贵港贵北区风貌改造施工施工组织设计

南广高铁示范带沿线乡村风貌改造（根竹镇沿线段）建设项目施工组织设计施工单位：广西龙辰建筑工程有限公司编制人：审核人：编制日期：2021年月日目录TOC\o"1-2"\h\u26725一、工程项目概况 1162291、概述 1227941.1.项目简要介绍 1211461.2.项目范围 1274231.3.项目特点 2184022.总体实施方案 4237642.1.项目目标（质量、工期、造价） 44472.2.项目实施步骤 4305732.3.项目总体管理方案 7312352.4.项目沟通与协调程序 32216453.项目实施要点 34139513.1.设计实施要点 34129753.2.采购实施要点 35133073.3.施工实施要点 38314074.设计与施工的配合 425724.1.与设计配合的重要意义 42261904.2.与设计的配合措施 43307365.项目管理要点 44277155.1.工程项目合同管理要点 44140655.2.资源管理要点 4689615.3.质量控制要点 49298805.4.进度控制要点 6039235.5.费用估算及控制要点 62235405.6.安全管理要点 65321695.7.职业健康管理要点 69109915.8.环境管理要点 69274145.9.沟通协调管理要点 71168685.10.财务管理要点 74124435.11.风险管理要点 76129265.12文件及信息管理要点 8431855.13报告制度 91170756、拟投入本项目管理人员配备情况（设计及施工） 92273376.1总承包管理机构配备情况表 92109286.2设计管理机构配备情况表 10388756.3施工管理机构配备情况表 10829564二、施工组织设计 11428077第一章总体概述 11753041.1工程概述 1171891.2工程特点分析 11779171.3施工总体目标 117196011.4施工组织和施工人员配备 118241221.5施工段划分 119327471.6新技术、新工艺、新材料、新设备的采用 120254791.7总体施工流程和施工顺序安排 120276151.8施工准备 12125610第二章、主要施工方法 12423702.1拆除方案 124259522.2坡屋面施工方法 126201952.3外墙清洁及喷漆施工方案 131136202.4脚手架工程施工方法 13511202.5室内装饰装修工程 13842072.6电力安装工程施工方法 151163152.7绿化工程 16014043第三章、拟投入的主要物资计划 16310543.1主要材料、构配件供应计划 163326093.2材料进场保证措施 16613225第四章、拟投入的主要施工机械、设备计划 168304754.1总则 168217334.2机械设备投入计划 168105654.3机械设备的组织  168288134.4机械设备租凭  168129964.5机械设备的使用管理  16939074.6施工设备的保养、维修  16948624.7设备的安装、拆卸、运输  16911754.8机械设备的停用管理  17082224.9机械设备的报废批准 17021794.10检测设备投入计划 170150014.11主要机械设备计划的保证措施 17019960第五章、劳动力安排计划 17252805.1劳动力计划 17213545.2工程组织管理机构 17254295.3劳务队伍的选择 17262625.4劳动力安排保证措施  17334305.5民工工资支付的保证措施  17373375.6节假日、农忙期间劳力保证措施 17397575.7劳动力的素质控制措施 17481275.8劳动力投入保证措施 17532205第六章、确保工程质量技术组织保证 17671586.1质量保证体系 176188176.2各级质量责任及分工 179201036.3工程项目质量管理 182323746.4质量保证措施 183274746.5分部分项工程质量控制措施 186168226.6违约责任承诺 19128369第七章、确保安全生产的技术组织措施 1922817.1安全生产目标 192159127.2安全生产保证体系 192105517.3安全生产管理组织措施 193183107.4安全生产管理技术措施 194152517.5施工机械安全防护措施 194271837.6临时用电安全防护措施 19458947.7组织管理措施 19570877.8现场管理措施 19532287.9消防措施 19671167.10社会治安防范措施 197277147.11现场应急救援措施 19820469第八章、确保工期的技术组织措施 205136488.1施工进度计划安排 205249108.2确保工期的技术组织措施 205277338.3违约责任承诺 20729865第九章、确保文明施工的技术组织措施 20872079.1文明施工目标 208282089.2文明施工管理措施 208165719.3文明施工的组织措施 219185799.4违约承诺 220261939.5实现安全文明施工目标的承诺 2214663第十章、工程施工的重点和难点及保证措施 2222055810.1现场施工与项目管理难度大，安全文明施工要求高 222745610.2土方运输的管理 2223176710.3雨季的影响 2231609710.4构筑物的防腐、防水施工 223195910.5电气安装 22510582第十一章、施工总平面图 23350211.1布置的基本原则 2332713111.2施工现场、临时设施平面布置原则 233701811.3现场总平面布置 2331973311.4施工临时用水用电 2347904第十二章、新技术应用 235282612.1推广应用项目 235822112.2推广应用组织管理 2356557第十三章、季节性施工技术措施 2372934813.1雨季施工技术措施 237202613.2冬季施工措施 2372156213.3高温天气施工措施 23817233第十四章、地下管线及其他地下地上设施的保护加固措施 23920650第十五章、工程服务、回访及保修措施 24031679第十六章、工程竣工技术资料的交收归档 24232576附表一：拟投入本工程的主要施工设备表 2447506附表二：拟配备本工程的试验和检测仪器设备表 2505720附表三：劳动力计划表 2516594附表四：计划开、竣工日期和施工进度计划（网络图或横道图） 25219331附表五：施工总平面图 25311251附表六：临时用地表 254一、工程项目概况1、概述项目简要介绍（1）项目名称：南广高铁示范带沿线乡村风貌改造（根竹镇沿线段）建设项目工程总承包。（2）建设地点：南广高铁示范带沿线乡村风貌改造（根竹镇沿线段）。（3）建设规模：改造房屋2440栋，内容包括增加坡屋面、外墙面清洁及真石漆喷涂；使用合理化改造、对房屋部分内容整修、现有构件保留性翻新、轻度改造及美化，对危旧门窗拆改、更替性拆除或修形和补砌；对房屋周边适当进行绿化等。（4）工期要求：本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括（设计工期、施工工期等）为200日历天（其中设计工期20日历天，工程施工工期为180日历天。