管理者在管什么？理什么

主讲人：梁颂佩博士邮箱1073848043@

集团核心干部必须知道的事：

管理者在管什么？理什么？

几个反思管理在管什么？何谓管理？经理人的工作是什么？经理人有哪些资源？资源从何而来？我们的顾客是谁？顾客要买什么？文化对组织绩效的影响？组织成败受到什么左右？

经理人的工作是什么？

你的职衔也许不是「经理」。事贯上，许多组织都避免采用这种职衔，尤其是基层方面的管理工作。举例来说，公务机关通常会用「局长」或「处长」之类的称谓来代表。许多公司称基层主管为「主任」或「组长」。而从另一方面来说，某些公司的某某总监，也得做日常管理的例行工作。这些都无所谓，只不过若是搞不清楚管理的角色是什么，那才叫麻烦了。

何谓管理？

以管理著作见长的专家们，对管理这档事有各自不同的看法，但这反而有助我们更了解管理的内涵。对于管理角色的认知，我们受到早期的相关著作影响很大。

综合这些看法明确指出，所谓管理就是：针对企业未来需求，订定计划和做出决策。透过有效的组织和控管，将资源的利用做到最能发挥成本效益的地步。发掘人们所长以达成目标。

情境分析(1)

艾伯特是一家小型文员批发商的调度经理。每天他都得分析当天预定交货的订单，然后从仓库里搬出存货，整理打包，再交给货运公司的司机。

艾伯特是名副其实的经理吗﹖

从我们的观点来说，答案当然「不是」！

他的计划和决策都只针对他自己，而且是根据所收到的订单来决定—这些订单可能在公司别处就已准备好。

他或许有办法可以取得资源，可能是一道梯子或一台叉架式起货机，但这和其他仓库管理员没什么两样。再说，司机也不必向他报告，他们只听从货运公司的话。那至少怎样做才符合真正的经理？当然，如果有不一样的前提，或许你的结论就不同了。如果艾伯特得自己排工作时间表。如果仓库的设计和规划都是由他来负责。如果他有权命令司机。那么他就是名副其实的经理了。

经埋人的角色

你的工作内容将你造就成一名经理人，而不是你的工作职衔。无论职衔是什么，真正的管理工作包括：针对企业的未来、你日后的作业方式，以及各种足以造成影响的挑战〈像是环保因素〉进行预测。针对短期经营〈每日〉或长期经营〈或者两者兼具〉所必须达成的目标进行规画。确保你有足够的资源〈人员、设备、预算、物料〉可配合目标而行。向部属下达清楚明确的指示。争取员工的支持，使他们效忠组织，全心投入工作。这些活动反映出各阶层经理人的工作内容﹐但其比例多寡会视经理人的阶级高低而变化。基层经理人？高阶经理人？

研究报告显示出，基层经理人的作业重心大多摆在短效性的日常决策上。高阶经理人则需要较长的时间来做出决策和施行决策。

减少管理层级，将决策权和领导权下放给组织基层，是最近的趋势。尽管如此，它的前提仍然是：由基层主管负责每日的例行决策。决策必须马上执行，以便尽早知道这些决策的有效与否。基层主管的决策通常都是在解决一些成效立见的简单问题

现在的基层主管还管什么？

真的都在做管理吗？

现在的基层主管也必须对作业流程、资源运用和产品质量的改善有自己的看法，至于像人才招揽和顾客满意度等长远目标，也得负起相当责任。只不过经理人不见得都在做管理工作，请看这个例子：

情境分析(2)

瑞吉是一家小型超市的经理。每天旱上也都会起早去开店门，然后在店员还没上班之前，先负责收银台的工作，等店员到了，再告诉他们当天的工作内容。

一整天下来，他必须和推销员碰面，开出下周的订单。如果店内很忙，他得帮忙补货上架。得空时，还要准备薪水袋，检查存货状况，并支付账单。

瑞吉的哪些工作和管理有关？

以下是我们从瑞吉的工作里所找到的管理组件︰资源管理：包括开店门、检查存货状况，以及开出订单。人员管理：告诉员工，有哪些工作等着做，情况许可的话，还得监督他们的工作。作业管理：瑞吉待在店里，可以评估店内的顾客满不满意，进而加以改善。信息管理：准备薪水袋和支付账单，都不属于管理工作，却可以刺激他想出更有效的方法来管理薪水账册或账目。决策权下放

