华为的企业文化

华为的企业文化市营12—2四组组员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟华为的企业文化1引言华为企业目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度,将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，发明出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。2华为的企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低大纲分解为可操作的原则，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同步，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策.二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的成果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。四、关键价值观1成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越,才能更轻易尊重他人和与他人合作，实现客户、企业、团体和个人的共同发展。4至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。5团体合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。2。2华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一种企业的成功,本源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀,企业家根据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分派制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特性决定的.假如企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的.另一种企业是既卖产品又卖文化,由于文化的生生不息导致产品的不停柳暗花明,因此它们注定是长命的。并且,文化鲜明的民族特性能给一种企业带来持续推进力,企业文化必须是能体现一种民族远大追求的文化。以华为企业的远大追求为例重要表目前三方面：(1)实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。(2）在开放合作的基础上独立自主和发明性地发展世界领先的关键技术和产品。（3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依托国家作为后盾。另首先，国家没有强大的、在国际上领先的企业群，经济就没有基础，从而政治上就没有地位。任何一种强大的企业，不管其所有制性质,都是国家经济实力的发明者,都是国家增强综合国力的源泉.企业要在经营活动中到处体现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级企业,只能独立自主、自力更生地发展领先的关键技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民.华为企业的企业家和员工是有血有肉的凡人，他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样，就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。二、尊重个性,集体奋斗坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充足发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和发明力实质上是一种个性行为。这就是规定尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又规定高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依托团体协作才能攻克。华为企业是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大构造的高科技企业.它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一种没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。坚实企业应当在组织上，尤其是科研和营销组织上采用团体方式运作;在工作态度考核上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分派上实行能力主义工资制,强调能力和绩效；在知识产权上,要保护个人的发明发明;在股权分派上强调个人的能力和潜力。三、结成利益共同体企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须处理，否则企业不也许会有长远发展.企业应当奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的，是与企业利害有关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、小区机构,甚至目前的某些竞争对手都是企业的合作者。华为企业正是依托利益共同体和利益驱动机制,不停地激活了整个组织。四、公平竞争，合理分派华为企业的价值评价体系和价值分派制度是华为之因此成功的关键,是华为企业管理中最具特点之处.华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同发明了企业的所有价值，企业是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累奉献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期奉献，他的资本就有积累;另首先,不仅创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊奉献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分派愈加合理。华为企业从如下四个方面力图使价值分派制度尽量合理：（1)遵照价值规律，按外部人才市场的竞争规律决定企业的价值分派政策。(2）引入内部公平竞争机制,保证机会均等，而在分派上充足拉开差距。（3）树立共同的价值观,使员工认同企业的价值评价原则。(4)以企业的成就和员工的奉献作为衡量价值分派合理性的最终原则.在看待酬劳的态度上，华为人的老式是不打听他人的酬劳是多少，不要与他人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上,假如觉得不公平，不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为企业的文化，她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相增进的文化。2.3华为的理念一、狼性文化在华为的发展历程中，任正非对危机尤其警惕，在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。由于狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的攻打精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。二、垫子文化听说在华为创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。三、不穿红舞鞋在《华为企业基本法》开篇，关键价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处在激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，不过企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰重利润的诱惑,不要穿红舞鞋，要专注于企业的既有领域。 四、文化洗脑华为每年都要招聘大量的大学毕业生,当他们抵达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。2.4华为企业文化的困惑有观测家分析指出，华为企业文化的关键其实反应最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节省.行事低调，实行军事化管理.华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非一直是个绕不过去的门槛。他们很轻易得出一种经典结论：“一种好企业要想获得高速增长,没有一种好的企业家是不也许的，但一种好的企业不也许通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。"而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为.我认为这种“文化统一”的制度有也许会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情.纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一,军事化管理等等.这种文化措施在创业初期也许十分有效,不过首先到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，并且另首先伴随华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实行的环境已经变化，任正非和他的华为却仍旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了诸多深层次的问题。2。5华为的愿景和宗旨愿景：丰富人们的沟通和生活。总旨：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提高客户竞争力和获利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，保证端到端的优质交付.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同发明良好的生存空间，共享价值链的利益。2。6困惑怎样处理第一，以人为本的理念需要华为的重视。员工是企业最重要的资源，企业应当重视对员工的培训和鼓励。鼓励可以从三方面入手:事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要紧张的,不过伴伴随高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫,诸多种人问题都处理不了。最重要的原因是华为的员工是不容许内部结婚的.第二，开放、自由的企业环境是非常必要的.重视员工的个性和自主性,员工可以畅所欲言、积极的体现自己对企业的提议与见解，实现企业内部的无障碍沟通,以便企业迅速的纠正自身存在的局限性.针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设置一种心理征询中心,为员工们的心理健康保驾护航。第三，企业文化说究竟是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和理想。3结论企业的管理制度和规范不也许千篇一律，也不也许照搬其他企业制度。制定华为企业的管理制度和规范，必须从实际出发，反应自身文化特色和业务特点,才能为员工所接受和认同.由于华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应当是华为文化中具有相对稳定的，符合华为企业关键价值观的并可再次通过实践检查为对的的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明,并在员工中到达共识后，通过正式签发和颁布,为员工共同遵守.实际上只有与华为