企业文化建设与管理(EMBA)-重塑企业文化,打造基业常青

企业文化建设与管理（EMBA）

——重塑企业文化，打造基业常青

中国人民大学劳动人事学院教授

2008-12-15彭剑锋讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。

课程要求

全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入课程目标

通过本课程的学习，要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践，懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理问题，掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法，懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成。课程目录第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求第二单元企业文化的内涵、核心要素与模式第三单元企业文化建设的程序与方法第四单元企业文化落地工程引言

文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。

企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求

问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理咨询需求？——从《华为基本法》到《东风日产乘用车共同行动纲领》典型案例：《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》、《蓝巢哲学》、《三星（中国）文化落地工程》、《东风日产乘用车共同行动纲领》、《联想文化研究》一、中国企业文化的基本问题与需求1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）——如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。案例:《华为基本法》、《迈普之道》通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向

产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)；以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦。中国企业的战略迷失：

1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。

2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。

中国企业家的系统思考要点企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）——需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。文化是形成组织效能的共同认知系统案例《新奥企业纲领》、《华侨城宪章》企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导．通过文化建设，实现企业家行为的转型．3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统案例：《白沙文化发展纲要》《北京移动文化》《中国电信文化》《蓝巢哲学》某企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。北京移动企业文化

企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑——通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。

执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）绩效管理的企业文化审查5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题

企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。

组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。组织变革准备度组织与人的变革相互驱动模型资料来源：安达信

探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程再造权责体系绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望变革

的愿景组织优化

个人的转变与超越

个人转变是指个人为了适应组织变革需要所进行的观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织变革的一致，消除变革疑虑，投身、支持组织变革。未来状况现实状况变革的愿景组织变革准备度人员转变６、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾——通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型７、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。——通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化

员工的心理压力与并购情绪综合症听到并购消息否认恐惧气愤悲伤认同新的情况享受喜欢关心慰藉接受并购后裁员的“幸存者综合症”

态度方面行为方面不信任负罪感背叛生气憎恨失去对组织的承诺更加小心谨慎不愿冒风险或自由行动旷工行为增关键员工寻求离职及较多的流动工作业绩降低生产率降低８、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低——通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。案例：《三星中国的文化落地工程》

《东风日产管理公约》

第二单元

企业文化的内涵、核心要素与模式

一、企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概

念有200多种）企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见(Sackmann塞克曼)

企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为(Bleicher布莱克)

通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升(Wong翁格)企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力(Schnyder斯克尼德)企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（EDGAR•SCHEIN艾格•奎因）

文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在《企业文化与领导》与《企业文化生存指南》中如是说：“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。”也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”——使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。什么是企业文化?

本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。理论视点理念员工行为方式组织行为方式文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式——价值观 做事情的方式——行为方式关键点1：企业文化的形成企业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。组织内、外环境对企业文化形成的影响

企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。

——企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市场环境、竞争对手等。

——企业文化意义上的组织内部环境包括：企业家与员工、企业的发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。

组织外环境影响企业的价值选择（举例）现有制度下，组织的根本目标是利益最大化吗？这种竞争行为好象是违法的吧？我们不能雇佣儿童，因为它不符合法律规定的最低雇佣年龄标准。社会制度社会文化市场环境竞争对手枪打出头鸟，我们还是不要逞能了！这样对待供应商是不道德的！孙子兵法，不仅指导军事斗争，也对现代商战具有借鉴意义。竞争太惨烈了，还是退出这个领域吧？现在的市场态势，做OEM就有钱赚，何必走自主技术积累的道路？二十一世纪什么最重要？人才！所以我们要不惜代价留住人才。对手就是打价格战出身的，我们怎么办？关键是技术上要领先对手！只要李秉哲看中的，我们就跟进！

组织内环境也对文化的形成产生影响（举例）老邮电的优秀传统还是要继承的。一定要汲取我们在金融危机时期的惨痛教训。金融炒作的事情我们不做！发展历程经营领域治理结构组织设计做IT，没有人才不行，没有充分反映人本精神和人文关怀的人才政策更不行！以前单做加工，生产能力是关键；现在要开发产品，技术能力就比生产能力更重要了！民营企业，整个企业都是老板的，他指东我们好能奔西去吗？子公司是独立法人，不能不允许它有自己独特的文化。集中化是趋势，所以对分(子)公司而言，关键是增强执行能力。权利是上级给的，所以必然对上级负责，而不是对客户负责。

