有研发及技术人员

有较佳的描述?KRA技术培育绩效目标

依时间进度表测验并评核所有研发及技术人员绩效目标隔周举办技术讲习会一次，每次至少3小时85%的研发及技术人员通过测验达75分以上，不合格者重新参加讲习不予晋级绩效目标的衡量指针例举业务AOP达标率呆账比率帐款回收率库存周转率预测准确度新顾客合约数顾客满意度市场占有率搜集信息件数营销/公关/广告业绩成长率目标市场购买率DM回馈购买率新产品业绩媒体参加率媒体刊登篇数网站浏览人数客服顾客满意度响应顾客时间帐款回收率产品退货率顾客抱怨件数交货延迟率PDCA绩效计划:

战略目标展开模式确定关键绩效指标制定行动计划薪酬、激励:

奖金薪资提高职位晋升业绩评量:

自评主管评

360度评评量面谈绩效实现:

执行回馈指导完整的绩效管理循环项目草拟规划期项目执行期绩效及成果推广IDPCycle期中检讨辅导员工达成目标辅导员工达成目标晋升审查,调动规划薪资沟通薪资调整12月8月7月2月1月5月9月3月4月6月11月10月绩效发展之规划及达成共识期末评量Planning&ReviewingCoachingCoachingReviewing不好好PDCA问题解决计划之重要性热烈欢迎您参加管理精进及团队活力特训CMTP课程体系战略规划绩效发展DISC人格特质分析持续改善-问题分析与决策团队建立情境领导识己识人有效沟通压力管理冲突管理人员管理流程与体系绩效改善员工培育LDP领导力发展CDP沟通力发展IDP员工绩效发展987654321111012时间管理

正确的行事优先级Ⅰ

Ⅱ

ⅢⅣ

紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事˙设备发生故障致使生产停摆˙重伤害急救˙员工之间产生肢体冲突˙停电˙计算机死机˙顾客抱怨Ⅰ

˙制度之兴革˙计划之研拟 ˙个人及部属管理技能之提升˙公关之促进 ˙问题之检查与追踪˙健康检查

Ⅱ

˙有些电话˙有些不速之客到访˙有些会议之出列席˙有些无谓之请托˙有些临时之邀约

Ⅲ

˙有些交际应酬˙有些文件之处理 ˙处理属下执掌范围内之事˙自我干扰（如作白日梦、工作前先抽烟、先清理办公桌或阅读报纸杂志）Ⅳ

紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事练习:请排出各项状况所属象限时间:五分钟４．９不合理的时间配置举例Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

45%35%5%15%４．１０明智的时间配置举例ⅠⅡ领导的定义领导是________________的一种过程。它是藉由共事而达他们的目标及组织的目标主管出国了！大家“看”着办主管出国了！大家看着“办”您不在场时，从同仁的表现，才可以看出领导者的重要性「下君，尽己之_____；中君，尽人之_____；上君，尽人之_____。」

（韩非子）你顾客供货商上司领导(影响力范围)同僚下属下属下属下属下属承上启下支援同仁待人处事领导者的三大信念1.人人都有发展的______与欲望

(Potential)2.领导是一种_______合作关系

(Partnership)3.人人都希望参与和________(Participation)领导指标绩效满意度D4能力高意愿高D1能力低意愿高D3能力中高意愿变动D2能力少许意愿低员工四种发展阶段发展阶段是以目标或是任务的达成来评量命令行为结构：任务内容清楚明确的说明。教育:

指导完成工作的知识和技巧控制：要求部属完成工作的方法和步骤。监督：检查过程和成果。支持行为

倾听赞美促动低指示行为高S1高指示低支持DirectiveS3低指示高支持SupportingS4低指示低支持EmpowermentS2高指示高支持Coaching高支持行为低情境领导者的四种类型鼓励倾听询问解释结构、组织、教导、监督领导力自我评估-了解您的领导类型问卷12345课程体系战略规划绩效发展DISC人格特质分析持续改善-问题分析与决策团队建立需求分析与激励识己识人有效沟通压力管理冲突管理人员管理流程与体系绩效改善员工培育LDP领导力发展CDP沟通力发展IDP员工绩效发展987654321111012管理=

管事+理人+安人(管理4Right:

找对的人RightPeople

放在对的位置RightPosition

用对的方法RightWays

去做对的事RightThings)理人一有效的沟通二彻底认识人三有效的领导1-50逢7或7的倍数应拍手同一人不得有两次以上为起点过程中有一人错误必需从头来计时三分钟体验与反馈数数安人一薪水安全感二工作安全感三福利安全感四知识安全感五制度安全感pm狮子与人回想最近你曾经历的冲突沟通:来自冲突之不可避免课程体系战略规划绩效发展DISC人格特质分析持续改善-问题分析与决策团队建立需求分析与激励识己识人有效沟通压力管理冲突管理人员管理流程与体系绩效改善员工培育LDP领导力发展CDP沟通力发展IDP员工绩效发展987654321111012

管理不良管理良好

产生异议沟通破裂信任与相互的支持恶化产生敌意生产力滑落小组回复到归属阶段

发掘新的意见测试立场与信念增加创造力增加生产力促进个人的成长小组晋升到开放的阶段解决冲突有效的管理冲突非常重要。

冲突的一般原因价值观展望目标信息部门忠贞文化背景个性冲