现场管理如何分析与解决问题

现场问题分析与解决主讲:刘毅

1問題分析2问题是什么？

当现状与标准

或

预期的状态

有了差距时，就表示我们遇到了

问题3一、问题的意义

（一）何谓问题

要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：41、异常问题

应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题

希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。5全員的責任6WORKSHOP1小组讨论─遴选主席、观察员个人做答时间─5分钟小组共同答案时间─10分钟发表时间─分享2分钟7现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率90%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：人员出勤率95%问题解决程序简表当我们观察到….或发现…..时这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？请假人数太多为什么会发生异常？处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力如何改善异常？如何共致发生异常的原因？8问题发生的三阶段危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策9解决问题的八步骤问题定义－无法容忍的异常现象问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪－运用行动计划表落实行动进度效果确认－调查、统计以评估结果的有效性再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案10解决问题的八步骤问题定义问题分析原因分析对策拟定决策分析实施追踪效果确认再发防止11问题定义的描述由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低产品的筛选程序需要重新检讨与排列广告诉求应强调如何使多数客户满意客户满意指标在过去12个月由89分降至81分问题定义12如何测试问题定义的描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？问题定义13问题定义/问题分析问题定义的重点－以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为Howmuch)分别陈述问题问题再描述－以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施－针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集－同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标－以短、中、长期显示可以改善的量化目标问题定义/

问题分析14问题分析范例问题分析15WORKSHOP2讨论主题─问题分析讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟问题分析16原因分析/原因确认简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题－对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因－对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认－利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级原因分析17QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.调查原因3.了解现状帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集18层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏19特性要因图201.何谓特性要因图明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图21为何要用特性要因图有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制「想原因」与「作判断」同时进行「思考」与「记忆」互相干扰「想原因」与「想对策」混杂未系统化而无法专注22特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析23为何要用特性要因图联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,24评价特性-例项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数．．．．产量产量达标率、作业效率、交期延迟率．．成本制造费用、材料成本、损耗率．．安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．．士气出勤率、提案件数、QCC参与率．．25如何划特性要图?步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数．．．．．．．．．．产量产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．．．．成本制造费用、材料成本、损耗率．．．．．．．．．安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．．士气出勤率、提案件数、QCC参与率．．．．．．．．例：26如何划特性要图步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号评价特性步骤1步骤227如何划特性要图步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当为避免要因遗漏，可加其它项28评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°步骤3如何划特性要图29如何划特性要图步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(BrainStorming)30评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因中要因步骤4如何划特性要图31如何划特性要图步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为

主要因(红笔圈选)

全员参与圈选4-6项为宜

整理并记录必要事项32评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因步骤5中要因33特性要因图的分析(次料)34特性要因图的分析(设备)35●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”●小要因若是无法采取对策，须再深入●若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)●若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制●要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)●特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图绘制特性要因图应注意事项36WORKSHOP3主题─制作特性要因图讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟参考题目

─为何客户抱怨件数增加？

─为何产品不良率偏高？

─为何响应客户时效太长？

─为何新产品开发时间太长？原因分析37查检表

38查检表查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类查检表的制作方法原因分析39查检表的分类记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别．．．等。次数分配表点检用查检表40（三）查检表的分类

1、记录查检表

（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、

不良项目别、人员别、缺点别······等。退货查检表

记录单位：Kg月品种原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错30出货错18品质不良200运输损16其它3合计267总销量2600退货率12.6%41(2)次数分配表

组界次数分配

合计

1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.0621223201342(3)位置别××××△△△△△△○××△○×：刮伤△：油污○：孔洞432、点检用查检表

顺序

点检项目

结果

1.2.3.4.

水箱机油刹车油方向灯

√√×√

44如何设计查检表步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数45如何设计查检表步骤1.明确点检项目a.明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定

为点检项目步骤2.决定查检顺序步骤3.决定查检周期步骤4.决定查检表格式46应注意事项设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。47應注意事項和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。48查检表范例：不良項目

日期分类项目8/18/28/38/48/58/6合计外径不良┬

┬

┬

┬

14

厚度不良正─

正

正─

正

正─正正45尺寸不良┬

一16

压伤┬

┬正─正正┬

26撞伤┬一一

15

其他一一一

┬

11

合计20

191526

21

26

127

49查检表范例原因分析50WORKSHOP3主题─制作查檢表讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟题目─

─各小组写出每人的

姓名、籍贯、身高、体重、年龄原因分析51柏拉图52何谓柏拉图●柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。●是20-80原则应用的图形53何谓柏拉图不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼54何謂柏拉圖把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么大小顺序的内容是什么占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。55柏拉图之作法步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的

角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表56统计表(例)不良項目不良數不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數：500註:0.04÷0.94＝42.6％57柏拉图之作法步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适

当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下

项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为

100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、

记录者。58注意事项◆横轴依大小顺序排列，其它项最末位。◆横轴各柱形距离要相同◆纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致◆累积折线依正确画法◆拍拉图需标示累积影响度59注意事项勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施60柏拉图之应用改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。616274%柏拉图范例N=672004年原因分析63WORKSHOP4主题─制作柏拉图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟原因分析64十、改善的思考步骤（Q.C.STORY）

改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理．整理改善报告书．反省并订定未来新方向65改善的意义（一）何谓改善

即改为更良善（二）改善的领域

1.水准的维持

2.水准的提升

A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步

B.创新：大跃进、间断式的进步66改革、改善及维持改革改善维持改革无中生有，订定公司未来方针改善改变目前作法，使更完善维持依照目前作法，使稳定67维持维持维持改革改善68改善的思维（一）改善先从观念改变

1.改善最大的阻碍不在于技术面，在

于人际面－－人的想法－观念

2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚69改善的主要观念1.改善与管理－－强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果－－着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环－－PDCA。4.质量第一－－勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话－－收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客－－真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。70改善的要点（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善71对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想