人是组织文化的创造（价值选择）者

企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者

——企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。

——管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导的文化行事有关。

——即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主流文化”现象。案例学习启发式案例：通用电器的“情感管理”企业文化与企业家、管理者、普通员工都密切相关。请各个小组各推荐一个典型的案例，反映“人对企业文化的影响”这一主题。要求：第一组：反映企业家的影响；第二组：反映管理者的影响；第三组：反映普通员工的影响；关键点2：理念是企业文化的“统帅”组织首先必须思考这些问题，并找到答案——理念：如何才能适应并赢得市场如何才能凝聚人心，提高效率战战兢兢、如履薄冰、如临深渊顾客就是上帝！技术领先！低成本扩张人才第一以人为本信赏罚必四海之内皆兄弟！关键点3：与理念相适应的行为是企业文化形成的标志追求客户满意服务

服务与业务双领先的战略重点客户服务行为标准建设客户满意度（领先程度）考核

……

关注客户需求重视客户感知遵守客户服务行为规范为一线员工做好客户服务提供支持

……理念组织行为员工行为

企业的理念、组织行为方式和员工行为方式存在各种各样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。企业文化与其外化形式的关系是：一方面，后者虽然反映了组织的文化，但其本身并非文化的组成部分。另一方面，理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成与这种理念相匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于员工思维和行为将产生重大而深刻的影响，这正是企业文化能够在企业发展中发挥重大作用的重要原因。关键点4：企业文化的外化形式价值理念制度标识仪式组织氛围组织氛围行为方式行为方式关键点5：企业文化的层次把企业文化及其外化形式整合，可以得出企业文化的四个基本层次：理念组织行为员工行为精神文化制度文化行为文化标识文化标识、仪式、产品标识文化就是企业文化的物质象征，企业的LOGO、歌曲、典礼、仪式、员工穿着制服的形象、产品和服务就是典型的企业标识文化标识文化企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化以动态的形式作为存在形式，它一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向标识文化活动转化，最终物化为企业的标识文化，主要为企业的产品和服务。

行为文化行为文化

行为文化载体之一——行为规范

行为文化载体之二——行为案例制度文化企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。

制度文化

有令不行，制度不成文化！案例：波因CEO因丑闻辞职企业精神文化，也就是企业的各种经营管理理念，如企业使命、愿景、价值观、员工精神等。精神文化是一种精神力量，它反映了一个群体内形成的一种信念、理想和价值，它具有将企业的目标统一起来，有一种无形的导向功能，可以在一定的程度上引导员工的行动方向，是企业文化的核心。精神文化精神文化松下是第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。

1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；

1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。

1932年5月,在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。

1933年7月，制定并颁布了“五条精神”。

1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：（1）产业报国的精神、（2）光明正大的精神、（3）团结一致的精神、（4）奋斗向上的精神、（5）礼仪谦让的精神、（6）适应形势的精神、（7）感恩报德的精神。企业精神文化

松下：第一个系统表达自己文化理念的企业科学管理时代行为科学时代管理丛林时代企业文化时代

我们姑且从管理思想的发展谈起……关键点6：企业文化的本质

企业文化本质上是企业管理工具

从管理思想的发展历程看，企业文化理论之所以兴起，乃是因为人们认识到“文化”对于达成组织目标所具有的，不可替代的积极作用。企业文化人的思想意识人的行为组织目标传统管理思想人的行为组织目标企业文化的作用机制传统管理的作用机制与传统管理思想的作用机制不同的是，企业文化作用于人心，一旦个人在思想上接受了组织倡导的文化，就可能迸发出极大的工作热情（乘数效应）

