企业应收账款的使用与风险防范

企业应收账款的使用与风险防范

西方发达国家的90%以上的商业贸易通过信用账户进行结算。中国的企业信用账户仅占商业贸易账户的20%左右。我国企业平均坏账率为5%~10%,应收账款拖欠期平均为90多天;美国企业的平均坏账率只有0.25%~0.5%,账款拖欠期平均只有7天。我国企业应收帐款占流动资金比重在50%以上,远远高于发达国家20%的水平。我国企业逾期应收帐款占应收账款总额的60%以上,发达市场经济国家这一比例还不到10%。企业应收帐款居高不下,严重制约了我国企业的国际竞争力和整个国民经济的健康发展。一、在索赔管理中存在问题1.对市场机制的安排目前不少企业把应收账款的管理责任不适当向企业市场开发部门集中,一方面用劳动报酬与销售业绩挂钩的业绩考核办法激励市场部扩大销售;另一方面要求市场部承担回收账款的责任。其实,这种制度安排通常会产生严重的账款拖欠问题,原因是这两个目标存在利益冲突。市场部以销售业绩最大化为目标,而应收账款管理的目标是企业利润最大化。一旦销售业绩与收款任务相冲突,市场部会为了保全业绩目标而牺牲收账目标。即使市场部不承担收账责任,受销售业绩驱动,市场部也会不断给信用部门施加压力,以期放宽信用标准。2.企业管理体制不健全(1)风险意识不强,控制环境薄弱。相对于信用管理水平较高的银行和证券公司等金融机构,非金融企业风险意识普遍淡薄,信用管理水平相对较低。很多企业对应收账款风险的危害性认识不足,常常认为账款拖欠是一种正常现象。事实上,客户拖欠账款对债权人企业造成的损失比坏帐损失还要大,企业不但要承担高额的资金占用成本,还会影响正常的资金周转,这一点是不难证明的。(2)职责分工不当,应收账款风险较高。应收账款管理是一项专业技术性很强的工作,它需对客户进行信用分析、信息管理、账龄控制等,这些工作不是一般销售人员所能胜任的。企业安排销售人员负责收款,还会导致另一严重后果,就是销售人员具有接触现金的机会。销售职能与收款职能相结合,将会使企业随巨大的现金流失风险。另外,一些企业由财务部承担收账责任,这一安排同样也不可取,原因在于财务部门不了解客户信用和交易状况,而且财务人员缺乏信用风险管理方面的专业知识和经验。(3)控制理念落后,管理方法粗放。控制理念是人们对内部控制的认识和态度,落后的控制理念必然在内部控制中有所反映,控制理念落后的主要表现之一是控制流程模式落后。如应收账款管理从信用调查到商业交易完成的整个管理流程属于职能式,职责分工没有打破职能部门限制,各控制环节由不同的部门分管,在业务流程每一个关键环节的节点上决策都由各部门经理分别做出。职能式流程管理经常会遇到以下问题:(1)各部门只关注自己或本部门工作,对其他部门掌握的信息漠不关心;(2)沟通协调困难,各执己见,都认为自己的决策正确;(3)更关注本部门的眼前利益,不是公司的长远利益。控制理念落后的另一表现是应收账款管理方法粗放。利用应收账款明细账管理应收账款是中国大多数企业通行的做法,人们对此习以为常,没有意识到该方法的局限性。一是应收账款明细账缺少客户信用方面的信息,无法判断应收账款是否超出客户信用期;二是从应收账款发生、开具发票、账务处理,到明细账最终形成,一般都要经过相当长一段时间,导致应收账款明细账信息滞后;三是应收账款数据的变化不能及时反映到财务系统中,明细账信息不及时。3.销售部门与财务部门之间缺少信息支持应收账款管理实行职责分工后,内部控制能否取得效果,关键取决于各部门或岗位之间的沟通效果。因为职责分工导致控制被部门分割,会在各部门之间产生信息阻隔。如销售部门只关心销售扩张,财务部门只关心资金回收,没有一个部门能够和愿意全面掌握客户信息及应收账款形成和变化的全过程。客户信用管理的一个重要方面是对客户信用等级进行评定,客户信用等级的评定离不开公司内部各个部门的密切配合和协作,如信用部门、市场部门及法律部和财务部门等,特别需要市场开发部给予信息支持。销售业绩考核指标只与单一的业务量挂钩,销售人员在开发市场时完全可回避客户信用,客户信用管理所需的信息得不到市场开发部门的有力支持。二、完善索赔处理的对策1.完善控制制度,提高管理效率(1)以职责分工为基础,实施应收账款集成管理。由于应收账款在企业中的地位越来越重要,应收账款管理流程复杂,需要信用、市场等多部门人员配合和参与,涉及财务、管理、法律、统计、营销、公关等多学科知识,建议企业设置独立的应收账款管理部门,配备称职的管理人员,对应收账款进行专业化的管理。独立的应收账款管理部门可以越过各部门利益,拥有全局观念,其角色是风险信息沟通者和部门利益的协调者,它有助于从企业整体利益出发,及时识别和管理应收账款风险。(2)完善控制活动,提高控制效果。标准的内部控制流程要求按岗位设置关键控制节点,而不是按部门设置控制节点,以克服部门利益,保证全局利益。按照这一要求,应收账款管理模式应当是矩阵式,即专门设置一职能部门或岗位管理应收账款,应收账款管理的各个关键控制点与各岗位职能相对应。为了削弱部门利益的影响,各职能部门经理只能在应收账款反聩会议或沟通中发表应收账款管理意见,不能做出任何决策,应收账款的管理决策只能由应收账款经理做出。(3)加强信息与沟通,及时识别和应对风险。应收账款风险是指应收账款逾期和发生坏账的可能性,信息与信息沟通对识别风险和控制风险具有十分重要的意义。而且信息沟通是内部控制的必然要求,内部控制的核心是分工,分工之后,信息被分割,信息沟通出现障碍,建立决策能力能够跨部门的管理机构是非常必要的。2.建立应收账款风险防控随着经济环境的变化,应收账款风险出现了不同以往的新特征,如债务人通过破产重组等方式逃废债务等。因此,只有不断创新,才能适应风险管理的需要,并不断地提升风险管理水平。如定期召集部门主管以上人员例会,交换风险信息;通过具体的应收账款管理案例分析,交流和分享应收账款管理经验。又如引入应收账款危机管理方法,运用账龄分析技术锁定具有重大风险的应收账款,并确定应收账款风险程度(收回的可能性),进而选择相应的收账方法,以最大限度地保护应收账款债权,减少坏账损失。3完善业绩评价体系,正确引导销售行为。因为应收账款的风险产生于销售业务,所以业绩评价的关键是销售人员。建立风险导向型的业绩评价办法,激励销售人员关注坏账风险,谨慎销售,并激励销售人员与管理人员进行信息沟通。销售作为企业各项业务的龙头,是应收账款管理的第一道关口,激励政策应严格同结算业绩挂钩,如按照应收账款的分布情况确定市场部人员的业绩水平。由于应收账款具有扩大销售功能,企业不应回避它,应当充分利