像这种小型买卖，是不可能指望经理人全天候都在做管理工作。当瑞吉在收银台工作，或者帮忙补货上架时，都不是在做管理工作﹐却能让他更贴近顾客﹐了解员工的处境。

这—也是为什么会有「决策权下放」这种说法的出现︰交由那些会受决策影响，且清楚后果的人来做决策。管理和「事必躬亲」

对许多基层经理人而言，他们所做的工作无非是管理和「事必躬亲」这两者的混合体。

但重要的是，你必须知道这其中的差异。

管理指的是先前所谈过的预测、规画、资源和人员的管理。

至于「事必躬亲」则是在做最基础的工作，以保持企业的运转。

经理人有哪些资源？资源从何而来？

在今天的竞争市场中，经理人正逐渐被要求，他们必须透过工作本身来增加价值。事责上，这种说法不只针对经理人而已。它的真正意涵是，要想证明别人给你这份工作给得有道理，就得交出「有你才办得到」的成绩才行。

以下是几个例子：

装配线工人将木头材、料制成桌脚，增加了木头的价值。会计将订单和交货签收单转变成发票﹙这对组织来说是很大的价值，因为这些都可以收到钱﹚。货运司机将货品从起点运到目的地，于是增加货品的价值。好的服务生会以亲切的态度提供一流服务，藉此增加价值。经理人在透过「转化」过程中的贡献

经理人在这个过程中的贡献是，透过「转化」过程，使最后成果大过于所用原料和资源加起来的成本总和。转化过程包括：取得必要原料。确保各种工具、机械或设备就定位，才能将原料转变成有价值的产品。管理相关人员。时时核对成果，以求符合顾客标准，满足他们的购买意愿

为了完成这些目标，经理人必须具备以下能力作业管理：强调顾客的需求。资源管理：安排必要设备，以便当下利用和日后的使用。人员管理：确保员工知道自己的工作内容，并拥有必要的技术和工作动机。信息管理：强调成本数据和绩效信息的搜集与监控。经理人必须仰赖以下资源：

我们现在强调的是经理人所用的资源、资源的来处，以及资源取得的不易，但经理人必须仰赖以下资源：人员。设备。预算。物料。

这些资源又叫做「投入」﹙inputs﹚﹐届时都会被转化成顾客所需要的产品和服务。

无论是投入或资源﹐都可分成两大类︰

一、消耗性资源消耗性资源：会随着转化过程而被使用殆尽。消耗性资源包括：原料。暖气或照明所必须用到的能源。时间。预算（用来支付能源或时间）。二、可更新资源：可更新资源是转化过程中的所需资源，可以长期重复使用，包括︰设备或机器。人员经验或专业技术。场地、空间。家具、计算机、计算器等。情境分析

在某家企业总部里有—间员工福利社‧这间福利社有经费补贴，专门供应晨间咖啡、下午茶、点心和午餐。这间福利社需要的投入是什么﹖哪些是消耗性资源﹖哪些是可更新资源﹖如果福利社被要求一定要有盈余，会出现什么变化？我们认为福利社的消耗性资源应该包括︰

速溶咖啡﹑茶包﹑水﹑牛奶、糖﹑肉品、蔬菜、色拉之类的原料。能源（用来热饮料和煮食物的瓦斯或电力﹚。事先包装好的点心，譬如饼干、蛋糕或三明治（假定福利社的员工不会自己做三明治﹚。福利社员工的时间。金钱（用来补助福利社的预算经费﹚。

我们认为福利社的可更新资源则包括︰

茶壶和咖啡壶。杯、碟﹑盘、刀﹑叉﹑匙（如果福利社使用的是免洗餐具就会被归类成消耗性资源﹚。烹调器具。冰箱和冷藏室。福利社的家具（餐桌和椅子﹚。洗碗槽。厨师的专业烹调知识。服务生的算账能力，以及上菜和清理桌面的技巧。如果福利社没有经费补助，肯定会出现两种变化！

第一种变化是，福利社的餐饮定价会调高，才能有盈余﹐达到自给自足的目的。

于是办公大楼里的员工会成为它的顾客，但这些顾客可以选择就近到幅利社用餐或者外出用餐，而这也正是第二种变化。

我们刚刚说过，经理人必须负责管理资源，换言之，必须确保产品或服务能让顾客满意。如果福利社没有经费补助，它的质量和价值就一定得符合顾客的要求标准，甚至强过外面的竞争者才行。

资源的取得

经理人常常抱怨，他们没有足够的资源来配合生意上的需求。大家都知道，缺乏必要资源是很令人泄气的。然而重要的是，经理人必须打开视野，从更宽广的经营层面来看事情。组织究竟能花多少预算来争取资源，除了得看过去的收支结果之外﹐还得看外来的限制因素有哪些。最理想的情况是，由高阶经理人先行预测未来几年内可能需要用到的资源，然后拨出一部分的款项预做准备。然而，这种理想的假设情况往往并不存在。

