作业成本计算与作业成本管理

第五篇管理会计专题本课程结构图第一篇导论第一章管理会计的基本框架第二章管理会计的发展第二篇成本基础知识与应用第三章基础成本术语与概念第四章成本性态分析与变动成本计算第五章本—量—利分析第三篇管理决策系统第六章决策概述第七章短期经营决策第八章长期投资决策第四篇计划与控制第九章预算控制第十章标准成本系统第十一章责任会计与部门业绩评价第五篇管理会计专题第十二章作业成本计算与作业成本管理第十三章战略管理与战略管理会计第十四章全面质量管理与质量成本控制第十五章BSC与激励机制第十六章存货控制与JIT第十七章国际管理会计第十八章环境成本管理第十二章

作业成本计算与作业成本管理本章学习目标

解释作业成本计算法的基本原理；掌握作业成本计算系统的运作过程及其具体运用；描述作业成本计算法与传统成本计算法的联系与区别；应用作业成本信息实施作业成本管理。12.1作业成本计算

12.1.1作业成本计算系统1.作业成本计算系统的基本原理所谓作业成本计算法，是指通过对所有作业活动进行动态地追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的方法。简单的作业成本模型如图12-1所示：表示成本计算和形成过程表示资源消耗过程资源作业成本对象资源动因作业成本动因12.1作业成本计算2.作业成本计算法的基本步骤（1）确认主要作业和作业中心作业:指一个组织为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作，也是作业成本计算系统中的最小成本归集单元。作业根据服务的层次和范围可以分为单位作业、批别作业、产品作业和能量作业。12.1作业成本计算（2）归集成本和成本动因的分析成本动因，是指解释发生成本的作业特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其它作业所消耗的作业量。成本动因的特征：隐蔽性、相关性、适用性和可计量性。设计者可以从三个不同类型的作业成本动因中进行选择：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。选择成本动因时，主要考虑四个方面的原则：相关性、成本效益、行为因素和实行作业成本系统的目标。12.1作业成本计算典型的作业与成本动因之间的对应关系如表12-1所示：12.1作业成本计算（3）建立成本库一旦选定作业成本动因之后，就可将具有同质成本动因的相关成本归集起来，形成作业成本库。作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现形式，可以归集直接人工、直接材料、机器设备、管理费用等。一个作业成本库只能有一个成本动因与之相对应。12.1作业成本计算（4）建立作业成本计算模型作业成本计算有两种模型：两阶段模型和多阶段模型。两如图12-2所示：作业成本对象资源成本12.1作业成本计算多阶段模型如图12-3所示：作业1成本对象资源成本作业3作业212.1作业成本计算3.作业成本计算法例解【例12-1】前述引导案例中的世锋公司由于面临市场竞争者的价格压力，决定根据自身的实际情况，由传统的成本计算方法改为作业成本计算法进行产品成本的计算，传统成本计算法下产品成本的有关资料见表12-2：12.1作业成本计算

现改用作业成本计算法，依据不同的作业成本库对制造费用进行归集，并列示出其对应的成本动因，如表12-3所示。12.1作业成本计算根据上述资料，接着按照单位作业、批别作业、产品作业和能量作业这四个作业层次分配制造费用，见表12-4。12.1作业成本计算

