项目设计阶段的成本控制

项目设计阶段的成本控制设计阶段打算了项目的功能、规模、性质以及建设标准，是项目投资掌握的关键和重点，特殊是国际工程总承包模式下，承包商通过设计环节掌握成本的余地更大。依据相关统计，设计阶段影响项目投资额的75%-95%，而设计费仅占工程总投资的3%左右。与传统施工总承包相比，工程总承包项目的承包商在成本掌握上的任务已不仅限于施工成本掌握，角色的转变使得其在建设期成本的掌握上大有可为。设计对成本的影响国际工程总承包项目招标时，业主还无法供应比较详尽的设计文件，因此多采用项目功能描述。项目功能描述通常体现在业主方的设计纲要中，总承包商据此编制项目设计建议书及投标报价，对项目成本的掌握较传统施工总包项目具有更多的敏捷性。一、勘察设计费总包项目的勘察设计费作为合同价的构成，承包商可以根据进度从业主方获得支付，其前提是勘察设计成果获得咨询批准。依据不平衡报价的原理，将勘察设计费用的报价相对调高，有利于承包商早收款。虽然勘察设计费占总投资比例通常较小，但有些状况下其总额也特别可观。例如A国大型铁路项目，勘察设计费达2.12亿美金，后因业主原因停工，经测算的勘察设计进度已完成50%，咨询认可的进度也达40%，可验工的设计费近1亿美元。二、 设计标准设计标准是打算项目一次性投入的根本。业主招标文件一般会包括技术说明，通常为比较概括性的标准要求，或者仅有功能描述。而目前我国转型从事海外工程总承包的公司多为施工单位，自身不具备设计能力，而合作的设计分包可能受国内经验影响，不能科学地细化出符合项目所在地实际条件的设计标准。因此，报价边界的不确定埋下了设计变更和争议风险，甚至影响到施工进度，从而增加成本。三、 材料选用及设备选型对建筑工程来说，构成工程实体的材料和设备费用占项目成本的60%-70%，铁路工程中该项费用占比也达到55%-68%。材料和设备费是成本掌握的重中之重，而设计打算了材料种类和设备选型。在非洲地区，工程有关的大宗材料均比国内价格高出许多。此外，许多材料设备均无在当地选购的可能，这就涉及选购来源的问题。国内选购或是第三国选购，一方面取决于承包商选购能力，另一方面受制于项目成本。四、 可施工性可施工性主要是指施工方案的可行程度。不同的施工方案会造成人工、材料、机械及管理费用的不同，从而导致经济效益的差异。而施工总承包模式下，设计单位通常不能基于承包商现有施工条件、施工技术来考虑设计方案。受原有思维习惯影响，设计分包单位缺乏为总承包商服务创效的全局意识，简单设计出承包商难以实施或者可以实施但成本大幅增加的方案。设计管理中的成本掌握根据项目管理的理论，成本管理的环节包括了成本预估、成本计划、成本掌握、成本核算、成本分析、成本考核。对于总承包项目，设计需要参与到成本管理的每一个环节中，并依据需要采取相应措施。依据设计管理实践，以中标为节点，将设计中的成本掌握划分为标前和标后两个阶段，并结合工程实际分阶段说明设计中成本掌握的主要任务和措施。一、标前阶段投标前承包商需与设计分包签订标前协议"明确设计分包在投标过程中需供应的技术服务内容，并作为中标后签署正式分包合同的约束。需要留意的是，对于设计分包商的选择，承包商宜选择有资质、有相应国别市场经验的设计公司建立长期合作关系。一方面因为投标前需其协助完成设计方案等基础工作，另一方面中标后需马上绽开设计工作并应对前期工作足够熟识，所以不建议在中标后再通过招标方式选择设计分包商。研究招标文件，进行现场调查总承包项目的设计方案是技术标的重要部分。设计团队首先需协作总包方研究招标文件，重点关注项目范围、功能定位、图纸及技术说明等。其次，依据总包方投标工作总体支配，进行现场调查，调查目的是为了拿出有竞争力的设计方案，并且估算出相对精确的工程量，依据项目类型的不同，调查的重点也有很大差异。设计方案及工程量估算、审核依据不同市场特点，业主方招标文件供应的技术资料深度有所不同。比如在阿尔及利亚，招标前业主聘用咨询工程师已完成APS（简明初步设计）或APD（具体初步设计），并且供应较为具体的工程量清单。然而，有些非洲地区，招标前咨询工程师一般仅协助完成可行性研究及立项工作，甚至协作立项的工作均由承包商完成，采用议标形式发包项目。设计分包应平衡项目功能与建设成本，拿出有利于总承包商将来收益的设计方案。