其中，施工工期不低于国家定额工期的80%。项目建设工期预计从2021年4月17日至2021年11月2日。（5）设计质量：符合规范、有关政策、有关法规和本项目设计要点、初步设计批复的要求。（6）施工质量：达到国家施工验收规范合格标准。项目范围本项目为设计采购施工总承包项目，招标范围包括本项目有关的所有设计、设计范围内的施工、设备采购、全过程项目管理、工程竣工及备案。详见以下内容：协助招标人办理项目报建报批手续，包含但不限于以下内容：工程报建；施工图审查登记备案；合同备案；质量安全监督登记备案；办理施工许可证；办理建设工程规划许可证等问题。工程设计：设计阶段包括方案设计、初步设计（含概算编制）、施工图设计，设计必须经过招标人同意，施工现场技术服务等。工程施工：包括施工设计图中所包含施工及设备（货物）采购、运输、装卸、保管以及设备的试验、安装、调试及试运行等和备品配件、专用工具及相关的资料的提供及相关人员培训等。全过程项目管理：对工程的投资、质量、进度及安全文明施工进行控制，对工程的合同、信息进行管理，按相关备案及质监部门要求收集、整理、归档所有工程建设资料，并协调有关参建各方及相关单位的关系。工程竣工及备案：整理竣工验收备案资料，完成全部单项验收，协助招标人完成竣工验收工作；对各设备(系统)进行调试；协助招标人办理竣工备案手续以及基建档案等需要通过的验收工作。项目特点项目为 EPC总承包模式属称“交钥匙工程”项目，主要建设内容为改造房屋2440栋，内容包括增加坡屋面、外墙面清洁及真石漆喷涂；使用合理化改造、对房屋部分内容整修、现有构件保留性翻新、轻度改造及美化，对危旧门窗拆改、更替性拆除或修形和补砌；对房屋周边适当进行绿化等。针对本工程施工招标范围的施工内容及业主提供的其他相关的文件进行认真分析，认为本项目主要特点由如下几点：施工工期紧，施工任务艰巨本项目施工工期短，施工内容繁杂，施工现场附近人流量大。因此，如何对项目进行有效的组织管理和协调是本工程施工组织和施工管理的关键。现场施工难度大，制约施工现场因素多本项目部分工程位于居民密集区，道路狭窄，人流车流多，从而降低机械的使用率；部分检查井开挖较深，如何确保基坑的安全支护是本工程的施工难点和重点；现场交通繁忙由于本项目施工范围交通繁忙，施工运输交通量大，在施工过程中需维护现有交通状况不能阻碍居民正常出行要求。因此在工程施工过程中，在确保工程正常施工的同时，如何进行合理的交通疏导，保证当地居民，施工运输车辆的正常通行，也是确保本工程的顺利实施的重点。关系协调部分施工现场场地狭窄，工作面难以充分展开，位于村民居住区施工作业，在工程实施时，需与多个部门和单位进行协调。因此，本工程如需顺利实施，对外关系协调是关键因素之一。现场文明施工和环境保护本工程位于村民居住区作业，在进行工程施工时，需进行路面开挖与淤泥挖运加上材料运输，都容易造成环境破坏。因此，在施工过程中如何确保现场文明施工和环境保护是本工程实施时的重中之重。针对本项目上述几个难点，经过本公司具体分析，并结合过往实际工程经验，提出以下几点解决方案：采用先进的管理手段用信息化作为主要的管理手段，建立信息化平台，拟使用国内流行的软件，在施工过程中对整个工程工期、质量、成本进行有效的控制，同时在进一步建立健全各项目管理体制，发挥我公司团体协作、精干高效的作风。切实做好建构筑物的事前事中事后的保护工作措施，争取当地居民的支持理解配合：在施工前，认真做好现有建构筑物调查记录，综合当地群众的建议，汇同设计、业主部门意见制定相应的保护措施和严密的施工方案，并对现场施工人员、工作班组作详细的技术交底，确保每个工作人员熟悉了解情况，防患于未然；施工中，严格按施工计划和有关规范执行，采取有效详尽监督手段，一发生意外，马上暂停施工及时发现问题解决问题。若因施工原因导致建构筑物各种损坏(损毁)我公司将保证在要求的工期内负责修复或作相应的补偿。彻实按施工方案要求作好各分项工程的施工措施。在临近管沟开挖边线的房屋建筑位置，我司将按“短开挖、强支护”原则，缩短开挖段长度，并相应加密和增加支撑，同时加强对基坑支护体系的施工监测，以确保临近房屋建筑物的安全。投入足量施工技术力量和施工专业施工队伍，调集充足的机械设备，提高工作效率，保证工程质量。通过合理安排交通疏解，解决交通压力和施工场地压力及制约由于本项目施工现场交通量大，我司减少施工占用场地，采取非阶段施工，施工一段封闭一段，做好场地清理，做好计划减少材料堆放时间，采用按施工阶段组织交通疏解，在满足施工要求的前提下减少施工占用场地。进一步加大现场文明施工的调控力度由我公司现场项目部主导，成立现场文明施工小组，施工前作好各种宣传和教育工作，制定各种文明施工和环境保护奖惩制度，进一步加大现场文明施工和环境保护的调控力度。总体实施方案项目目标（质量、工期、造价）质量目标：设计要求的质量标准：符合规范、有关政策、有关法规和本项目设计要点、初步设计批复的要求。施工要求的质量标准：达到国家施工验收规范合格标准。安全目标：确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。工期目标：总承包计划工期200日历天；其中：设计周期：20天，施工工期：180天。计划开始工作日期：2021年4月17日；计划竣工日期：2021年11月2日。造价目标将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。项目实施步骤总体施工顺序根据本工程的施工组织，为确保工程质量和工期要求，我司拟投入足够施工机具进行施工。根据施工图纸所示,各施工区工作面彼此错开，相互影响较少可独立进行平行施工。各施工区内各自组织流水作业，保持施工作业的连续性，有效地组织资源调配保证施工质量。各分区工程的施工顺序大致为：工程开工后，清理场地搭设临时设施和进行施工便道的修筑。与建设单位协商做好地形、地标等测量手续的交接，进一步进行工程细部的测量工作。拆除部分施工地点的混凝土旧路面及其它障碍物，根据设计要求对软弱地基作加固处理，换填碎石砂处理在基坑开挖后铺管前进行。按施工图纸进行管道铺设及检查井建设、排水沟砌筑，管道铺设及检查井、排水沟完成后，进行管道闭水试验，然后回填。按图纸所示，进行配套工程的建设，如饮用水源保护区界标志、交通警示牌、隔离防护网等制作及安装。进行工程收尾工作，清理场地，进行工程验收。各分项工程施工程序本工程主要包括改造房屋2440栋，内容包括增加坡屋面、外墙面清洁及真石漆喷涂；使用合理化改造、对房屋部分内容整修、现有构件保留性翻新、轻度改造及美化，对危旧门窗拆改、更替性拆除或修形和补砌；对房屋周边适当进行绿化等、隔离防护网等制作及安装原则上遵循先地下后地上，先排水后道路的施工顺序。项目阶段划分根据本工程各个时期的重点，将其项目建设过程划分为五个主要阶段，具体已实际签订日期为准。第一阶段：中标后到初步设计批复完成时间，主要工作内容有方案设计、初步设计和施工图设计。第二阶段：初步设计批复完成至施工图图审完成，在本阶段，同时根据现场所需管材、材料等与供应商进行接触了解并进行采购。第三阶段：施工图完成后，本阶段进行施工前期准备工作，如临时设施搭设等。第四阶段：施工开始至竣工验收完成。第五阶段：收尾、试运、竣工验收、转资移交阶段。