综合上述资料，甲、乙两种零件的单位成本和总成本汇总如表12-5。12.1作业成本计算12.1.2作业成本计算法与传统成本计算法的比较作业成本计算法与作业管理的关系如图12-4所示：成本分配观将资源成本分配到与作业相关的作业成本库资源成本按成本动因将作业成本分配到成本对象成本对象（产品、劳务或顾客等）过程观作业动因根本原因作业分析业绩计量指标作业评价作业12.1作业成本计算1.作业成本计算法与传统成本计算法的联系（1）目的相同二者的最终目的都是计算最终产品成本（产品、劳务或顾客）。（2）对直接费用的确认和分配方法相同二者都依据受益性原则对发生的直接费用予以确认。12.1作业成本计算2.作业成本计算法与传统成本计算法的区别（1）成本计算对象不同传统成本计算对象仅仅是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品；作业成本计算对象是多层次的，不仅包括最终产品，而且还把资源、作业、作业中心、劳务、顾客和市场等。（2）成本核算范围不同在传统成本计算方法下，成本的核算范围是指产品的制造成本，只包括与生产产品直接相关的费用——直接材料、直接人工、制造费用等；在作业成本计算法下，成本核算范围得到拓宽，是指产品的完全成本，具体而言，是生产产品所耗费的合理、有效的费用。（3）间接费用分配方法不同传统成本计算方法按照较为单一的标准将间接费用直接分配到最终产品上去；作业成本法采用的是比较合理的多标准、多步骤的分配方法。12.1作业成本计算12.1.3作业成本计算法的应用1.作业成本计算法对成本性态分析的扩展成本性态，即成本与业务量之间的依存关系，是传统管理会计进行最优管理决策和进行变动成本计算所依据的一个重要概念。作业成本计算法下成本性态是由成本动因所支配，基于成本与成本动因的关系，将成本划分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本三类。作业成本法扩展了成本性态分析，因而对变动成本法、本量利分析法以及相关成本决策法产生了一系列影响。12.1作业成本计算2.作业成本计算法对相关决策的影响（1）产品的生产组合决策在作业成本计算法下，决策的方法在思想上并没有改变，但在决策时除了要考虑成本与产量的关系，还要考虑作业活动的增减对总成本的影响，变动成本和作业成本都应作为与决策相关的成本来考虑。（2）产品的定价决策现代企业中，以成本为基础的定价仍是最基本的方法。作业成本计算法得出的产品成本较准确地反映产品与所耗资源之间的因果关系，接近于实际的生产耗费情况。12.1作业成本计算3.作业成本计算法对责任会计基础的更新传统的责任会计系统主要是依据组织结构的职能来建立责任中心，将责任分配的重点集中在组织系统和个人上。作业成本法将责任分派到流程，使用更合理的分配标准，以控制资源消耗，拓宽可控成本的范围，充分发挥资源在提供顾客价值过程中的作用。12.1作业成本计算4.作业成本计算法对标准成本制度及弹性预算的发展作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用，使标准成本控制深入到作业层次。标准作业成本的制定是在考虑作业的效率和产出的基础上，以作业为核心来选择最优的或理想的增值成本作为标准。作业成本法下，弹性预算是建立在同质的作业成本库基础上的。对于直接材料和直接人工的预算，仍以产量为基础；但制造费用的预算则是根据成本发生的动因，形成不同的成本库，从而归集由相同性质的作业引起的生产费用，使制造费用的预算明细化。12.1作业成本计算5.作业成本法的新发展——时间驱动作业成本法作业成本法在实务中推行起来，常常面临着难以反映错综复杂的运营实践、实施周期过长、建立和维护的成本太高等问题，致使很多公司最终半途而废。卡普兰和安德森于2005年1月在《哈佛商业评论》中提出了改进后的时间驱动作业成本法以简化企业中遇到的上述问题。按照改进后的作业成本法，管理人员将直接估计每件产品或每位顾客的资源需求。对于每一类资源，管理人员只需估计两个参数就可以得出更为准确的成本动因的单位费用：一是单位时间所投入的资源能力的成本，称之为单位时间产能成本；二是产品、服务和顾客在消耗资源时所占用的单位时间，称之为作业单位时间。12.2作业成本管理

