项目管理信息化

项目管理信息化主要内容:1.项目管理信息化的必然性2.项目管理信息化的实施方案3.项目管理软件的应用信息化是企业转型的动力和标志

----中国企业不转型，只有死亡！----中国企业正在走上转型不归路。

经济背景：

1、美国次贷危机引发了世界经济的动荡。

2、国际石油原有价格持续走高，美元汇率持续下跌。

3、全球经济放缓，由此产生的‘蝴蝶效应’更进而引中国企业的战略性危机！

4、中国企业进入高成本时代！市场环境：

国际金融危机发生后，美、日、韩等国家和欧盟纷纷出台IT救市计划，进一步提高国家的信息能力。美国政府2009年2月颁布“美国经济重建和再投资计划”；日本政府2009年4月出台“三年IT紧急计划”;欧盟在2008年底宣布的2000亿欧元经济复兴计划中出资50亿欧元用于宽带网络建设。国外各行业集团企业不断革新管理思想、改变管理组织、完善管理方法进行企业重组、实现强强联合，同时大量采用信息技术，来提高企业的创新能力、应变能力和综合竞争力！

历史经验表明，经济危机往往孕育着新的科技革命。正是科技上的重大突破和创新，推动经济结构的重大调整，提供新的增长引擎。目前全球互联网正在向下一代升级，云计算、物联网、“智慧地球”、“感知中国”、“三网融合”等方兴未艾，为企业信息化发展提供了新的动力。技术环境后危机时代新兴战略产业：新能源产业;新材料产业;信息网络产业;新医药产业;生物育种产业;节能环保产业;电动汽车产业国资委发布2007年8号文件《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，并对2007-2010中央企业信息化水平进行了评价，以评促进，使企业的发展从要素驱动型向效率驱动型转变，向信息快速传递、集中整合、协同共享、准确控制、再生增值要效益。政策环境：后危机时代全球洗牌、中国机遇宏观：全球经济洗牌；中国经济率先V型反转，2010年GDP增长8.7%微观：中国43家上榜全球500强。产业链全球协同产业链控局：整合与被整合的博弈全球化背景下：资源整合、商业创新、管理模式融合提升低碳经济：创新、高效、绿色面临颠覆式的商业模式创新、追求更精细的经营管理碳关税出现，低碳经济影响到企业的经营生产、管理模式和业务战略市场快速变化，竞争加剧参与全球范围的全方位竞争规范化的全面质量管理、风险管控、快速响应的服务体系新的历史阶段劳动力资源

成本优势规模优势装备现代化重视引进先进设备基础设施日趋完备国际化竞争自主创新与品牌意识提升竞争力新的问题从经验管理向精细化管理转变（向数据要管理、让流程增加效益）高效决策机制以面对经营风险（构建支持决策的科学基础）增强快速响应市场变化的能力

(精细、敏捷、灵活、有效)企业如何保持持续健康地发展？如何深化企业信息化？信息化核心和精髓信息化行为信息处理平台，数据传输网络增强企业竞争力先进经营理念先进管理模式先进制造技术现代信息技术来源：周德民“企业信息化的内容与方法”信息化三大基础数据基础编码体系产品结构工艺路线期量标准……管理基础基础数据管理业务流程规章制度执行力……人员基础管理理念信息化认识变更准备基本技能……信息化项目要素效用风险成本能不能实施成功能帮助企业解决什么问题综合投入是否合适基础是信息集成信息集成绩效提升管控有效系统的子模块QM质量管理客户/服务器FI材务会计CO财务控制AM资产管理PS项目管理WF工作流程管理IS特别工业MM物料管理HR人事管理SD销售与分销PP生产计划PM工厂维护信息化建设需要整体规划新经济下的信息化CUSTOMERS

客户WebSiteSuppliers&Partners供应商&合作伙伴CustomerService客户服务ERPApplicationsERP应用EMPLOYEES

雇员SelfServiceApplications自助服务应用程序BusinessIntelligenceSystems商业智能系统ServiceProviders服务供应商直接营销网上商店Portal门户网站新经济的电子商务时代InternallyFocused

内部关注Local,Regional

地区性，区域性VerticalIntegration

纵向整合ClosedSystems

封闭系统RigidProcess

刚性流程PhysicalInventory

库存盘点

Past过去

Present

现在InternetBusiness:互联网商业模式CustomerFocused

关注客户

GlobalReach

：全球业务VirtualIntegration

虚拟一体化Collaborative

协作Agile,HighVelocityInformation敏捷、高时效性的信息Businessmodelchange商业模式变革TraditionalBusiness:传统的商业模式一个必然的转变“推动式”生产模式

“拉动式”生产模式市场营销：满足客户需求生产制造：协同快速降低成本资金运用：周转加速这就要求我们企业

基本数据(一)

美国/德国企业年流动资产周转速度是8次左右日本企业年流动资产周转速度是7次以上我国全部国有及规模以上非国有企业年流动资产周转速度是1.45次2007年我国全部国有及规模以上非国有企业的流动资产平均余额达5.2万亿元，而我国全部国有及规模以上非国有企业的销售收入仅为8.2万亿元基本数据(二)