项目工作分解结构（1）项目工作结构分解表一级编码一级任务名称/二级编码二级任务名称/三级编码三级任务名称备注1项目前期阶段1.1签订EPC总承包合同1.2组建项目部1.3编制项目实施规划1.4编制项目总进度计划和各分项进度计划1.5确定各项目负责人及材料进场准备2设计阶段及施工准备阶段2.1方案设计阶段2.1.1方案设计2.1.2方案审查2.2初步设计阶段2.2.1初步设计2.2.2初步设计审查2.3施工图设计阶段2.3.1管网施工图设计2.3.2检查井、排水沟、路面修复工程施工图设计2.3.3相关配套设施施工图设计2.3.4施工土审查2.4施工准备阶段2.4.1办理相关开工手续2.4.2临时设施搭建2.4.3临时水电安装、临时道路修筑3施工阶段3.1管道工程施工含检查井、排水沟、道路修复等3.2相关配套设施施工4竣工验收阶段4.1竣工验收准备4.2试运行4.3竣工资料验收4.4初步验收4.5竣工验收4.6项目交付办理交付手续项目实施流程图项目总承包商项目总承包商总承包合同签订总承包合同签订设计设计采购采购运输运输安装安装检查与测试施工检查与测试施工移交移交业主项目总体管理方案业主组织形式为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，公司组织成立工程总承包项目管理机构--项目部，行使项目管理职责。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。组织机构项目部代表公司进行项目工程的总协调和管理，对施工进行统一的组织指挥、协调服务、监督检查。全面负责本工程的进度、质量、安全、成本四大指标控制，统一组织工程预、结算，并抓好优质服务、现场文明施工等工作。根据本项目建设规模及特点、需要，结合本公司过往实际工程案例，我公司计划投入项目管理和设计的人员至少18人，具体名称和岗位如下：序号主要常驻人员配备人数项目经理1人项目副经理（技术负责人）1人项目副经理（设计负责人）1人造价工程师1人土建工程师3人安装工程师3人质量经理1人安全管理人员3人给排水工程师3人结构设计工程师/电气工程师至少1人根据EPC总承包管理模式，项目组织采用线性组织结构模式，设置三个层次，即总承包管理层、部门管理层、执行层。组织机构图各部门职责及工作范围设计部全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务采购部承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。施工部编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作。对施工材料进行统一管理。对已完成工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等质量部承担项目质量的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。负责项目的质量风险管理工作。具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。HSE部承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系负责项目的安全风险管理工作财务部负责项目的所有日常经费管理工程预付款、进度款的申请，落实资金来源对分包商资金的支付各种单证的复核贷款利息的控制试运行部试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同要求。信息文控中心负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分布、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。解决总承包项目经理内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。外协部负责总承包项目建设的总调度、内外协调工作。负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运工作。施工材料调拨，主持生产例会。即使传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反应的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、竣工资料等）合同控制部积极主动、全面有效的履行合同及时向监理工程师报送工程进度计划和工程月报，及时办理验收、签证、工程计量和工程价款的结算。主办项目的工程变更，做好工程结算工作，负责对工程成本进行核算和提出改造措施，及时办理与变更索赔有关的各项业务。建立健全合同管理台账，防止计量漏项、漏计，在对工程劳务分包、机械租赁的结算中，防止重复结算。负责提出合同管理制度和制度的贯彻实施；对履行完毕的合同整理归档；参与合同纠纷处理,提出处理建议；随时检查合同单位对承包合同的执行情况，对合同单位的工作质量实行全过程监督管理项目进度管理与控制项目进度管理制度及责任体系进度管理制度项目经理部根据合同和现场实际情况编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地地点、发放范围等相关规定。进度管理责任体系项目经理部根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。项目工期控制点总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。进度计划的实施总承包项目的进度计划通过编制设计、采购、施工、试运行等年、月、周进度计划实现，具体落实到责任人。年、季、月、周进度计划要逐级落实，最终通过任务书由班组实施。在进度计划实施的过程中进行下列工作：检查、监督计划的实施，当发现进度计划出现偏差，及时找出实际进度完成情况与计划的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。严格执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。进度控制措施落实到具体执行人，包括：目标、任务、检查方法和考核办法。分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。总承包项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。在进度控制中，确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施进行处理：当发现资源供应出现中断，供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，及时调整资源供应计划。当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。进度计划的检查与调整依据实际进度记录进行对项目设计、采购、施工、试运行等进度计划进行跟踪检查。