12.2.1作业成本管理概述作业成本管理包括两个层次的含义，即成本分配观和过程观。基本特点：把管理深入到作业水平，以作业分析为基础；以作业成本计算为中介，并贯穿始终；以作业链—价值链优化为重点。12.2作业成本管理12.2.2作业成本管理的应用1.ERP系统分析ERP主要包括四大部分：生产控制（计划、制造）物流管理（销售管理、库存控制、采购管理、运输及厂外仓库管理）财务管理（会计核算、财务管理）其他管理（人力资源管理、质量管理）ERP与作业成本管理有天然的融合基础：作业成本计算对象与ERP系统的成本计算对象不谋而合；二者都体现了过程管理思想；两种方法都是为了达到持续降低成本、增加顾客价值和企业价值的目标。12.2作业成本管理ERP—ABC集成系统在企业生产经营过程中四个主要阶段体现：设计阶段作业成本的模拟与优化；采购阶段采购成本的核算与控制；制造阶段作业成本的核算与控制；销售阶段客户服务成本的核算和评价。给企业带来的益处：提高产品或服务的分析能力；进行经营业绩的分析；有助于实现组织的重构。12.2作业成本管理2.业务流程再造业务流程再造是指通过对企业业务流程的根本性重新思考和彻底的重新设计等巨大改善，来满足不同客户对成本、质量、速度和服务等方面的需求。业务流程再造和作业成本管理都是面向流程的，都依赖于信息技术的发展，并且都以“消除浪费、增加顾客价值”为理念。12.2作业成本管理在业务流程再造中，作业成本思想可以运用于以下三个方面：运用作业成本计算法推算出企业业务流程成本计算模型，用以计算业务流程成本；运用作业成本管理思想分析和重构企业作业流程；应用业务流程成本计算模型计算业务流程再造前后的作业成本、流程成本，以及非增值作业成本在整个流程成本中所占的比重，以分析业务流程再造是否达到预期的目标，是否有必要进行新一轮的再造活动。12.2作业成本管理业务流程再造和作业成本管理的结合运用：有助于提供较为及时、客观、真实的流程成本信息；有利于改进企业流程和作业，以优化资源配置、提高竞争力；有助于凭借对成本动因的分析，揭示流程资源耗费和作业成本发生的前因后果。在二者结合运用的过程中，关键要把握作业流程的分析和改进。进行作业分析；进行作业重构；进行流程分析。12.2作业成本管理3.目标成本计算法目标成本计算法是一种在开发阶段对产品和流程进行设计，以确保其将来按市场驱动的价格出售时能保证实现一定利润的成本计划工具。主要适用于新产品和模型的开发设计阶段，指导产品选择、工序设计和改进。优点：植根于设计小组的全程设计，不允许个别部门只关注于自身的利益，最终是为了达到降低产品生命周期成本的目的；在可能对产品成本产生巨大影响的情况下，目标成本可以作为设计方案取舍的衡量标准。12.2作业成本管理目标成本计算和作业成本计算的结合：从产品的设计阶段开始，通过作业成本计算所提供的信息，对产品生命周期内的相关作业进行价值分析，找出非增值作业并修改设计方案，或是对生产的工艺过程进行调整，减少非增值作业。再次分析产品生命周期成本是否达到了目标成本的要求，如果达到，则可投入生产；如果未达到，则应再度修改或调整，直到符合目标成本的要求；如果始终未能达到目标成本的要求，则应放弃投产。除了作业分析的信息以外，设计小组还常常使用逆向工程、价值工程和业务流程再造等方法来实现目标成本。12.2作业成本管理作业成本与目标成本的结合：可以实现降低直接单位成本的目的；可以实现在间接成本和直接成本之间达成成本—收益的均衡。12.2作业成本管理4.顾客盈利能力分析企业的许多作业是由顾客的需求驱动的，如促销、配送、订单处理等。公司必须评价不同顾客群体的盈利能力，从而能更准确地定位市场，提高利润。作业成本计算法能清楚地反映顾客的各项资源消耗，因而可以利用其所提供的作业成本信息，对顾客盈利能力及企业获利状况进行深层次的分析，区分顾客的类型并对顾客进行正确的管理，这对于提高企业赢利能力是相当必要的。12.2作业成本管理顾客盈利能力取决于产品或服务的收入与相关成本的差额（扣除了销售折扣和折让）。收入高低的差异主要由市场价格和企业的战略来决定。通过作业成本法可以帮助管理人员识别哪些服务成本较高，而哪些服务成本相对较低：特殊的、小批量的或一次性的定货要求，特殊的送货方式，手工操作，较多的营销成本或售后服务，要求提供存货储备，以及结算期长的顾客，服务成本常常比较高；正常的、大批量的或长期的订货要求，普通的交货方式，自动化生产，较少的营销成本或售后服务，适时供应，以及结算期短（如现金交易）的顾客，服务成本则较低。12.2作业成本管理图12-5展示了不同服务成本与其相应利润所构成的四种组合。高服务成本低净利润高ⅠⅡⅢⅣ12.2作业成本管理图12-5中的斜线是成本对角线。只有超过成本对角线的顾客，即出价高于其特定服务成本的顾客，才具有盈利能力。第Ⅰ类顾客，成本低、利润高，属于高盈利性的顾客；第Ⅱ类顾客，成本高、利润高，属于存在潜力的顾客；第Ⅲ类顾客，成本低、利润也低，属于问题顾客；第Ⅳ类顾客，成本高、利润低，属于亏损顾客。战略管理与战略管理会计