越来越重视“人”，是管理思想发展的一个基本轨迹，企业文化管理，则是到目前为止，最为重视“人”的管理工具

——古典管理理论的基本出发点就是：从机械生产的角度看待企业，员工则是机械生产的附属品；

——人际关系学说和行为科学认识到企业中人的重要性，强调了人的社会性。

——1938年，社会系统学派创始人巴纳德在《经理人的职能》里把企业看成是人们的一个协作系统，并把协作意愿、共同目标和信息联系作为这一协作系统的三个基本元素。

——70年代末、80年代初，对日本企业管理经验的总结使人们进一步认识到，尊重人，把人看成组织最重要的财富，公平待人，提高员工自尊心和自我实现感，使之发挥最大潜力等等是管理制胜的重要法宝。

作为管理工具，在今天这个时代，企业文化变得不可替代

科学技术的迅猛发展使得企业中劳动的性质和劳动力的构成发生了重大变化。企业中体力劳动的成分减少了，脑力劳动大大增加了。对受过越来越多专业训练，主要使用脑力进行工作的员工，已经不能够继续延引古典的诸如工时测定、外部监督等管理办法，而必须注重对员工心理的管理，达到这一目的的手段，正是企业文化。对在电脑前设计软件的员工，你能安排一个工头有效地监督他们的工作吗？隐含在价值观背后的——基本假设系统形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式企业成员间达成的——团队心理契约从企业文化建设与管理的角度理解文化二、企业文化的核心要素沙因有关文化以及企业文化的定义，即认为企业文化是由一系列基本假设组合所构成的模式，这些基本假设包括五个维度：人与自然关系的本质，现实与真理关系的本质，人性假设的本质，人际关系的本质，时间与空间的本质。这些假设在企业中反复地起作用，通常被认为是理所当然的，无意识状态。深层次基本假设是企业文化的“根”，是在任何一种企业文化塑造中都不能回避的基本选择，它们也正是沙因贡献的最大价值所在。 其中，各深层次基本假设的内容分解及基本选择如下：人与自然的关系在企业层面上，人与自然的关系主要体现在企业与环境的关系，包括三点：企业自我身份认知，企业自身是一个经济体还是社会体；企业对相关环境的认知，环境是注重经济、政治、技术、人才，还是注重品牌的；企业与环境的关系，是支配环境，被环境所支配，还是与环境保持协调关系；现实与真理的关系现实与真理的关系，主要体现在真理的检验标准中，真理是来自传统的行为方式，宗教与道德信条，英明人物或权威人物的启示，法律法规，争论获得，还是来自科学实验室的数据。人性假设的本质人性的本质，是善的，恶的，还是中性的；人的风险规避性，是低风险规避崇尚冒险，还是高风险规避崇尚保守；人性的不确定性，人性是生来确定无法改变的，还是可以后天改造的；人际关系的本质人际关系的基础是世袭的，旁系团体合作的，还是个人竞争的；组织关系是专制、家长、协调、参与、委派还是自治的；个人与组织的关系是个人主义、集体主义还是综合的时间与空间关系的本质时间特征，是过去导向、现在导向还是未来导向的；时间周期长度是长期的，还是短期的；空间特征，是象征地位差距，还是平等关系维度要素维度要素深层次基本假设人与自然的关系外部生存愿景：使命、战略和目标现实和真理的本质手段：结构、系统和流程人性假设的本质度量：纠偏和修正系统人际关系的本质报酬和地位的分配共同语言和概念时间与空间的本质集体边界和身份识别权威和关系的本质现实操作中的企业文化核心要素模式核心价值理念体系文化品性思维方式道德伦理社会形象美国学者阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔的一项研究表明：我们在六个月左右的时间里描绘了将近80个公司的形象。我们的发现如下：1、在所有受调查的公司中，只有大约1/3（准确地说是25家）具有明确表述的信念。2、在这1/3的公司中，有使人惊异地多答/3的公司具有崇高的信念或价值观，如“国际商用机器公司就意味着服务”。其他1/3则具有为人们广泛了解的以财务为方向的目标。3、具有崇高信念的18家公司全都有着一模一样的出色的绩效；而其他的公司，我们却看不到有任何相关的联系——有的干得不错，有的干得很差，而绝大多数时好时差。

——《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司1980年，第7页。

实证研究表明，企业文化建设得好的企业，业绩表现一贯良好，这是对企业文化作为关键、有效管理工具的最有力证明

为什么优秀公司重视企业文化？三、企业文化的作用与作用机理美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在1999《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。华为任正非谈企业文化

对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令