企业管理专业培训(七)之团队管理

团队管理——打造高绩效团队为什么需要团队企业经营环境竞争性越来越剧烈。竞争优势不仅在于“人才”，更主要是团队合力的强大能力。以个人主义、本位主义的作法注定失败。建立“梦幻组合”的团队是所有进取型组织所追求的，也是高绩效组织的基石。团队是成功之鑰团队发展简史工业革命前（18/19世纪）师傅带徒弟1924年，梅耶（EltonMayo）：

研究证实了自重，肯定和自我管理等人性因素和生产力息息相关。1930年，卢温（KurtLewin）：

研究“群体动态”的团队行为，发展了《力场分析》（ForceFieldAnalysis)的工具来提升团队效益。团队发展简史1940年代：a英国塔维斯托克研究院（TavistockInstitute)：研究显示当工人组成团队时，生产力明显提升。b马斯洛（AbrahamMaslow)也定义人类需求层次，认为动机和表现息息相关。团队发展简史1950年代：a通用食品（GeneralFood）以自主管理的团队作试验成功。b丰田（Toyota）发展了丰田的生产系统，树立了品质和效率的团队模范。团队发展简史1960年代：a麦桂格（DouglasMcGegor)列出了有效团队的特质以及所谓X理论和Y理论的领导风格。b通用汽车公司（GeneralMotors）发现，以团队为基础的装配作业及生产线作业能提高品质和员工工作满意度。团队发展简史1970年代：a瑞典绅宝（Saab）和富豪（Volvo）汽车建立了装配线工作小组。b品质圈在美国大行其道，成为改善品质、削减成本的重要方法。1980年代：a汉咸公司（Honeywell）指定工厂都以团队方式运作。b施乐（Xerox）鼓励团队每天开二次讨论会，集体解决问题。c富豪汽车把传统装配线改为自主管理团队奇异（GeneralElectricCo.）的工厂，生产力提升了250%。1990年代：a佛罗里达电力公司成立了1900个品质小组，几乎每个员工都入一小组。b施乐公司有7千多个品质改善小组（包括了75%员工）c很多大企业大大提升了生产效率、提高服务水平和降低不良率。优胜企业的7大特性清晰的企业发展策略目标。清楚掌握企业自己的长处和短处。组织的结构以顾客需要为基础——流程主导。扁平的组织层级结构。团队协作——跨功能团队。有效的内部沟通——知情及训练有素的员工。以市场推动。Z理论：

参与式管理—一种团队管理方式一种团队的管理方式，在这方式下，团队的每个成员会依据领导者的引导，积极的参与有关他们自身的决策过程及解决问题。参与式管理的本质，也是一种真诚的双向沟通。Z理论四视象1234567891010987654321人际关系管理科学管理人际导向管理（Y）经由人提高生产力的管理（Z）放任管理（L）生产导向管理（X）参与式组织的气氛信心及信任在组织上下到处可见。部属觉得可完全自由地与上司讨论工作问题。设定目标时由团队参与。各阶层的人员对整体组织目标会感到真正的责任。资讯的流通是向上、向下及平行。参与式组织的气氛组织上下充满了实际的团队合作。员工会积极参与影响他们的工作决策。监督及控制的责任是完全分担。所有控制的数据是用来作指引和解决问题。正式或非正式组织是相同且合二为一的。团队的本质团队是达到管理目标(增加生产、提升品质、提高士气、让顾客满意等）的一种方法。每个团队需要建立自我管理的规则。成功的团队被视为一种资源运用策略。什么是团队团队的定义：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。什么是团队团队的五个要素（5P）：Purpose：目标Place：定位Power：职权Plan：计划People：人员什么是团队团队：一些小工作组（4–20人），在职责和权限范围内管理自身的日常工作。团队成员协同工作，决定工作最终目标，分担任务并参加全面培训。一个自我管理的团队能在较少监督的情况下运作并作出重要决定，而一个高绩效团队致力于提高工作成绩。什么是团队团队发展的最佳定义是：为人们创造一个机会，使他们可以聚在一起分享彼此的关切、创意和经验，并且开始共同工作以解决共同问题，并完成目标。团队的构成条件成员清楚了解共同的目标。情报/资料共享。成员在不同领域具有特殊专才。具有容易沟通、主动的环境。共同的价值观及遵守一定的规范。成员对团队有归属感。不同层级团队的功能临时专责团队解决特别事情SFPESSSFPESSSFPESSSFPESSSFPESSS跨功能部门主管团队带领全公司经营业务团队包含各方面专家跨功能团队（各阶层，永久性组织一部分）项目专责团队管理特别事项正式的支援团队，提供全公司支援服务注释：Ｓ－支持性部门、Ｆ－财务、Ｐ－生产、Ｅ－工程、SS－销售常见的团队自我管理小组（Self-managementteam)自我督导小组（Self-supervisoryteam)特别任务小组（Taskforce）品质/服务改善小组（QualityImprovementTeam–Q.I.T)常见的团队品质圈/质量管理小组/工作改善小组（QCC/WIT）跨部门工作小组（Cross-functionalteams）★其实每个部门、不同层次的管理核心成员都是一个团队。团队的力量是怎样产生的“人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。”－Dr.Lippitt－团队的影响力—团队的力量规范团队的行为风格和准则团队的期望