第十三章学习目标：了解企业战略的含义和种类了解战略管理的含义、作用和意义理解战略管理会计的含义掌握SWOT分析法与五因素分析法了解价值链分析、企业竞争优势动因和目标成本管理的基本内容了解战略的基本类型13.1战略管理概述战略：一般含义在企业管理方面的含义战略的层次：公司战略经营战略职能战略战略管理的含义安索夫——广义的战略管理斯坦纳——狭义的战略管理战略管理的内容：企业内外部环境分析企业战略制定企业战略实施企业战略绩效评价战略计划和控制与经营计划和控制之间的差别企业战略管理的作用与意义更主动地塑造自己的未来战略制定过程提供了激励员工的机会提高决策与管理工作的效率和效果，是企业成功的需要企业战略管理对于信息的需求与经营管理对信息的需求有很大的不同要求信息面向外部、面向未来、保证目标一致性的实现管理会计需要满足战略管理的需求成本领先战略需要更详尽的成本信息差异化战略则需要有关研发、设计时间周期及营销成本分析等信息13.2战略管理会计战略管理会计的含义及发展战略管理会计的特征：超出会计主体本身的更广泛、更有价值的信息更多的与战略管理相关的非财务信息新的业绩评价方法更及时、更有效的业绩报告企业内外部环境分析外部环境一般外部环境因素——有潜在影响但关联性尚不明确。包括：经济、政治、社会文化、自然环境、科学技术等特定外部环境——与组织战略目标直接相关的外部环境因素。包括：供应商、顾客、竞争者、社会公众等内部环境企业组织人力资源财务资源企业文化管理水平等内外部环境分析方法（体系）——SWOTS代表企业自身的优势（Strength）W代表企业自身的劣势（Weakness）O表示企业外部存在的机会（Opportunities）T表示企业外部环境的威胁（Threats）审视内外部环境，分析、判断以上因素

产业盈利能力分析迈克尔·波特竞争理论中的五要素分析法产业内现有竞争者的竞争潜在进入者替代品威胁客户议价能力供应商议价能力产业内现有竞争者的竞争产业发展情况产品差异化程度固定成本的高低退出障碍潜在进入者进入壁垒——大量的资金，规模经济效应明显，政策限制，现有企业成本、技术优势、顾客转向使用新产品成本高、顾客忠诚度高等现有竞争者的报复反应替代品威胁购买者转换替代品的难易程度、转换成本替代品的质量、性能替代品的价格客户议价能力客户的集中程度购买数量采购转换成本客户掌握的有关产品的信息供应商议价能力供应商所在产业的竞争供应商产品的独特性采购的转换成本企业战略制订竞争者分析——识别企业自身优势和劣势了解竞争对手，取得相关信息竞争对手是谁竞争对手的产品与成本结构竞争对手开发新产品的能力竞争对手的价值链竞争对手的目标以及战略可能的信息来源：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、实地考察、产品技术分析、政府统计公告、行业协会、共同的客户和供应商、新闻报道等。在获取足够竞争对手信息的基础上，运用价值链分析竞争对手同一产业中，竞争对手的价值链可能与本企业处于平行关系企业间战略不同，历史、文化、作业方式不同等导致成本水平不同分析企业与对手的价值链与成本差异可以为企业制定战略打下基础价值链分析例题：续：A公司通过与B公司价值链的对比与成本差异的分析，可以了解到B公司成本优势的来源及战略方向，这样就可以对A公司有针对性地制定竞争战略有相当的了解企业战略的选择确定了企业经营环境的机会和风险以及企业自身的优势与劣势之后，企业要解决的问题就是根据企业的需要，寻找最适合于企业发展的战略迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略麦肯锡／通用电气矩阵模型迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略成本