同时，由于业主前期工作深度不足，特殊是地质条件不明确，在估算工程量时对地质风险应认真考量。与施工成本掌握量价分别，从两个方面入手掌握成本不同，设计中成本掌握主要体现在对量的掌握上。对价的掌握仅能通过材料选择、材料代用及设备选型，而这方面受制于标准要求，降低成本的余地及其有限。假如是总价包干的合同，发觉对已方不利的量差应由总包方向业主要求澄清，若业主不修改则需在投标文件中申明施工中应以实际发生量计量。假如是单价合同，除了申述以外，还可以通过不平衡报价技巧，通过单价来调整，反而有利于承包商多收款。设计优化机会研究及成本预估在前述局部方案比选、工程量审核的基础上，设计分包应重点研究将来中标后方案优化、材料代用的可行性以及经济效益。此外，需协作报价团队依据总包方自身的工料消耗定额、市场价格水平及其他指标等，对总包方完成项目全部成本进行预估，以便查找进一步降低成本的途径和措施。一方面，从项目总体方案角度对各方案进行评估，如铁路、公路等的线路局部走向。另一方面，依据各专业工程成本占总成本的比重，找出几项重点掌握对象，如铁路项目站前工程中轨道、路基及桥隧，站后工程中的接触网、牵引供变电等。例如，尼日利亚阿卡铁路实施前，经过对工程量清单及方案的研究，将路基填料、边坡防护、铁路涵洞结构形式及公路跨线桥作为将来设计优化和降低成本的主要途径。二标后阶段在成本管理上，设计管理部门主要需与工程技术部门、合同成本部门及物资选购部门紧密协作。成本计划和限额设计项目中标后，总包企业层一般会依据企业管理需要下达责任目标成本，项目层依据责任目标成本、签约合同价等制定项目成本计划，成本计划一般可按项目组成、费用组成、进度计划进行分解。作为限额设计的需要，仅需按项目组成分解到单位工程，特别状况下可分解到分部工程，需结合项目工作任务分解结构及设计专业划分。分解后的成本计划即可作为限额设计掌握指标，设计分包根据限额设计指标来指导设计，这样便将成本掌握责任落实到相关专业设计人员。原则上，设计预算成本以限额设计指标为红线进行严格掌握，对于投标前研究的成本掌握重点，以对设计方案做进一步比选，选择成本低、技术可行、质量达标的方案开展施工图设计。设计优化设计优化是降低成本的主要途径，主要通过工程量掌握及材料代用等途径实现，并且投标阶段已经有针对性的对优化机会进行研究，加上具体精确的勘察成果，可使设计优化有的放矢。以阿卡铁路为例，以路基、桥涵工程为切入点，在设计优化上做了许多卓有成效的工作。路基工程方面，原设计基床表层套用国内I级铁路标准，采用A组填料，实际上铁路沿线无法找到满意要求的填料。咨询认为应按中国规范要求采用级配碎石替代，但经总包方测算成本将远远超支。设计管理部同设计分包商通过对当地一条欧洲公司设计的铁路考察，研究国外铁路基床表层设计，提出改良B组填料+顶面沥青透油细石封闭层双表处理的方案开展1km试验段的指标测试后得到业主和咨询的认可。新方案为业主节约了约1100万美元的投资，同时使总包方由变更前的亏损近400万美元到盈利约550万美元。桥涵工程方面，设计管理部专业人员对设计分包的涵洞布置进行优化，将部分排洪涵与邻近立交涵进行功能合并，针对铁路沿线许多乡村道路等级不高、改路成本较低，将邻近桥头500m范围内的立交涵取消，使得全线涵洞数量从222座削减至204座，节省了成本。多部门协作设计中的成本掌握需要通过计管理部门统一协调设计与施工、成本、选购的关系来实现。如成本超支或超过限额设计指标时，由成本管理部门提出设计优化要求。设计管理部门会同设计分包拿出几个方案，一般需要施工技术部门评估可施工性，主要材料设备需选购部门询价，由成本管理部门进行成本估算，项目经理或公司层决策，设计分包商按既定方案进行施工图设计，最终对设计预算成本进行检查。整个过程可以根据PDCA的循环管理原理进行，各部门任务及职责也需要在项目部的工作任务分工表及管理职能分工表中明确。绩效评价及奖惩本着风险共担、利益共享的原则，总承包项目在明确设计分包成本管理责任的同时，也应在合同中商定绩效评价方法和奖惩措施。绩效评价宜以设计预算成本降低额为主要指标，兼顾其他部门对设计的评价，赐予设计分包预算成本降低额一定百分比的嘉奖，若因设计原因导致成本超支，则处以一定比例处罚。考虑到设计费用在总成本中比重较小，奖惩金额宜设置一定上限。国际工程总承包项