工程项目管理 组织协调

3工程项目组织3.1组织论概述3.4项目经理级项目部3.2建设工程项目管理的组织模式3.3建设工程项目承发包模式1、平行承发包模式业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B材料设备供应1、优点：（1）有利于缩短工期；（2）有利于质量控制；（3）有利于业主选择承包单位；

2、缺点：（1）合同数量多，合同管理困难；（2）投资控制难度大；3.2建设工程项目承发包模式2、设计或施工总承包模式1、优点：（1）有利于建设工程的组织管理（2）有利于投资控制（3）有利于质量控制2、缺点（1）建设周期长（2）总报价可能较高业主设计总承包单位施工总承包单位设计分包设计分包施工分包施工分包3、项目总承包模式1、优点：（1）合同关系简单（2）设计施工进度搭接，缩短建设工期（3）设计施工一体化，有利于投资控制2、缺点（1）招标发包难度大（2）总承包商的风险大（3）质量控制难度大（4）合同金额较高业主项目总承包单位设计分包单位施工分包单位材料设备供应4、项目总承包管理模式1、优点：合同管理、组织协调比较有利，进度控制有利。2、缺点业主对设计、施工、供应等分包单位的资格审查至关重要；项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，业主承担的风险较大。业主项目总承包管理单位设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B设备供应单位DB模式设计-建造（Design-Build）模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式,它又被称为设计-施工(Design-Construction)总承包,交钥匙工程(Turn-key),或者是一揽子工程(PackageDeal)DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用单一合同(SinglePointContract)的管理方法,由该实体负责实施项目的设计和施工。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性(2)责任的单一性

设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。

DBB模式

这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。

联合体承包模式优点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价与建设工期的控制；对联合体而言，可以集中各成员在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，增加了竞争能力和抗风险能力。合作体承包模式几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同（基本合同）。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同。1）优点:业主组织协调工作量小2）缺点:业主风险较大，当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由业主承担。EPC承包模式EPC承包是指一家总承包商或承包联合体对工程的设计（Engineering)、材料设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙”承包。优点：（1）业主的组织协调工作量少；（2）有利于控制工程造价；（3）有利于缩短建设工期。缺点：（1）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；（2）对总承包商而言，责任重、风险大，需要较高的管理水平和丰富的实战经验。CM承包模式CM（ConstructionManagement）承包模式是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生产方式，使项目实现有条件的“边设计、边施工”。CM承包模式的特点：（1）采用快速路径法施工（2）CM单位有代理型和非代理型两种。（3）CM合同采用成本加酬金方式。CM单位的服务，分代理型和非代理型；代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型CM：以总承包身份，可直接进行发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。CM管理模式的优点：（1）建设周期短。（2）CM经理的早期介入改变了设计与施工相互脱离的弊病。CM管理模式的缺点:（1）对CM经理的要求较高。（2）分项招标导致承包费高。合伙（Partnering）模式业主和建设的各参与方相互信任、资源共享的基础上达成协议，建立联合工作组，相互合作，共同解决工程建设中的问题，共担风险、共享利益的一种建设项目管理模式。Partnering模式的主要特征：（1）出于自愿；（2）高层管理的参与；（3）Partnering协议不是法律意义上的合同；（4）信息的开放性。Partnering模式特别适用于：（1）业主长期有投资活动的建设工程；（2）国际金融组织贷款的建设工程；（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。Partnering模式项目管理服务（PM）指工程项目管理企业按合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可研报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）指工程项目管理企业除完成PM的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer建造-经营-转让）政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间内，将项目授予为该特许权项目设立的项目公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护。带特许期满，项目公司在收回项目建设成本和取得合理利润后，将特许权项目无偿交给政府部门。BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长

BOT方式优点:（1）降低政府财政负担。（2）政府可以避免大量的项目风险。（3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。（4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企业之间利益纠纷少。（5）有利于提高项目的运作效率。（6）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

BOT方式缺点:（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期过长,使投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资举步维艰。（3）参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成障碍。（4）机制不灵活,降低私人企业引进先进技术和管理经验积极性。（5）在特许期内,政府对项目失去控制权。适用于任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目。案例一——国家体育场项目案例1——国家体育场项目由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》。项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。项目融资结构：出资方出资比例北京市国资公司58%中信集团联合体中信集团公司27.30%北京城建集团12.60%美国金州集团2.10%3.1组织论概述（1）组织的概念组织是人们围绕共同目标而形成的工作关系的总和。（2）组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织的构成因素

1）管理层次：从组织最高管理者到最基层工作人员的等级层次数量。

2）管理跨度：一个主管直接管理下属人员的数量。

3）管理部门：按工作性质、类别对人员进行专业化分组。

4）管理职能：组织中管理者承担的职责与发挥的功能。3.1组织论概述组织研究的主要内容组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统间或各部门、人员间的指令关系。组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职分工。工作流程组织：反映一个组织系统中的各项工作间的逻辑关系。组织工具是组织论的应用手段，用图表等形式表示各种组织关系。包括：项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程组织图等3.1组织论概述项目结构图（WBS）对一个项目的结构进行分解，以树状图的方式反映组成该项目的所有工作任务。分解的基本原则：1）确保各项目单元内容的完整性。2）项目结构分解是线性的。3）应按同一分解标准进行。4）项目单元具有较高的独立性和整体性。3.1组织论概述WBS编码设计设计一个统一的编码体系，确定编码规则和方法；有利于网络分析、成本管理、数据的储存、分析统计等，相互接口；工程项目管理任务结构分解图采用“父码+子码”的方法编制。3.1组织论概述工程项目管理任务的结构分解方法3.1组织论概述某地铁工程A车站工程B车站工程N车站工程….车站工程1区间隧道工程2区间隧道工程N区间隧道工程…区间隧道工程组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能型组织结构、直线型组织结构和矩阵型组织结构等。3.1组织论概述L1L2L2L2......L3L3L3......1、直线型优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥。适用于工程建设项目的现场作业管理。

人、财、物现场施工经理L1L2FFL3L3L3...优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱。适用于小型简单项目。2、职能型L1L2FFL3L3L3L3L3L3L33、直线参谋型优点：集中领导、职责分明、专业管理缺点：职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。适合中小型组织。L1L2FFL3L3L3...4、直线职能参谋型是直线参谋型组织形式的补充与发展，职能部门在被授予的权限范围内可以直接指挥下级部门。优点：集中领