领先战略差异化战略目标集聚战略成本领先战略核心——企业决定在行业中成为低成本生产的企业方式和手段——规模经济、专有技术等以期获得成本上的优势差异化战略核心——企业提供独特性的产品，从而和竞争对手区分开来手段——客户的忠诚度、独特的产品特质等等收取较高的价格，获得超额的收益目标集聚战略核心——主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或是某一个地区市场服务于某一特定目标，其可能采用了低成本或是差异化的手段，甚至二者兼而有之战略取向要求的能力和管理机制麦肯锡／通用电气矩阵模型实际上可以看作是一种产品与市场战略，即市场的进入和退出战略使用方法：从企业竞争力和行业吸引力两方面对企业的经营业务进行分类，并给出可能的战略：对于企业竞争力较强而行业吸引力又较大的业务，应该进行投资并保持增长企业竞争力弱、行业吸引力小的业务，企业则应该采取收获和退出的战略对于处于两者之间的中间区域的业务，企业应该对其进行判断，选择性地采取投资或其他战略。一些补充：行业吸引力的评价可以利用波特衡量产业盈利能力的五因素分析法评价企业竞争力应该建立在分析企业与竞争对手相比所具有的优势和劣势基础上。分清能够维持长久的或者仅仅是暂时的竞争优势麦肯锡咨询公司和通用电气反对过分依赖数量化的信息和指标构成的竞争力评价系统，更强调竞争力分析是企业高级管理人员讨论、对话的过程企业战略实施战略实施就是通过一系列经营行为实现企业的战略目标的过程。战略管理会计主要发挥两个作用对影响企业战略的各种因素进行反映，也就是对相关的计量指标的计量与报告，为管理者的战术决策提供信息运用战略管理会计的分析方法辅助企业管理者进行战略的执行。相关因素的计量与反映设计对企业的竞争优势的形成有决定性影响的因素的变化进行衡量的指标体系（指标体系并不局限于财务指标）对设定的指标进行记录计算和揭示战略管理会计分析方法辅助战略执行竞争优势动因分析方法目标成本管理法企业战略绩效评价竞争优势动因分析方法企业的竞争优势来自于企业的总成本优势和产品的独特性根据企业竞争优势的来源——总成本优势和产品的独特性，可以竞争优势动因分为成本动因和歧异动因。成本动因是指引起产品成本变化的原因，其影响着企业的成本水平基本的成本动因：制造、营销、研究开发等活动的规模企业垂直一体化的程度企业的产品结构和标准化程度生产技术，生产人员能力和经验曲线生产能力的使用等方面推进成本领先战略：扩大制造、营销规模，降低单位成本，享受规模经济维持好与客户和供应商之间的关系；生产通用或标准化的产品和配件，避免复杂的产品结构改进生产技术，简化生产工艺充分利用企业现有生产能力。歧异动因是指造成企业的产品具有独特品质的原因基本的歧异动因：原材料质量生产工艺品牌形象与客户之间的联系等目标成本管理法本质上来看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术做法：首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本目标成本是新产品的计划、设计和生产准备阶段应该达到的成本，在特定的时点上和产品寿命周期内可容许的最大成本引起目标成本的因素：与制造活动有关，可以称为生产者成本由顾客使用商品引起的，如维修、运转成本。目标成本管理的特点：成本管理的范围扩张到产品整个生命周期目标成本管理的市场导向性，它根据预计的市场价格倒推产生目标成本管理将成本管理的重点放在产品设计阶段零部件层次的目标成本管理能够将一部分产品层次的目标成本压力传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上企业战略绩效评价评价企业战略实施的结果，是总结企业战略实施情况，激励、评价、控制雇员行为以及进而调整战略和计划的重要工具。对战略实施结果的评价应该以企业是否已经获得了持久的竞争优势作为标准。根据企业的战略不同，持久的竞争优势是指企业具有在较长时期内保持低成本的能力，或者具有竞争对手不能模仿或不易模仿的产品独特性。企业战略绩效评价步骤：辨认企业战略，确认取得竞争优势的关键因素成本领先战略下，降低产品成本、扩大生产规模和市场占有率差异化战略下，产品质量、功能特色、品牌形象、顾客满意度根据取胜关键因素设置评价的指标将因素转化为可以比较或衡量的指标选择评价标准进行评价评价的标准：历史同期指标、预算指标、行业平均水平等反馈与改进将评价的结果反馈给有关人员，作为其调整、改进的依据第十四章全面质量管理与质量成本会计本章学习目标：1、了解质量和全面质量管理的含义2、掌握质量成本的含义，并能区别四种质量成本3、了解计量质量成本的方法4、了解几种质量成本的模型5、掌握报告编制质量成本信息的目的和方法14.1全面质量管理的产生和发展