世界发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%。中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%。我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上

基本数据(三)

1990年-1998年，美国/德国/日本制造企业由于应用ERP,使库存总额平均占销售总额的比值控制在1.3%-1.5%；同期，我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8%-10%韩国浦项钢铁公司（一）：

内容现状PI后

客户的库存周转天数30天24天交货日期通知单10天3分钟交货时间30天14天新产品研发时间4年1.5年原材料库存周转率8.7次/年12次/年零部件库存周转率4.3次/年6次/年月财务结算6天1天

全公司物料59万种28万余种

辅助物料5553个892个标准与规程60万项30万项副产品资源利用率89%99%

提高企业价值40%以上韩国浦项钢铁公司成功应用的体会

*改变人的传统观念是一项极为艰巨的工作*注重整体流程最优,不断消除本位主义*职能管理向流程管理转变*PI是一个风险工程*数据整理工作量大,且难度也大

成功应用信息化系统取决于什么？“三分软件，七分实施，十二分的应用管理”三大核心工作业务基础的梳理和优化经验和知识的转移专业的项目管理经验与知识转移初步模型最终集成客户系统生成项目准备系统建设系统交付实施顾问关键用户终端用户持续改善系统交付系统建设项目准备IT咨询业务系统集成系统个性化实施需要方法论方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收系统再培训制作标准操作手册IT规划实施策略商定系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持内部交接组建双方项目小组制定实施主计划召开项目启动会ERP理念培训项目经理培训产品安装软件培训业务需求分析初步方案项目管理信息化

的实施方案案例：2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索北京奥组委项目管理信息系统的应用背景

从规模上看，奥运会涉及到的参与人员达到数百十万以上，包括运动员、技术官员、媒体记者、奥林匹克大家庭成员贵宾、国际与国内贵宾、奥运会志愿者、奥运会观众等。从涉及的子项目看，奥运会将覆盖体育竞赛、国际联络、场馆建设、票务、技术系统、互联网、安保、交通、观众服务、医疗服务、主题文化活动、媒体运行、新闻宣传、教育、人事、财务、采购与物流、法律、保险等约40个领域。从子项目之间的关联度看，几乎每一个子项目都与其他子项目有很密切的关联关系。如体育竞赛，涉及与场馆建设、场馆管理、技术系统、票务、体育器材采购、运动会服务、媒体运行等众多其他领域有直接关系，与所有领域都有间接关系。从项目干系人看，除奥组委之外，国际方面包括国际奥委会、国际单项体育组织、各国家和地区奥委会、赞助商，国内方面包括主办城市、中央部委、协办城市、国内赞助商、国内观众等。奥委会项目管理信息系统应用目标确保奥运会各项工作如期完成。即所有筹办工作的重要工作均纳入工作计划序列中，各子项目工作计划应覆盖本领域全部工作、工作周期与相关项目工作计划相协调、协作计划有落实。确保计划管理工作的成效。通过项目管理信息化，即建立以项目管理专业软件P3E/C为核心的统一平台，实现奥运项目计划管理的系统化、标准化、规范化、自动化。确保各项资源得到有效整合。通过该信息系统，确保在整个奥运筹办工作范围内，合理整合各种资源（包括各种人力资源），预测资源的需求，保证资源的最高效率。确保计划监控工作有力度、有效果。通过信息系统的预警提示，实现进度计划动态跟踪与监控，提示可能延误的进度，对项目进展中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。确保不断总结的经验与教训促进信息系统的不断持续改进。通过不断总结项目实施的经验教训，并提炼成奥运的知识经验库，提高新项目的执行效率，同时赛后为世界留下宝贵的奥运会项目管理遗产。确保建立畅通高效的项目协调沟通平台。通过采用企业级的项目管理软件，改善项目参与人员之间的沟通，实现各项目间、各职能部门之间信息共享、资源共享。确保建立统一文档管理。将与项目有关的各种电子文档与项目计划建立起关联，使项目管理脉络清楚并具有可追溯性，收集并沉淀项目管理经验。奥委会项目管理信息系统应用目标奥委会项目管理信息系统的功能构建奥委会项目管理信息系统框架分层结构化设计（EPS）项目工作分解结构(WBS)项目作业分层结构化设计（EPS）奥组委项目群的结构设计为：领域——子领域——项目——子项目——任务的五层结构，对应于标准项目管理语言中的Program—Sub-program—Project—Sub-project—Activity。在P3E/C项目管理系统中对应于一级EPS—二级EPS—项目—WBS—作业(Activity)。EPS是P3E/C独有的应用于大型复杂项目的结构设计，用来管理项目群。项目工作分解结构(WBS)WBS是一种明确项目具体目标、确定工作范围、分清交叉工作职责的方法，是EPS在具体项目上的延伸，便于科学制定各筹办领域计划。WBS将项目逐层划分成一些较小的、更易于控制和管理的部分，以便制定完整的计划。通过OBS与EPS、WBS的关联明确了各相关单位、部门的职责、工作范围,各项目的WBS由负责该项目的责任单位项目管理人员统一创建。国际奥委会向北京奥组委提供的总体工作指导计划，包含全部筹办工作的重要里程碑，是各领域编制工作计划、确定工作目标和范围的重要依据。奥运会大型项目计划的编制是随着筹办工作的进展渐近明细、不断向前滚动。项目作业任何分支最低层的细目都叫做作业(Activity)，作业划分的目的是便于控制和管理。太粗的作业划分很难控制，太细的作业划分又对项目管理提出了更高的要求，需要投入更多的管理人员、更多的管理成本。作业细分到一定程度，才能比较准确地加载资源以及资源的预算。作业划分还要便于建立明确的、认可的逻辑关系，这种逻辑关系能够反映出作业之间的相互影响，为项目控制提供详细而准确的管理信息。作业在WBS的基础上进行划分的，作业和WBS的区别在于：WBS的最后成果是可交付物；而作业往往是完成WBS所需要的工序/步骤。