个案研究

影印工作坊是—家独立经营的工作坊，店址设在台中市某大学旁，专门提供印刷和影印服务。它在五年前正式开张，当时店内有两台租来的复印机和一台二手的印刷机。去年仍有盈余，于是老板预留了一部分金额，打算日后添购一部全新的印刷机，原因是手边这台二手印刷机的维修费用太高，印刷品贡不再能满定顾各的要求。不幸的是，市上开了一家专做印刷影印的全国连锁店。影印工作坊转眼就丢了两个大客户，营业额掉了百分之二十，现在正赔钱中。

老板算了一下，知道自己可以在不动用那笔预备金的情况下，苦撑四个月，员工在这四个月当中都能照常领薪。

这位老板有哪些选择﹖你要给他什么建议﹖

购买新的印刷机，留住员工，展开营销活动，挽回失去的生意。这个决策的风险很高，但商业决策本来就有风险。别管新的印刷机了，先把那笔钱拿来支付四个月以后的员工薪水。但如果旧印刷机的印刷质量还是比不过别家，生意会越来越难做．想办法降低资源成本。譬如，能不能以租用全新印刷机的方式代替买断的方式（长远来看，这当然比较贵，但短期来看是比较便宜﹚﹖员工能接受减薪吗（或者他们能在别处找到薪水更高的工作﹚？纸张和墨水之类的原料，可以用更低的价格来进货吗（或许质量也会跟着打折）？缩小营业规模。终止其中一部复印机的租约，裁掉过多的冗员，甚至换小—点的店面，这些措施都能降低费用（虽然提早解约必须支付解约金；员工有权要求遣散费；搬家也是很花钱的）。面对这么多选择，你会建议哪一种？这个问题并没有「标准」答案。只不过，若只求降低成本，却不想办法重振生意，只会让影印工作坊的营业额和盈余更一落千丈罢了，可惜老板没办法三全其美地做到既升级资源，又留住员工，而且还能支付所有广告活动成本。要度过这场危机，唯一可能的办法势必得综合以下原则︰节省成本、找出更具竞争力的服务项目，以及举办大型营销活动。

如何看待资源

我们在这里试着以「比较宏观」的角度来看待资源，强调组织在规画所需资源或取得资源时，—定要先知道会有哪些外在因素的影响。也许你很怀疑这些策略性考虑和你何干？理由有两个。第—、经理人不能闭门造车。要想发挥最大效用，经理人就得对自己的所在环境有所兴趣和了解，如此一来，才能有效规画所需资源。也许你很怀疑这些策略性考虑和你何干？理由有两个：第—：经理人不能闭门造车。要想发挥最大效用，经理人就得对自己的所在环境有所兴趣和了解，如此一来，才能有效规画所需资源。第二︰管理本身就是一种不断改变的动态过程。经理人的大部分工作，都是在寻找、执行，或建议各种改良方法。为了让这些改良变得有意义而且令人满意，他们必须考虑到组织的过去表现、未来计划，以及所在环境。台湾集团化的医院财务管理在管什么？(1)一、医院财务管理任务:依法组织收入，努力节约支出，正确安排和合理使用资金；严格执行国家有关法律、法规和集团医院财务规章制度，确保集团医院资产安全；认真编制和执行财务预算;积极推进绩效考核方法，完成目标管理，做好财务监督、检查和经济活动分析；进行经济预测，参与经济决策，做好医疗收费的管理工作。二、医院财务管理范围：预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、对外投资、货币资金等，以及财务分析和监督检查。台湾集团化的医院财务管理在管什么？(2)三、各医疗分支机构应当根据集团医院与国家有关法律、法规等规定，建立健全内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，定期上报会计报表及财务分析,服从医院的管理、监督和检查。四、医院的财务管理接受集团财政、审计、物价等部门的指导和监督。

怎么做好这些事？或者是说目前最重要的是哪些事？在市场经济条件下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，怎么做好这些事？或者是说目前最重要的是哪些事？不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。也就是说要做好开源节流！財務部如何協助醫院開源節流？

我个人认为就是要做好经营分析，成本核算与管控，也就是做好成效管理。经营分析是了解医院经营状况、发展趋势和潜在问题的基本方法。医院成核算与管控的目的是真实、准确、及时计算和反映医院的成本费用和消耗水平，促进成本控制，实现优质、便捷、低耗、高效，使医院的个别成本低于社会平均成本，增强医院竞争能力，提高经济效益。成本和资源的管理，涉及六个步骤