团队都负有使命和期望达致的目标团员间的互动团员间互相的激励和监控，促使绩效产生团队的影响力—团队的力量资讯的共享互动能有效地做到资讯共享，促使共同合作凝聚力

增进团员之间的团结，个人在团队中往往发挥超出个人原有的能力团队的角色贝尔滨（Belbin）以企业方针发展出一套辨识团队角色的方法：1.启发者(Plant)2.资源调查员(ResourceInvestigator)3.协调员(Coordinator)4.塑模者(Shaper)5.监视评估员（Monitor/Evaluator）6.团队工作者（TeamWorker）7.实践者（Implementer）8.完工收尾者（Completer）9.专家（Specialist）团队的角色玛格瑞森与麦肯（Margerison&McCam）以个人心理特征归纳团队角色：1.创意者(Creator、Innovator)2.开发推动员(Explorer、Promotor)3.发展评估员(Assessor、Developer)4.组织推动员(Thruster、Organiser)5.结论者(Concluder、Producer)6.检查监控者(Controller、Inspector)7.维持拥护者(Upholder、Maintainer)8.报告建议者(Reporter、Advisor)9.连结人(Linker)团队发展模型—4个阶段1、形成阶段（Forming）“蜜月“阶段，既兴奋又焦虑，成员需互相熟悉，没多少实质价值工作，开始可能有许多错误。2、动荡阶段（Storming）“蜜月”过后，个人主义出现，受到许多挫折，提出很多想法，不断实施、修定、计划和进行评价。团队发展模型—4个阶段3、标准化阶段（Norming)真正努力的阶段，规范发展渐统一，成员更互相了解。生产力提高，一些优缺点变得更清晰。4、执行阶段（Operating）协作的阶段，团队发展更趋成熟，像会学习的机器，更能适应环境，内部关系更清楚，意见更一致，并能制定一系列目标。团队生命周期的六个阶段（6S）开始阶段（Starting）摸索阶段（Sorting）稳定阶段（Stabilising）挣扎阶段（Striving）成功阶段（Succeeding）终止阶段（Stopping）团队生命周期的六个阶段（6S）●工作效率时间开始摸索稳定挣扎终止成功终止团队领导者的角色激励团队成员的因素，取决于个人的行为和态度对待错误的态度使所说的具有意义言行要积极要令人喜欢要有礼貌要慷慨大度高绩效团队成功管理者的6种职责协调团队工作。就问题解决或者时机选择提出建议。提供资源。指导问题处理。协助计划实施。提供正式和非正式的认可。建立一个团队导向的部门功能部门就是一个任务团队。有些部门目标较明确、有些则不然。如何建立成一个团队导向的部门？

带动一个部门与其他团队是相同的最重要设定重要而不变的共同目标带动一个高绩效的团队(ENSURE)E：自尊（Esteem）N：规范（Norm）S：支持及授权（Support&Delegate）U：团结及关怀（Unite&Care）R：奖励（Reward）E：有效流程（EffectiveProcess）团队领导者发掘团队成员潜力的方法1、共同分享远景与价值2、评价团队成员

赋予成员具有价值的角色

肯定成员的努力

聆听员工心声

认真与成员谈话

觉察成员的感受

关心成员的福利

让成员知道他们的工作很受重视团队领导者发掘团队成员潜力的方法3、适时回馈4、尽量不批评5、强化创造力

大胆尝试、欢迎新意见、运用创意方法

了解每人的能力和天赋6、拓展成员的能力7、激发成员作出特殊贡献团队发展程序定义团队什么是团队？团队发展能协助什么？分析团队表现团队的效率如何？我们该如何改善？我们想成为什么？要如何改变才能达成目标？改善计划可以从那些方面着手改善？选择适当的行动行动

改善团队下面之表现环境影响目标角色程序关系评估及追踪决定团队改善情况还需要做些什么？将计划改变成为日常的生活状态。12354培训团队和团队成员培训是帮助团队发展的最佳方式。“教练”：提供训练、支持、鼓励、矫正(Coach)和其他积极的强化措施，帮助个人或团队开发潜能以