企业项目管理系统应用分析随着信息化进程的不断加快，现在企业应用信息化产品的也越来越多。的确，企业运用信息化管理工具可以显著提升工作效率，规范工作流程，提高项目的成功率，这一点早已成为大家的共识。近几十年来，国内企业在企业信息化上的投入越来越大，从开始的财务管理系统，ERP系统、到项目管理系统、CRM客户关系管理系统、人事管理系统、供应商管理系统等，基本涵盖了从财务、运营到制造的所有信息管理。随着国内企业从制造型企业向科技型企业的转型，项目管理团队的支撑和项目管理工具又开始成为企业信息化的新热点。

实现企业管理的项目化，应用项目管理软件，有利于企业知识库的积累。国内的许多企业一直以来不重视知识的搜集和整理。企业的每项业务工作完成以后，很多有用的数据和信息就会被丢弃，面对新的类似的工作时又重新来过，事倍功半。实施企业项目化管理，尤其通过应用项目管理软件，有助于企业系统地管理项目信息和数据。通过对历史项目的数据积累，在接受新的项目时，企业可以充分进行分析和对比，寻找项目之间的共性，借鉴历史项目的经验和教训。这样不但可以提高项目的管理效率，还能够降低甚至避免项目的风险。某些项目管理软件提供了模板的功能，企业可以根据自身业务的特点，在多个项目中寻找并定义标准化的流程或操作步骤等，形成专用的模板。项目管理人员可以根据每个项目的实际情况，选择特定的项目模板，完成计划的制定以及数据和信息的管理，取得事半功倍的效果。项目管理信息化的关键技术WBS：工作分解结构WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。（1）结构化编码编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

（2）工作包工作包（workpackage）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

（3）WBS元素

WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictiveWBS，GregoryT.Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。

（4）WBS字典管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。

WBS的主要用途（一）

1WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

2WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

3WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

4WBS防止遗漏项目的可交付成果。

5WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

6WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

WBS的主要用途（二）7WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

8WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

9WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。

10WBS辅助沟通清晰的工作责任。

11WBS为其他项目计划的制定建立框架。

12WBS帮助分析项目的最初风险。WBS的创建方法1类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

2自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。创建WBS的基本要求

1某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

8WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。

9WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。

WBS的分解方式

1按产品的物理结构分解。

2按产品或项目的功能分解。

3按照实施过程分解。

项目组内创建WBS的过程

1得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。

2召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

6验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

7建立一个编号系统。

8随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。WBS的检验标准

1每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2明确定义了每个任务的开始和结束。

3每个任务都有一个可交付成果。

4工期易于估算且在可接受期限内。

5容易估算成本。

6各项任务是独立的。

7各项任务能被描述的。

WBS的作用

1．明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

WBS层级与编码

WBS举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级WBS与责任矩阵WBS编码预算（万元）责任者WBS编码预算（万元）责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁金镇乔明陈志红赵洪安生产部门秦艺美徐青责任矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。WBS案例甘特图亨利.甘特表明:强调:

20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性甘特本人的贡献

1提出了任务和奖金制度。

2强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用。——其在科学管理运动先驱中最早注意到人的因素；“工业的习惯”

3制定了甘特图——生产计划进度图（是当时管理思想的一次革命）

甘特图简介甘特图(Ganttchart)内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.

管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.甘特的思想甘特的贡献

把总的计划目标看成

——人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。

体现一个既简单又基本的控制原理——从计划中选取关键内容并予以密切注视。ABCDEⅠ甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月ABCDEⅡ.带有分项目的甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月213457986ABCDEⅢ.带有分项目和分项目网络的甘特图任务261345798一月二月三月四月五月六月七月案例：图书出版甘特图编辑加工设计版式制图打印校样印刷校样设计封面1月2月3月4月纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。例：安妮利萨吉姆莫里埃肯特富兰克一月二月三月四月五月六月七月（A出版公司6名责任编辑负荷图）甘特图的变形—负荷图甘特图的优点与局限优点图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。局限甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。绘制步骤1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。3.确定项目活动依