项目进度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行，内容：检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。进度偏差情况。进度管理情况。影响进度和特殊原因及分析。实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：进度执行情况的综合描述。实际施工进度图。工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。解决问题的措施。计划调整意见。项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查结果。项目进度计划调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料：进度计划；进度计划执行的实际记录；进度计划检查结果；进度计划的调整资料。项目进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况；项目进度控制经验；项目进度控制中存在的问题及分析；科学的项目进度计划方法的应用情况；施工进度控制的改进意见。进度管理进度管理重点总承包项目经理部应明确关键工作、关键线路作为工期管理工作的重点，对关键路线上工作量较大的区域应详细阐述工期管理的各方面工作，如资源配置、方案选择、开始结束时间、风险分析及应急预案等。总承包项目经理部应根据当地的人文环境及气候特点，有针对性地提出特殊时期的施工措施作为工期管理的重点，保证工期管理的持续有效。总承包项目经理部要将“四新”技术作为工期管理的重点，密切关注“四新”技术的实施效果，拟定应急措施，降低风险。运用科学管理方法在本工程中，运用P3软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。施工进度计划管理依据项目情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，力争达到预定的目的。总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。确保施工总目标（合同工期）的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律，在施工部署上，先下后上，先室内后室外。在专业施工上，遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管，特别是土建为机电设备优先创造直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划，充分反映各施工工序间的相互逻辑关系，确定关键线路，便于实施和检查。注重经济效益。尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。施工进度控制总承包对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、成本归集、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。进度保证措施设计进度保证措施为保证设计工作的顺利进行，建立以设计总工程师为首的设计管理项目组，实行目标责任制，制定各专业设计的关门时间，做到务期必成。对影响设计进度的设备订货工作要尽可能提前订货。加强设计人员与设备制造供应商的联络，及时提供与设计相关的各种资料，建立设计联络的负责人制度，制定管理台帐。实行进度目标责任制，对按期完成目标计划和提前完成的专业进行奖励，对拖期的专业给予适当的处罚。对设计技术比较集中，施工图纸量大的专业图纸进行集中加班绘制，保证工作量大的图纸尽快出图，促进整体设计进度。加强对设计分包单位的管理，增加设计分包单位与投标方的联系，及时解决设计中的各种问题。设备进度保证措施制定严密详细的设备材料订货计划，合理安排供货周期。安排以采购经理为负责人的设备采购管理组，严格按计划及时及早订货。在设备供货合同中明确供货的时间和地点，并增加按期到货的奖励条款，做到拖期将支付一定数额违约金，按期或提前交付将给予一定的奖励。对制造周期较长的设备，要求厂家编制设备制造进度计划，派专人在制造进行监造，对设备制造的投料情况及进度情况进行跟踪检查。对发生拖期的设备要及早反馈信息，及早采取强有力的措施，保证按期到达现场。施工进度保证措施项目经理部是公司派驻现场的项目实施机构，对进度控制全面负责。项目经理直接抓进度管理。项目设立进度控制工程师岗位，派有经验的进度控制工程协助项目经理完成进度控制工作。制定详细的设计、采购和现场施工进度计划，并加强与业主方的沟通，详细了解主机的运行计划安排，充分利用自然停机时间完成有条件的工作。建立目标工期完成奖惩机制，对重要工期节点全部采用倒排工期的办法编制进度计划，关死后门，创造条件提前开工。对按期或提前完成的都给予奖励，对突破目标工期和里程碑计划的要给予经济处罚。为了有效使用现场的人力、机械，对公用系统改造中与主机联系较少的项目可创造条件提前开工，以减少高峰期的资源冲突。要充分考虑项目实施中的各项工作之间的衔接关系，避免各个工序之间的冲突和相互影响。在项目总进度计划的基础上，编制阶段进度计划、滚动进度计划，将阶段目标在作业场所明显位置悬挂，让目标进入人心，体现在行动上。在管理上运用P3项目进度计划管理系统，所有的进度计划都用P3软件编制，在编制实施计划的同时编制目标计划，定期甚至每天进行对比检查，预测项目总进度的完成情况，对工程实施科学管理。对影响项目总体进度的关键分项逐项由项目经理与施工经理签订责任状，施工经理与分包单位签订责任书，明确完成的期限，并监督该项工作开展的各项条件准备情况。与分包商签订项目进度保证协议书，明确奖罚条款。对重要工作的施工采取指令性管理措施，确保各种支持系统工作到位。调试进度保证措施在现场成立以调试总工程师为责任人的调试管理机构，加强对调试工作的调度和协调管理。调试专业人员尽早介入项目工作，熟悉情况，发现问题，尽可能早地把影响设备和系统运行的问题事先处理好。严格进度计划，保证每天的调试任务按期完成。加强对设备供货厂家的管理，做到事先通知，按时到场，处理问题及时。加强施工单们位与调试人员的联系，对调试中发生的设备、系统问题和缺陷做到及时安排、及时处理、及时验收。项目经理部、施工分包商和调试组都安排专人负责调试问题的汇总、整理和通报，让问题暴露在明处，对问题的处理要做到跟踪到底，不达目标不罢休。对调试中容易损坏的部件要有备件，提前准备。进度计划执行效果报告项目组应建立跟踪、监督、检查、报告的项目进度管理机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。项目组应对设计、采购和施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。当采用赢得值管理技术（EVM）时，应进行设计、采购和施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。当设计、采购和施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。