日本从美国引人全面质量管理质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术全面质量管理的内容和要求得到标准化质量管理上升到经营管理层面14．2全面质量管理的基本内容1全面质量管理的含义菲根堡姆博士对全面质量管理的定义是：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，并将企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一个有效的体系。”在1994版的ISO9000标准中，全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”14．2全面质量管理的基本内容2全面质量管理的特征(１)超越满足顾客需求，追求使所有相关方获益（２）追求广义的质量（３）以人为本，全员参与（４）全过程的质量管理（５）采用科学的、切合实际的质量决策和技术质量方法（６）持续改进，追求卓越14．2全面质量管理的基本内容3全面质量管理与其他管理思想全面质量管理的实施，必须由作业管理的思想（见本教材第12章）为支持。全面质量管理，与适时生产系统（见本教材第16章）存在密切联系。4管理会计的作用全面质量管理的实施，对管理会计提出了新的要求。首先，传统管理会计的一些手段和方法不利于质量管理的实施。其次，全面质量管理的特征之一是全员参与，这也包括了管理会计人员。14.3质量成本的计量和控制14.3.1质量成本的含义和分类质量成本为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用以及因为没有达到质量标准而产生的一切损失之和。质量成本可以细分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。14.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量乘数法乘数法假定全部缺陷成本是已计量的缺陷成本的若干倍。以公式表示为：外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本）其中，K为乘数效应，可根据经验确定。市场研究法市场研究法用来判断不良的质量水平对销售和市场份额的影响。通过对顾客的调查和与公司销售人员的面谈，有助于了解公司隐形成本的大小。市场研究的结果可用于预计未来不良质量所带来的利润损失。14.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量田口质量损失函数法田口的质量损失函数可以用公式表示为：L（y）=K(y-T)2其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。田口的质量损失函数图(下页)14.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水平的关系传统的质量成本模型朱兰修订后的质量成本模型14.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水平的关系现代的质量成本模型到了20世纪80年代，质量成本模型开始转向健全质量成本模型转变。按照现代的质量成本观，质量成本是由于偏离理想状态的差异性造成的，因此，必须特别关注外部缺陷成本。但是其中的隐性成本往往难以计量。田口的质量成本函数提供了一种有效的计量手段。要改进质量，控制质量成本，实际上就是要不断加强预防成本的投入，减少企业流程中各个阶段的差异性。14.3质量成本的计量和控制14.3.4报告质量成本信息质量成本报告趋势分析(图见下页)12345602468101214161820外部缺陷成本内部缺陷成本鉴定成本预防成本质量总成本销售百分比时间第十五章