身为经理人的你，最重要的责任之一就是监控成本和善用资源。成本和资源的管理，涉及六个步骤﹕清楚知道你的目标。确认投入的质与量，以便达成指定目标。制定衡量的标准。对照标准，监督绩效。必要时，采取必要的补救措施。比较最后成果和原订计划。

范例一：须与未来交易事件有关

平安医院每月以$30,000的优惠租金，租用美德耐公司的红外线耳温枪—批，用以测量病患的体温，但须向美德耐公司购买胶膜。预估每人次的变动成本$5，预计该批耳温枪可服务10,000人次。就在签约支付租金$30,000之后，采购人员发现另一型号之耳温枪，其性能更佳，且每人次变动成本仅$1，但其租金为$35,000，在此情况下，医院究竟应继绩租用第一型耳温枪？亦或改为租用第二型耳温枪？

以上问题分析如下：

范例一成本效益分析说明由分析中可知，应租用第二型耳温枪较佳，因可节省﹩5,000之成本。

范例二：替代方案间具差异性

平安医院拟利用目前医院的多余空间开办牙科门诊或复健科门诊，预估开办牙科门诊将增加$700,000的收入及$420,000之成本﹔复健科门诊则增加$960,000的收入及810,000之成本。有一院外之复健科医师向医院表示，愿以$250,000租用医院的空间来执业，此时医院之决策为何？医院可先就自办牙科及复健科门诊进行成本效益分析，再将其中较佳之方案与出租进行比较即可。

牙科及复健科门诊之成本效益分析如下表：

范例二成本效益分析说明开办牙科门诊较复健科门诊多增加＄130,000之收入，故应开办牙科门诊较佳。若自行开办牙科门诊，即无法将多余空间出租给院外之复健科医师，因此其机会成本为﹩250,000。所谓机会成本是指选择一项方案而放弃另一不同方案之潜在利益。在此例中，自办牙科门诊之增额利润为﹩280,000，优于出租之租金＄250,000，故仍以自办牙科门诊为佳。决策者进行方案评估时，常忽略机会成本的考虑，然而其重要性与付现成本是同等重要。

特殊決策問題分析

一、特殊契约

当医疗机构有闲置的产能或闲置的空间时，常面临特殊契约的接受与否以及订定价格的问题。若幸幅医院的健检中心提供一般健检的服务，预估每月最高健检人次为1,000人次，正常健检人次每月平均800人次，每人收费$600，其损益表如下表所示。今大千公司接洽医院健检中心，拟委托其承办该公司的员工健康检查业务，计有100人，但提出每人健检费用不超过$500，医院健检中心是否应承办其员工健检业务？若接受大千公司之业务须租用一台Ｘ光车，成本$15,000，但可省去餐点费每人$30，则是否应接受其订单？

体检中心损益表

成本效益分析说明与决策建议

由于医院目前健检人次仅800人次，尚有闲置产能，固定成本不论是否接受此项订单皆无法改变，属于沉没成本，故不影响决策。此特殊订单可创造﹩8,000的利润，故应以接受为佳。

二、自制或外包

健康医院内的餐点一直是自行制作，但目前正考虑外包给太平餐饮公司，因其报价每份$20，而医院自行制作之成本为$26，其成本数据如下︰成本数据如下成本核算的迷思由上观之，似以外包为佳，然而经详细分析之后发现，外包可节省全部的变动成本，以及每份﹩2的管理费用，因为不必再雇用管理员，并可减少部分杂支。至于折旧主要来自餐饮的固定设备，外包并无法免除其成本，且外包仍需部分的管理费用，此部分亦是无法免除的成本。故自制或外包的决策可详细分析如下︰详细分析如下成本效益分析说明与决策建议由于外包的成本每份﹩28，大于自制之﹩26，故仍应自制为佳。决策过程中﹐为求算单位成本，常将固定成本透过分摊程序分配至产品或服务项目，然而应注意区分可省及不可省固定成本，以免误导决策。

(3)扩充或结束营业之分析健康医院院长正考虑裁撤健检中心，因其获利情况不佳，其损益数据如下表所示。损益数据如下表成本核算的迷思财务室主任指出，裁撤健检中心未必是最佳决策，因有部分成本并无法免除，例如︰健检专用设备之折旧＄30,000，其他不可免之医务成本﹩20,000及销管费用﹩10,000。房屋折旧因裁撤后可改为病房使用，故属于可免成本。裁撤健检中心会因此丧失原已占有的市场，并影响一般医疗业务的收入，预计将减少﹩50,000。详细分析如下成本效益分析说明与决策建议健康医院若继续健检中心之营运﹐每月可增加﹩80,000的利润，且健检中心之边际