进度计划由总承包商编制和提出，由监理单位审查，业主批准后实施。项目质量管理与控制2.3.6.1工程总承包项目质量管理概述质量管理是工程总承包项目管理工作的一项重要内容，总承包项目质量管理不能仅仅体现在项目施工阶段，还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。公司的质量管理坚持“质量第一、用户至上”的方针，积极推行IS09000管理体系，努力提高项目质量。2.3.6.2质量管理的目的和主要任务质量管理的目的满足合同要求确保工程质量达到国家建设工程质量验收规范合格等级标准。降低项目的风险。质量管理的主要任务建立完善的质量管理体系，并保持其持续有效。按照质量管理体系要求对项目进行质量管理，并持续改进。对涉及质量管理的各种资源进行有效的管理。工程质量控制目标设计质量目标：设计交付质量合格率100%；按计划组织各级设计审查且问题跟踪率100%。采购质量目标：采购物资交付质量合格率100%。施工质量目标：单位工程竣工交验一次合格率100%。2.3.6.3质量管理的职责分工EPC总承包商对项目质量的管理主要由EPC总承包商项目经理部的质量部来实施，其他相关部门配合。质量部的岗位设置如下。项目经理负责建立、实施、持续改进质量管理体系，并做出有效性承诺。负责制定EPC总承包商项目经理部质量方针和目标，并应确保在EPC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后应能在部门的层次上展开，各分质量目标应与总质量目标相一致，并可测量和考核。确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源。批准发布质量计划。主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。质量部质量经理协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。质量工程师协助项目质量经理编制和维护项目质量手册和项目质量计划工作。协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实施。制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。按照“质量报告编制规定"的要求编制质量报告。施工经理参与项目工程质量管理决策和工程质量管理活动。参与制定和落实工程质量目标。负责质量措施实施的技术把关工作。负责质量策划工作，审批质量计划。负责组织处理重大技术质量问题。施工分包商负责按施工图、施工规范、工艺规定、质量标准和经批准的作业指导文件组织实施施工生产，严格执行工艺纪律，保证工程质量。负责本专业质量策划、质量计划和质量通病治理措施的编制工作，参加编制施工组织总设计，负责编制施工组织专业设计及主要施工技术措施方案，审核一般技术措施、方案及作业指导书。负责对施工过程中内部质量监督、监理检查过程中提出的施工质量不合格品和质量整改项目进行纠正和整改后的验证。参与工序交接验收过程中的质量验收签证。负责质量验评管理，按时上报质量验收报表。参与本工程的各级质量监督活动，并提出相关技术监督报告。其他部门设计部按合同完成规定的设计内容，并达到规定的设计深度，对设计水平、设计质量和执行法规、标准全面负责；确保整个设计过程始终处于受控状态，对设计变更应严格控制并要记录存档。采购部对设备、材料的质量负责，对设备、材料供应商的评价和选择。有权拒绝不合格或质量证明文件不全的材料、设备与零配件，对甲方供材，严格按照合同规定进行查收、检验、运输、入库、保存、维护。施工部应实施所有防止不合格品发生的质量控制工作，制定有效的纠正和预防措施，验明并改正施工中的不足，不得擅自提高或降低质量标准的行为。各部门应将分包工程纳入项目质量控制范围。各部门维护质量管理体系运行。各部门按质量管理体系文件要求填写、上报各种记录。各部门开展质量管理活动，进行相关质量培训。各部门在项目实施过程中互相协调，配合处理出现的质量问题。2.3.6.4工程总承包项目质量管理体系质量管理体系的总体要求EPC总承包商应建立质量管理体系，并形成文件，在项目实施过程中必须遵照执行并保持其有效性EPC总承包商负责其内部各个部门的协调，组织协调、督促、检查各分包商的质量管理工作。各分包商也应相应建立其质量管理体系，并接受EPC总承包商的审核，同时接受业主、监理的监督和审核。EPC总承包商进行质量审核，及时发现质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。质量管理体系的文件要求项目质量管理体系文件由以下三个层次的文件构成质量手册；按项目管理需要建立的程序文件；为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管理作业文件，如：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。如图所示，为工程总承包项目质量体系文件框架。文件控制质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应予以控制。记录控制为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理过程中得到控制，EPC承包商项目经理部信息文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录。不合格处理报告记录。质量事故处理报告记录。质量管理体系运行、审核有关的记录。设计、采购、施工、试运行有关的记录。记录要求所有记录都要求字迹工整、清晰、不易褪色。记录内容齐全、不漏项，数据真实、可靠，签证手续完备、符合要求。质量记录必须有专人记录、专人保管、定期存档，具有可追溯性。对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执行。记录应设保存期。记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。质量管理体系建立程序质量管理体系的建立过程确定项目的质量目标识别质量管理体系所需的过程与活动定过程与活动的执行程序明确职责分工和接口关系监测、分析这些过程质量管理体系编制顺序先编制质量手册，再编写程序文件及作业文件。先编写程序文件，再编写质量手册和作业文件。先编写作业文件，然后编程序文件，最后编写质量手册。2.3.7项目HSE管理与控制2.3.7.1HSE管理特点本项目地处沿海，雨季时间长，海风大。因此，在HSE管理中要针对季节特点，采取相应的管理措施，重点要做好防暑降温、防雨、防雷电、防滑、防触电、防台风等工作。本项目作业面多，线路长，市政工程改造，旁边人流车流量大，用电量较大，安全隐患大，要做好安全隔离防护、现场交通指挥、疏导、现场用电、外立面改造脚手架搭设等方面的安全防护工作。在施工过程中交叉作业多，工程工期非常紧。因此在施工中必须自始至终科学筹划，精心组织，忙而不乱，始终保持有序的生产秩序，避免安全事故的发生。现场土质条件差，设备吊装、车辆运输、地管开挖均需做好相应的安全保证措施。