平衡记分卡与激励机制本章学习目标了解非财务指标的优越性；初步掌握平衡记分卡的特点和基本框架；描述激励机制的属性和方式。15.1平衡记分卡15.1.1非财务指标的优越性主要的非财务指标有四类：反映质量的指标；反映市场和顾客的指标；反映生产业绩的指标；反映员工情况的指标。优越性：过程适时跟踪评价；企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关。15.1平衡记分卡15.1.2平衡记分卡的基本框架1.平衡记分卡的含义及特点平衡记分卡是通过建立一整套财务与非财务指标体系，将公司的远景和战略转化为具体的目标、指标、目标值和行动，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评价方法。平衡记分卡将企业的远景和战略转化为四个不同的维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维度和学习与成长维度（见下图）。15.1平衡记分卡财务：要实现财务上的成功，我们应向股东展示什么？目标指标目标值行动顾客：为了实现远景，我们应向顾客展示什么？目标指标目标值行动内部经营流程：为了使股东和顾客满意，经营流程必须在哪些方面表现卓越？目标指标目标值行动学习与成长：为了实现远景，我们如何保持变革和改进的能力？目标指标目标值行动远景和战略15.1平衡记分卡平衡记分卡的特点：始终把远景和战略放在其变化和管理过程中的核心地位；强调四个维度之间的因果关系；强调主要指标之间的相互平衡；实现了财务指标与非财务指标的有机结合。15.1平衡记分卡2.平衡记分卡的四个维度（1）财务维度财务维度是平衡记分卡其它三个维度的财务结果，这样，其它三个维度的目标和指标必须与财务维度相联系，财务目标便成为所有目标和指标的核心。财务目标必须由组织的高级管理人员根据组织及各个经营单位所处的不同生命周期的发展阶段来确定。生命周期一般可以划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段和成熟阶段。15.1平衡记分卡在生命周期的每一个阶段都可以采用收入增长和提高生产率这两种战略来推动企业的发展（见下图）。长期股东价值收入增长提高生产率成本削减资产利用增加收入机会提高顾客价值15.1平衡记分卡

生命周期每一阶段采用不同战略的财务指标见表15-1。15.1平衡记分卡（2）顾客维度顾客维度是财务目标的收入来源。企业可以根据目标顾客和细分市场来调整核心计量指标；也可以协助企业辨别和衡量其可能带给客户的价值主张，称之为顾客价值主张。核心计量指标主要是指：市场份额、顾客保持率、顾客获得率、顾客满意度和顾客获利率。构成了一条因果关系链。（见下图）顾客价值主张所采取的战略是以持续的差异化的顾客价值主张为基础，向顾客传达它期望比竞争对手做得更好或与众不同的信息，包括总成本最低、产品领先、全面顾客解决方案和系统锁定。15.1平衡记分卡＝＋＋市场份额顾客获得率顾客保持率顾客获利率顾客满意度核心计量指标顾客价值主张价值产品/服务的特性形象和声誉顾客关系独特性功能质量价格时间商标权和广告便利可信及时15.1平衡记分卡（3）内部经营流程维度内部经营流程是增加顾客和股东价值的手段，它是以顾客需求为起点，投入原材料、产出有价值的产品或服务的全过程。包含三个主要的经营过程：创新过程、经营过程和售后服务过程（见图15-5）。内部经营流程可以分为以下四组：运营管理流程、顾客管理流程、创新流程和法规与社会流程（见图15-6）。