公司治理案例分析

封面封面《企业构造治理》课程项目设计题目:诺基亚昌盛衰败的分析诺基亚企业治理案例分析【摘要】：若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。曾经“诺基亚”三个字是时尚的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？【关键字】：诺基亚、企业治理、股权变动、企业管理【正文】：诺基亚企业是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂，前后140数年的发展，具有悠久的历史，品牌也深入人心，它的经典手机铃声，和开机动画几乎是无人不知无人不晓。诺基亚从无名小企业发展到世界著名品牌，成为电信时代的第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策时亲密有关的。在智能手机时代诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但伴随苹果iphone和googleAndroid操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。这一时期的诺基亚在保留了本来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还波及数字电话互换机、计算机、手机、电视剧等。多元化的战略支持下，企业迅速扩张。不过，扩张过快过多且整合能力局限性为企业埋下了隐患。20世纪80年代后期形势的变化，加上企业自身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。1992年奥利拉出任首席执行官。面对企业所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离企业老式业务。在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，并且深入成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。可以说20世纪90年代诺基亚的发展是一种持续变化的过程，诺基亚度过了20世纪90年代初期忙乱混沌的危机并基本实现了业务集中战略，完毕从集团企业到协同通信企业的转型。企业开始在一种新的起点上拓展开来。孰料市场风云变幻，1999年至5月，董事长、CEO均由奥利拉担任。6月1日起，他不再兼任CEO，仅作为非执行董事长这一职务。之后10月1日至9月16日由康培凯担任总裁兼首席运行官。在康培凯的任职期间，由于诺基亚在智能手机战场的频频败北，诺基亚在其任期结束后，任命微软前高管史蒂芬埃洛普为新任总裁兼首席执行官，他用了将近5个月的时间，对于诺基亚来说，这个时间有点长，这让急于看到变化的人等得有些不耐烦。对于埃洛普视为中兴之举的拯救方案，投资者选择了不信任：公布会同步，赫尔辛基交易市场上的诺基亚的股票开始下跌，当日的跌幅超过14%；稍晚，纽约交所诺基亚的预托证券跌幅同样到达了13.97%；接下来，摩根大通、瑞信等分析机构下调了对诺基亚的评级和股价预期。诺基亚衰落的原因有诸多，从内部治理角度来看，诺基亚的历史是从一种韩国、东南亚的家族治理模式到银行的外部主导和双层内部主导的日德企业治理模式再逐渐走向规范化的完整过程。最初是由弗雷德里克·艾德斯坦、爱德华·波隆等创业之父或企业家所有人控制，当时的组织机构以私人所有制为基础，人员上重要由诸多人的亲戚和熟人构成；第二阶段，诺基亚的所有权分散，不过实际控制权被商业银行外部化，银行拥有了较大的影响力，可以实质性参与进企业治理上来。这一体系延续了数十年，直到20世纪80年代中期；随即，企业的某些治理构造开始有了新的变化，在经历了较为复杂的双重管理阶段后，诺基亚现代化的企业治理体制逐渐确定。诺基亚通过新的组织构造，成立了监事会，形成了复杂的双重管理机构，分别由监事会、内部监事会、执行委员会3个管理层级进行运作。由于监事会要对董事、高级管理人员执行企业职务的行为进行监督和对企业的财务进行监督检查以及依法对董事、高级管理人员进行诉讼，因此这一变化拉大了诺基亚的最大股东UBF、KOP与最高管理层的距离。建立新董事会的目的是要诺基亚最大的股东不要干预诺基亚的平常经营活动，不过最高管理层自身也日渐远离企业的运作。新的组织构造使得凯拉莫逐渐远离企业的平常工作，他转而致力于芬兰联合会主席的身份多方游说，为将芬兰带入到欧洲一体化进程而努力。经理人的选任是由董事会决定的，董事会由股东会选举产生，代表股东对企业形式经营决策权和对经理权行使监督权，其决策由董事会以一般决策进行，董事会可随时解任，除因非可归责为企业的事由而致使企业不得不将经理人解任外。经理人拥有一般事物管理权，主持企业的生产经营管理活动，并向董事会汇报，组织实行董事会决策，企业年度计划和投资方案。前任CEO康培凯由于在智能手机战场上的频频败北未完毕自己的目的，9月20日任期结束，被董事会解任。史蒂芬·埃洛普由诺基亚董事会委任成为新任CEO，但上任后，他的新战略是放弃塞班和Meego系统,避开安卓,转而选择了windows。他作为企业的CEO，有权决定企业的经营战略和目的，但他的战略直接导致目前的诺基亚非常依赖微软。越往后，这笔钱对于诺基亚就越重要，这样下去，等到诺基亚陷入低谷时，微软是可以控制他的。其战略颇有某些孤注一掷，风险较大，更由于如此不受到投资者的支持，进而带来的是诺基亚股票市场的低迷，价格大幅度下降，诺基亚的信用评级下降。