作为EPC承包商，与业主、监理的HSE管理保持一致，及时贯彻执行业主、监理的HSE管理方针、目标和标准。2.3.7.2HSE管理方针目标HSE方针安全第一预防为主改善环境保护健康全员动手综合治理科学管理持续发展HSE目标健康（H）目标全员入场HSE培训率100％保持体系有效运行并为广大员工和社会各界所认可。各类重大危险源控制在规定风险范围内，并力求更好。杜绝重大职业健康安全事故。不断改善工作条件和施工工艺，增进员工身心健康。无疾病流行，无辐射损害人身健康，无职业病发生。安全（S）目标人身伤亡事故为零；重大设备、交通事故为零；重大火灾和爆炸事故为零；减少一般事故。人身伤亡、重伤事故为零。重大设备、火灾、爆炸、坠落等事故为零。环境（E）目标保持环境管理体系有效运行，并为社会各界所认可；各类重大环境因素控制在标准规定范围内，并力求更好；实现“零伤害、零事故、零污染”的管理目标；逐步降低自然资源消耗，维护生态环境；杜绝火灾、爆炸、有毒有害物质泄漏等污染事故。最大限度保护生态环境，无重大环境破坏和环境污染事故，满足施工期间环境保护要求。2.3.7.3HSE组织体系HSE管理设置项目经理部成立以项目经理为首的职业健康安全与环境领导小组，定期对职业健康安全与环境体系运行情况进行考核评比，设置职业健康安全与环境管理组织机构图项目部全面负责整个项目的HSE总协调，HSE经理作为项目经理的代表对HSE管理，负直接管理责任。项目部施工管理办公室是项目HSE管理工作的机构，配备HSE监督员，实行统一管理，使HSE管理和工作机构一体化，与生产活动同步运转，确保项目部的管理同整个项目的监督协调一致。HSE监督站专职安全员与现场劳动力按1：50的比例配备。项目经理部HSE保证体系HSE岗位职责项目经理HSE职责项目经理是本项目部HSE工作第一责任人，对本项目部HSE工作负全面责任。负责组织本项目部HSE管理体系的建立及实施进行。主持召开本项目部HSE委员会会议及HSE例会，及时解决HSE工作中的重大问题。定期对本项目HSE管理体系进行管理评审，解决体系运行中的重大问题，提出持续改进意见。加强员工的HSE培训和教育，定期参加班组每周HSE活动。定期组织HSE监督检查，及时进行隐患治理，不断改善员工的工作条件。组织事故的调查、分析和处理，并及时上报。安全经理（HSE工程师）HSE职责代表项目经理全面负责项目HSE管理体系的建立和实施工作，对项目部HSE工作负直接的领导责任。领导HSE主管部门的工作，及时解决HSE管理体系运行中的重大问题。主持项目部HSE管理体系审核工作，审批HSE管理体系审核计划和报告，及时向经理汇报体系运行情况，协助经理进行HSE管理决策。组织制定年度HSE的目标与计划，识别存在的危险、提出纠正措施并组织实施。定期向项目经理和上级主管部门汇报工作，负责与业主、当地政府、保安的HSE管理部门联系协调解决工作中存在问题。组织协调HSE管理体系的实施，制止和纠正不符合HSE管理体系文件规定的HSE表现。定期主持召开HSE工作会议，及时总结、布置HSE的实施工作。检查安全员每天巡检情况，并指导安全员对现场进行监督。组织每周、每月HSE检查，落实重大事故隐患的整改。组织对重大事故和恶性未遂事故的调查处理，及时上报主管部门。安全监督员HSE职责参与制定有关HSE目标计划、技术措施，监督检查执行情况。负责组织员工进入现场前的HSE教育、岗位HSE教育。监督、检查、参加、指导班组每周HSE活动及班前讲话。深入现场巡回检查，对各种直接作业环节进行HSE监督，及时纠正违章和失职行为，督促检查隐患整改，遇有紧急情况有权令其停止作业。及时向领导反映问题，提出建议，为领导HSE决策提出建设性意见。参加本项目部HSE检查、HSE管理评审及事故的调查处理。负责有关HSE管理记录、台帐、资料的整理、归档和上报工作。其它岗位员工HSE职责在公司原安全生产“一岗一责”的基础上补充修订。2.3.7.4危险源、环境因素辨识项目经理部于项目实施前，按体系要求的《危险源于环境因素管理程序》，对危险源与环境因素进行辨识和评价工作。危险源的风险评价一般采用LEC法，也可以采用专家评分法或经验判断等方法。环境因素评价一般采用评分法，对影响范围、影响程度、发生频次、社区关注度、法规符合性等方面进行评价。项目经理部根据上级颁布的危险源清单，结合本项目的实际情况，绘制危害辨识与风险评价表。根据上级颁布的环境因素调查评价汇总表，结合本项目实际情况，绘制环境因素调查评价表。2.3.7.5项目职业健康安全与环境控制措施针对不同的危险源风险等级和环境因素采取不同的控制措施，重大危险源和环境意因素制定目标、指标和专项管理方案予以控制，一般危险源和环境因素制定控制措施。列表明细专项方案、编制人及时间。2.3.7.6应急准备及响应应急情况的识别项目经理部根据项目实际情况，识别出潜在的事件和紧急情况，列表或文字说明。应急准备措施项目经理部应建立应急领导小组。规定演练时间及其他教育、训练时间。项目经理部根据实际情况列出应急预案清单，并明确应急预案编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、发放范围和取阅规定。紧急事故处理流程项目经理部规定紧急事故处理流程。流程应公示，人员电话必须明确。2.3.7.7项目职业健康安全与环境管理的监测与测量职业健康安全与环境监测施工现场的职业健康安全与环境监测由指定领导负责组织实施，由员工的安全健康代表，项目职业健康安全与环境管理人员参与，监测的对象包括设备、设施、防护、操作等，监测的频数为每月一次，施工淡季和非高峰期，每季监测一次。职业健康安全与环境监控项目经理部在实施职业健康安全与环境监测的同时，每个月监控职业健康安全及环境目标和指标的落实情况。职业健康安全与环境监督项目经理部每月组织一次职业健康安全与环境运行控制检查，做好记录。对检查中发现的问题及时纠正，具体按体系中《事故、事件与不符合控制程序》执行，确保各项活动符合职业健康安全与环境法律法规要求。检查结果严格按项目奖惩办法执行。2.3.7.8项目职业健康安全与环境信息交流项目经理部定期组织进行职业健康安全与环境信息交流，交流的时机、内容和方式如下：公司职业健康安全与环境方针、职业健康安全与环境管理体系的有关要求、职业健康安全与环境知识等通过宣传、教育、培训、会议等方式传达到现场相关人员，以增加员工的职业健康安全与环境意识。国家、行业和地方有关职业健康安全与环境法律、法规及其他要求，通过组织学习、培训等方式予以贯彻。项目职业健康安全与环境目标和指标以及职业健康安全与环境方案，通过书面印发、组织学习等方式贯彻落实。职业健康安全与环境运行控制、职业健康安全与环境绩效、职业健康安全与环境监测信息、存在不符合情况及拟采取的纠正与预防措施，通过每周例会、整改通知单、纠正措施记录、预防措施记录等方式进行交流和整改。体系文件规定需要健康安全、环境主管部门的有关规定，通过走访、信息、媒体等方式获取对来自各项上报的有关信息，通过书面、报表、电子邮件等方式传递。地方职业安全方面的文件，按《文件控制程序》进行控制。当职业健康安全与环境可能影响到相关方时应主动与相关方联络并达成一致，需要时按地方规定办理相关手续。各相关方需要从项目获取的信息，按要求方式提供。2.3.7.9受控文件清单项目经理部列明项目职业健康安全与环境管理受控文件清单。项目清单的受控文件应具体详实。