15.1平衡记分卡图15-5内部经营流程价值链满足顾客需求创新过程经营过程售后服务过程确定顾客需求确定开发产品市场提供服务生产产提供产品/服务品/服务为顾客提供服务15.1平衡记分卡图15-6主要内部流程顾客管理流程运营管理流程创新流程法规与社会流程生产和交付产品或服务的流程提高顾客价值的流程创造新产品或服务的流程改善社区和环境的流程15.1平衡记分卡（4）学习与成长维度支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化，可以分为：人力资本、信息资本和组织资本。衡量员工能力的指标主要有：员工满意度、员工保持率和员工生产率。信息资本是组织中的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。组织资本是公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度、团队工作和知识管理。15.1平衡记分卡3.平衡记分卡的最新进展——战略地图战略的成功执行需要三个要素，一般可以通过如下公式表述：突破性成果＝描述战略＋衡量战略＋管理战略结合平衡记分卡与战略地图，再加上战略中心型组织中管理战略的方法，则可将上述公式重新表述为：突破性成果＝战略地图＋平衡记分卡＋战略中心型组织15.1平衡记分卡战略地图通过四个相互关联的维度，把无形资产与股东价值创造联系起来，从而为组织提供了一个整体框架（见下图）。构建战略地图的原则是：战略使各种力量的矛盾得以平衡；战略以差异化的顾客价值主张为基础；价值通过内部经营流程来创造；战略包含并存的、互补的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。15.1平衡记分卡长期股东价值财务维度生产率战略增长战略顾客维度运营管理流程顾客管理流程创新流程法规和社会流程内部经营流程维度学习与成长维度产品/服务的特性形象和声誉顾客关系顾客价值主张人力资本信息资本组织资本15.2激励机制15.2.1激励机制概述1.激励机制的属性从根本上说，建立激励机制的目的是为了实现所有者和管理者利益的一致性。激励机制的五个属性：员工必须了解他们的职责和相应的激励机制，并确信这一机制可以评估他们对组织做出的可控的贡献；激励机制的设计必须认真考虑如何在衡量员工的投入和产出之间进行选择；激励机制所监督和提供报酬的业绩是能反映组织成功的决定性因素；激励机制必须设立员工所能接受的明晰的激励标准；激励机制在对企业的工作团队提供报酬方面也显得至关重要。15.2激励机制2.激励机制的基本类型激励通常通过薪酬来体现，员工的薪酬基本上包括工资、福利和奖金三个部分。其中，工资和福利一般不存在激励作用，而奖金则与业绩息息相关。奖励计划按照不同的标准可以分为：短期奖励计划和长期奖励计划货币奖励计划和非货币奖励计划企业奖励计划的设计应当注意：简明易懂公平客观建立并完善规章制度员工可参与奖励计划的制定15.2激励机制15.2.2短期奖励计划1.奖金的计算基础（1）以利润为基础最常见的奖金计算基础是利润，可以有以下四种表现方式：按利润的一个固定百分比计算奖金计算建立在每股收益达到既定水平后的一定每股收益率的基础上按利润增长额计算按利润在行业中的增长额计算15.2激励机制（2）以EVA为基础具体表现形式：按EVA的一定比例计算按EVA的一定比例和增量EVA的一定比例之和计算按目标红利和超额EVA增量为基础计算2.奖金的发放方式全部现金奖金移后留用额递延报酬15.2激励机制15.2.3长期奖励计划长期奖励计划将奖金库的总量和公司普通股的价值变化相联系，通过以下六种形式表现：1.股票期权2.业绩股份3.股票增值权和影子股票4.参与单位5.管理层收购6.延期支付第十六章存货管理学习目标1. 识别四种存货的成本2. 使用经济订货量（EOQ）模型权衡订货成本和持有成本3. 了解ABC存货管理方法4. 掌握适时生产系统（JIT）的特点和模型5. 了解供应链管理6. 了解约束理论（TOC）的特点和实施步骤16.1传统存货管理企业持有存货的动机交易动机预防动机投机动机存货成本购买成本：包括购买存货的价款和进货时的运输费用订货成本：与企业发出、收到订单相关的成本持有成本：存货储藏费用、保险金、过时或过期产生的损失，占用资金的机会成本缺货成本：存货数量不满足客户需求而产生的成本以上四种成本构成存货总成本经济订货量模型（EOQ）传统存货成本管理模式下的经典模型模型的思路：