这一系列史蒂芬·埃洛普新战略带来的不利影响，也许会导致董事会迫于股东的压力考虑解雇埃洛普，这会让处在风雨飘摇中的诺基亚愈加举步维艰，但假如接下的时间里埃洛普的战略给诺基亚带来新的转机和增长，那他就是诺基亚的最大功臣。在1月9日乔布斯在美国公布iPhone一代之后，手机被重新定义。手机从此前的功能机变成了目前的智能机。同步手机市场也从本来的老式制造业市场变成了一种互联网服务和制造业并行的新兴市场。全新的模式加上全新的产品——iPhone，对老式手机行业带来了全新的革命，全球手机顾客面临着从功能机到智能机的更新换代。而在当时的手机行业中，没有一家手机企业能与之对抗。苹果企业拿下了巨大的市场份额，iPhone畅销全球。直到，三星的盖世系列手机公布时，才真正意义上算是在智能手机市场上瓜分苹果市场份额的产品。在此期间的5年时间内，无数的电子产品巨头倒下。就在这样一片竞争惨烈是市场环境下。在中国却有两个品牌异军突起，茁壮成长。那就是今天的华为和小米。在Nokia的衰败中我们看到，管理决策者在行业变革中的决策失误，足以让一种时代的骄傲倒下。同样的问题，在小米和华为的身上，我们却看到了另一种决策方式。4月6日小米企业成立，那时候的手机行业已经是苹果一家吃肉，其他品牌跟着喝汤的年代。小米的创始人雷军看到了当时的手机行业已经不是一种功能机时代，即靠着卖硬件盈利的老式制造行业，手机行业已经变成了一种互联网服务行业。企业利润不需要再依托着卖硬件来支撑。因此今天我们熟知的互联网+的模式和全球分工的模式在当时被开创。在苹果和三星制霸高端机市场的年代。小米企业运用全球分工模式对手机硬件的垂直整合，极大的减少了手机的开发成本和制导致本，再加上全新的互联网思维，减去硬件利润，使得手机最终的售价只有同配置的手机的二分之一甚至更低。低廉的售价让小米迅速的抢占了中低端手机市场。这样的决策使得在，小米手机在中国的出货量超过行业霸主的苹果，成为手机出货量最大的手机厂商。巨大的手机出货量加上互联网服务盈利模式。使得小米企业估值爆炸式增长，并迅速在手机行业确立竞争地位。与此同步，尚有一家靠着老式制造业利润所盈利的数码消费品企业也在此时成长起来，那就是华为。华为作为一家和Nokia相似盈利模式的数码消费品企业，在当时没有自己的手机部门，不过决策者看到手机市场巨大的利润空间，决定开始着手一起来蹚这趟浑水。华为和Nokia的决策很相似，决定自己研发产品，靠着以制造业利润盈利。不过和Nokia不一样的是，华为先收购了一家叫荣耀的手机企业，归于自己名下。然后开始瓜分市场份额，主打中低端市场的同步，闭门造车研发自己的手机产品。这个决策让华为在手机行业中有了稳定的利润和品牌效应，为后来的自主研发的高端产品铺好了路。使得目前华为超越小米成为近两年中国手机行业出货第一的品牌。在小米企业的创业历程中我们看见，决策者对行业前景的判断所获得的成果是巨大的。同样是水深火热的手机消费市场。Nokia的决策失误让一种行业巨头在变革时倒下，而一种行业新人却在这种惨烈的市场中茁壮成长起来。华为的决策让我们看到了在变革中顺应市场，先拿下最轻易拿下的市场，在去和行业霸主竞争高端市场。而Nokia这种靠着过去的家底，在变革中硬撑的决策着实不可取。无论是在过去还是在目前，诺基亚的昌盛衰败给诸多企业和市场都留下了诸多影响。在企业治理方面，诺基亚企业的董事会所有是外部董事，总经理不担任董事；总经理可以参与董事会，可以提提议，但没有表决权；董事会评价、考核总经理，决定总经理薪酬时，总经理必须回避等有关制度。使用外部董事的优势在于，第一防止董事与经理人员高度重叠，真正实现决策权与执行权的分权制衡，保证董事会可以做出独立于管理层的判断与选择；第二.保证由董事会挑选、考核、奖惩在董事会兼职的经理人员，防止非外部董事尤其是其中的执行董事自己挑选、考核、奖惩自己；第三外部董事不负责企业的执行性事务。这个角色有助于外部董事更好地代表出资人的利益；第四.在企业的风险管理、内部审计、税后利润分派等方面，有助于发挥外部董事所具有的独立性作用；第五通过选聘具有高水准的专业人士担任外部董事，可认为董事会带来愈加丰富的专业知识和来自企业外部的专业经验。股东和管理层关系上的某些变化，给企业治理层面带来了新的管理思绪。诺基亚淡出人们的视线范围，除了其企业内部的问题外尚有一种很大的问题就是，诺基亚生产制造的手机越来越不能满足消费者的需求。在手机逐渐成为大众生活的必需品的过程中，消费者对手机这项电子设备所具有的功能及其他方面的规定也越来越高，苹果企业就很好的掌握了消费者这方面的心理，才会到达今天的成绩，然而诺基亚企业却忽视了消费者的需求，也忽视了企业产品的创新。创新不仅是实现可持续成长、创新超群价值的重要推进力，并且是改造一家企业的战略、组织能力、根据国家知识产权局网站的记录数据显示，截止11月26日，诺基亚的专利检索总量为12121件（条），诺基亚的发明公布数为3955件，诺基亚的发明授权数为3647件，诺基亚的实用新型数为33件，诺基亚的外观设计数为1042件。在最具竞争力的发明专利上，诺基亚已获得的专利授权数量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是苹果的7倍。根据研究机构ValueWalk记录，包括苹果、三星、HTC、微软、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉、华为等近40家企业都需要向诺基亚缴纳专利授权费。有研究者估计，诺基亚每年至少可以获得5亿欧元专利收入，苹果、三星、微软是其