对职业健康安全与环境管理过程进行培训、检查、审核、例会等所有工作都应进行记录。职业健康安全与环境管理记录应字迹清楚，标识明确，具备可追溯性。职业健康安全与环境管理记录由项目职业健康安全与环境管理员记录，由指定人员保存和管理，在规定期限内不得销毁。2.3.8项目投资管理与控制本项目投资管理与控制主要包括三个阶段：设计、采购、施工三个阶段。三个阶段各有不同特点，需根据不同阶段特点进行项目投资管理与控制。2.3.8.1设计阶段投资管理与控制——经济技术最优化从设计出发控制投资是本项目降低工程造价最直接有效的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，最大限度避免概算超估算、预算超概算、结算超预算情况出现，确保在保证工程安全、质量前提下，进行设计优化，有效降低项目综合成本。充分了解业主意图，准确进行项目定位。在开展设计前，认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，也将充分了解当地实际技术、经济水平，进行必要的现场勘查，尽可能将设计方案考虑周详。提供最优化的施工图设计。我方将严格按照标书对设计具体要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用。对工作量大、投资高的子项做出多方案比较，在满足业主要求前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。把握好设计深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。设计方案若考虑过高的保险系数必然增加工作量及工程费用，也会增加成本控制难度，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补损失。我方将在方案比较和材料设备选型上抓好价格控制，在满足招标文件基础上做好技术与经济的有机结合,同时将设计节点控制纳入项目计划监控体系。设计变更的把控。由于受到外部因素的影响，不可避免会发生一些设计变更。将会和业主在全方面沟通基础上，仔细研读招标文件，将设计变更控制在前期设计阶段，做到事前控制，变更越早，损失越小。后期将作进一步设计深化，严控设计变更，降低项目成本。2.3.8.2采购阶段投资管理与控制——拓宽供应商渠道采购中需要确立全流程成本控制概念,来达到对项目采购总成本的控制,这样既可以长期获得可靠的货源供应和质量保证,又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。合理选择供应商。供应商的选择是采购管理的核心所在，将采用询价或比选方式拓宽供应商选择渠道，通过竞争性选择供应商来降低采购成本。在进行供应商数量选择时避免单一货源，寻求多家供应，同时保证所选供应商承担供货量，以获取供应商优惠政策，降低物资采购价格。大宗商品集中采购。利用整合资源的优势，对大宗商品建立集中采购目录，通过招标或联合谈判方式，优选实力雄厚、质量过硬、价格竞争性强、行业领先的供应商短名单，确定采购价格，统一签订采购框架协议，在框架协议基础上下发采购订单，提高采购效率。一旦确定了可靠的供应商，要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得货源上的保证和价格上优势。同时也可使供应商因为拥有长期稳定的大客户，可以保证其产品规模和生产的稳定性，在合作中实现双赢。加强对供应商的绩效考核。对供应商实行动态管理,在一定时间内通过考核确定与供应商的后续合作,对考核结果不合格的供应商进行淘汰,促使供应商持续改善供货行为,保证提供符合要求的货物。发挥采购中设计主导作用。设计图纸是采购、施工的依据，设计与采购、施工的合理交叉、密切配合，是保证设计、采购、施工质量，缩短建设工期，降低成本的有力保障。2.3.8.3施工阶段的投资管理与控制——过程管理精益化在保证项目使用要求和业主满意的情况下,只有强化项目的施工过程控制,才能最大限度降低施工成本。编制施工过程中投资控制计划。以确定的总目标和分项工程施工安排为依据，实现资金的合理配置。这样做的目的是为了明确合理地确定工程项目投资控制目标值，这样和工程项目实际支出额进行详细对比，从而找出偏差的具体程度，进行有效解决。制定最佳的施工方案。以合同工期为依据，根据项目规模、性质、复杂程度和人员素质等因素，提出合理的工艺、先进的技术、最佳的施工方案，优化施工组织,保证施工进度和施工质量,降低工程造价。积极开发和应用新的技术、新的工艺。在施工过程中，发挥设计主导作用，针对EPC总承包合同的特殊性，结合工程实际，采取新工艺、新方法，在不降低设计标准的前提下，抓好方案优化，降低工程成本。施工分包的策划。整个EPC工程是否需要分包，分几个包都需事先策划。对不具有相应资质的专项工程,通过竞争性方式选择具有专业资质及有类似相关工程经验和业绩的分包商合作,同时按照本项目的特点,对分包商施工过程进行协调，监督其执行，加强对分包商的有效管理。综上，设计、采购、施工的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制是本项目顺利实现的关键。2.3.9项目信息、文档管理与控制2.3.9.1文件运行流程2.3.9.2文件收集整理项目秘书/现场资料员分别负责项目经理部在公司/现场的全部文件和资料的登记、收、发、整理、编号、复印、复制等工作，保证文件和资料的完整、准确及有效地运用；项目结束时，组织对项目文件和资料的清点、整理、归档等工作.在项目经理部处于现场管理期间，现场的项目文件的收集整理工作由现场资料员完成，并在每周第一天将上周的现场文件资料目录传送至项目秘书；在工程项目完工后，项目秘书负责所有项目经理部文件资料的归档，以及项目所有文件的立卷工作。项目特殊阶段（投标、设备招标）以及成立项目经理部前的文件资料的收集整理由相关部门相关责任人负责，项目完工后文件交公司资料室归档、目录交项目秘书统一立卷。2.3.9.3项目文件和资料的接收和处置一切文件都由项目秘书/现场资料员负责接收和保管；接收到的文件首先由项目秘书/现场资料员填写文件处理单相关内容，并附在文件前交文件签署负责人。文件签署负责人填写文件处理单中的处理意见，交项目秘书/现场资料员分发给各相关责任人(处理实施人)处理。相关责任人（处理实施人）处理完成后将处理结果与文件和处理单一并交项目秘书/现场资料员，并向文件签署负责人汇报。不需要回复的文件，原件由资料员存档。若处理结果不能在当日内完成，相关责任人（处理实施人）必须向项目秘书/现场资料员提交文件处理过程登记表，便于项目秘书/现场资料员标明文件状态。所有输入和输出的项目文件、资料和传真接收人必须按公司的规定进行登记、编号和标识，并交项目秘书/现场资料员复印、复制一份存档。所有文件和资料必须实时登记并标注处理状态，以电子文件形式实时保持更新并备查。项目秘书/现场资料员每周末负责向项目经理或文件签署负责人汇报文件收集处理情况，并提交未完成文件的清单并负责催办。2.3.9.4文件的发送需要发送的文件拟稿完毕后，由发件人签字.一般工作联系性质的文件，由专业负责人审核并签发后可对外发送。代表项目经理部对外进行工作联系和涉及工程进度、成本、质量和安全等重要事项的文件，在相关负责人并签发后，由发件人持原件经项目经理批准后方可发出。涉及公司利益、信誉、工程重大事项等文件，应报公司分管副总经理以上领导批准或得到授权后方可对外发送。技术接口文件在设计、采购、施工、调试相互之间分发和传送，应由项目经理签署；设计输入文件由设计经理审核和签署；设计、采购、施工、调试内部各专业之间的分发和传送，由相关的经理审核和签署。项目文件和资料的分发和传送由项目秘书/现场资料员负责，发放时均应填写“项目文件内部传送接收单”，由收件人签收后存入档案。文件发送前，由项目秘书/现场资料员按规定进行编号并存档。2.3.9.5项目文件和资料的修改和回收项目文件和资料按程序进行更版的，应注明版次、新版文件发行的同时对旧版文件回收，对保留的已作废文件应进行标识和管理。由于项目变更或业主变更引起的项目文件和资料的修改，应按变更程序执行。对项目文件和资料的任何修改均由原审批部门/人负责审批/签署。修改后的项目文件和资料应立即交项目秘书/现场资料员存档。2.3.9.6文件、资料及信息的移交竣工验收时所有文件、资料、报告及档案的整理及其格式、规范等应符合业主有关竣工验收档案管理的要求。工程竣工验收资料的签字原则：设计、采购、施工等各专业负责人对各自负责的文件签字，共同负责时，共同签字。所有竣工图均由项目设计经理负责，相关专业的设计人员负责编制，施工、调试人员应在施工及启动调试过程中及时、准确地做好变更依据，并提供完整的工程变更资料给有关的设计设计人员。工程竣工档案包括：工程变更资料、竣工文字资料和竣工图三部分。竣工资料编制完成后，由业主相关部门进行的验收，验收合格后，相关单位填写《工程资料交接证书》，按照合同规定的份数移交业主，同时将一份完整的竣工资料，移交公司资料室存档保管。2.3.9.7档案管理办法项目经理部应制定档案管理办法目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。项目经理部应建立以项目经理或项目总工为领导，专职档案管理人员为核心的，各部门兼职档案人员组成的组织机构。总承包项目经理部明确档案的分类、细分档案工作、责任部门及负责人。档案的编制要求及归档时间应按照当地要求具体执行。项目沟通与协调程序本项目若有我公司中标，我公司将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方面的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通协调程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。2.4.1沟通与协调范围总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。2.4.2与业主单位的协调严格照制定的总平面布置图按图就位，且按公司制定的现场标准化施工的文明管理规定，做好施工现场的标准化工作。我公司将以各个指令，组织指挥各专业施工班组科学合理地进行作业生产，协调施工中所产生的各类矛盾以合同中明确的责任，来追究贻误方的责任，尽可能地减少施工中出现的责任模糊和推诿扯皮现象，而贻误工程或造成经济损失。应不断加强教育与管理，增强员工对产品的保护，做到上道工序对下道工序的负责，完工产品对业主负责。使产品不污、不损。2.4.3与监理师的协调在施工全过程中，严格按照业主及监理师批准的“施工大纲”“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。在各专业施工班组（单位）“自检”和项目工程施工专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。贯彻公司己建立的质量控制、检查、管理制度，并根据此对各专业施工班组予以检控，确保产品达到优良。公司对整个工程产品质量负有最终责任。2.4.4与设计单位的协调如果中标，我们即与设计单位联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出施工实施方案，向设计单位提交的施工方案中，包括施工可能出现的各种结构情况，协助设计单位完善设计内容和设备物资选型。积极参与设计的深化工作。主持施工图审查，协助业主会同设计单位，供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。组织地方专业主管部门与设计师的联系，向设计方提供需要主管部门协助的专项工程，如外配电、水的设计和使用功能的实现。对施工中出现的情况，除按设计师、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误；并会同业主、设计师、监理、施工方按照总进度与整体效果要求，验收样板产品，进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。2.4.5协调方式按总进度制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制订、修正、调整下一个节点的实施要求。施工单位会同业主代表定期或不定期地组织对工程节点、工程质量，现场标准化、安全生产、计量状况、工程技术资料、原材料及电器具等的检查，并制定必要的奖罚制度，奖优罚劣，另外对检查结果做好书面记录进行汇总、总结，在总结中不断改进、提高。公司项目管理部门以周为单位，提出工程简报，向业主和各有关单位反映，通报工程进展状况及需要解决的问题，使有关各方了解工程的进行情况及时解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将不定期地召开各种协调会议，协助业主与社会各业务部门的项目实施要点设计实施要点本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。设计管理由设计单位的主要技术人负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。（10）设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。（11）设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。（12）建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。（13）设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。（14）编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。（16）设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。（17）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。采购实施要点采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。项目采购人工时的预算和考核准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向