浅析企业集团财务控制问题

浅析企业集团财务控制问题

集团是由资本联系而成的，由各种法人实体组成，甚至是多阶段经济。你面临的财务风险是由单一公司无法比较的。通过严格的财务控制,可以有效化解和控制企业集团所面临的风险,提高企业集团资金使用效益,因此,财务控制在企业集团的管理中占有重要地位,是集团管理与控制的基本手段。然而,由于企业集团财务控制的复杂性,加之长期以来对集团财务控制的忽视,我国企业集团的财务控制普遍还处于较薄弱的状态。笔者拟在本文对当前我国企业集团财务控制的现状进行分析,并提出相应的对策。一、中国企业集团的财务控制存在一些问题(一)国有企业更能体现股东和其他股东之间的利益竞争特征股权结构是影响产权控制效率的关键因素。控制中最有效的方式是产权一—资本控制。当前我国各公司普遍存在国有股一股独大的现象。理论上讲,大股东更有动机进行财务控制,因为他们既是实施控制的主要受益者,又是管理层管理不当而产生的风险的主要承担者。但由于我国国有企业以国家股为主体,所有者只是一个虚置的概念,它没有其人格化的组织或个人来代为行使所有者职能,法定权利和义务由政府部门的政府官员来行使和承担。长期以来政府官员能上不能下、权责不明确的体制造成财务控制需要的根本的利益机制和动力机制的缺乏。(二)企业集团对财务控制的认识不足政企分开不彻底,主管部门依然对企业进行行政干预,企业集团缺乏理财自主权。从计划经济体制转换来的企业集团还保留着行政依赖的意念。对经营不善的企业的盲目保护机制也助长了这一意念,干好干坏一个样,企业集团财务控制的动力不足。有相当一部分企业集团尚未认识到财务控制对于企业集团经营的重大意义。表现在:1.部门间的协调能力不强,缺乏系统性许多企业机构设置时仅考虑行政管理上的方便,比较重视纵向间的权利与义务关系,对横向间的协调缺乏足够的重视,导致各部门间缺乏必要的交流,信息沟通不灵敏,协调性差。2.约束机制和约束机制企业集团的厂长经理负责制未真正落实,缺乏相应的激励与约束机制。对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评与晋升的制度,未适时对职工进行道德教育,使得即使财务控制机制完备也易于因职工的胜任度及道德原因而失效。(三)会计组织机构的设置及责任价值会计责权控制是企业集团财务控制的主要手段,包括会计组织机构的设置、会计责权目标的制定与分解、会计人员素质和会计操作手段等。目前我国企业集团会计权责控制还不够完善。主要存在以下问题:1.财务合理性及工作效率低财务监督与服务的对象是企业的所有者,它的运作和操纵是企业的内部事务。会计监督服务的对象是企业内外部厉害关系人,其提供的会计信息必须体现真实、公允的原则,将两项工作合并一处,易导致服务对象模糊,财务灵活性干扰会计的公允性(P43)。而且,这样违背了不相容职务相分离的原则,财务负责的是“资金”这种财产的运营,应属于物流系统,会计的工作属于信息系统,由同一个部门负责易导致基于财务收支的需要而捏造会计信息。此外,社会分工的合理化会提高工作效率。由会计人员兼做财务,对会计人员的职业素质有更高的要求,会计人员往往力不从心,既影响会计信息质量,又导致财务管理效能削弱。2.会计人员专业化程度不高,专业素质不高据统计当前我国1200万会计人员中,受过高等专业教育的不足10%。在素质相对较高的国有企业以及县以上集体企业的600万会计人员中,大专以上学历的只有18.2%,有会计师资格的仅有8.45%;企业集团由于受市场上人才供给和流动机制的制约,会计人员的专业技能也难以满足实际需要;而且,由于会计人员管理体制的原因,会计人员普遍有为利益驱使而制造虚假会计信息的情况;此外,会计人员参与管理的意识淡薄,没能发挥出其参与企业管理的主观能动性。3.强经营管理,提高经济效益服务目前,《会计法》要求会计既代表国家行使行政监督职能,又为企业领导加强经营管理、提高经济效益服务。这种双向服务机制将会计置于两难境地,造成会计人员的管理体制不明确,责、权、利严重背离,导致会计执法者受打击报复,迎合领导意图者备受重视,对会计人员形成不良的利益驱动机制。(四)分权不明朗导致投资融资活动不合理我国大多数企业集团本身没有建立起母子公司贯通的财务监控机制,不能从整体发展的战略高度统一安排投资融资活动,未能正确处理好集权与分权的关系,在理财上过度分权,子公司各自为政,追求局部利益的最优而损害企业集团的整体利益,出现投资效率低下、举债规模失控、经营陷入困境等现象,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥(P28)。(五)内部审计监督未能发挥这一作用内部审计是经济监督的再监督,但我国企业集团的内部审计并没能真正履行其应有的职能,主要表现为:1.内部审计人员难以胜任工作我国内部审计的产生带有浓厚的行政命令色彩。企业集团的内部审计人员大多数是从财会部门转来或者从其他部门调来,而且一般未经过专业培训,缺乏审计专业知识,难以胜任工作。2.审计监督单位根据国家审计署1995年1号令规定:“内部审计机构在本单位主要负责人直接领导下,……独立行使审计监督权,对本单位领导负责并报告工作。”由于权责的背离使内部审计难以发挥其应有的职能。(六)影响企业的效率根据委托代理理论,出资者与管理者在目标函数上的差异产生了代理成本,从而影响了企业的效率。激励是减轻委托代理成本的必要机制,但我国企业集团当前普遍还未建立完善有效的激励机制,经营者与员工的利益还没有与企业的经济效益合理挂钩,影响经营者与职工才能的发挥。二、出资者财务控制企业集团的财务控制包括出资者财务控制和管理者的财务控制两个方面。其中出资者财务控制的核心是资本控制;管理者的财务控制包括以预算与责任会计为核心的目标控制,组织、制度与人员控制为内容的实施控制,审计和业绩评价为支持的监督控制。(一)企业集团的财务控制即为资本控制由于企业集团内部的主要联接纽带是资本,集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制,才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。从出资者的立场来看,企业集团的财务控制即为资本控制。企业集团加强资本控制需从以下几方面入手:1.结构的多元化。在做通过引入多个投资利益主体,改善原来企业集团单一的股权结构,推行多元化投资主体。这样可以理顺产权关系,提高管理效率,在一定程度和范围上解决政企难分的问题,并且还能利用投资方的优势互补,推动企业集团的发展。2.投资控股、子公司对孙公司的控制母公司对各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。对孙公司的控制往往是通过孙公司的董事会实施的间接控制,容易失控。一般认为,母公司的资本层次应该控制在三级以内,这样可以有效减少管理幅度,提高控制效率。3.控制资本额的控制包括母公司对子公司投入股权比例的控制及对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。母公司应该根据自己的实力来通盘考虑投入到下属公司的投资额及投资的分散程度。根据各子公司的产品特点、经营领域及对母公司的重要程度来决定投资的股权比例,以提高一体化经营的效率。4.资本资本权益生产率投资的主要目的在于资本的增值,权益利润率和资产负债率是财务控制的重要指标。由于财务杠杆作用,举债经营会提高投资者的回报。权益利润率是体现投资回报的一个重要指标,但仅以这个指标作为财务控制的手段易导致子公司增加债务比率,加大投资风险。因此还需要辅以资产负债率指标,对子公司的负债比例做出限定。具体的负债比率应视子公司的经营特点而定,并没有一个固定的标准,但一般应控制在子公司自有资本的50%～70%。(二)明确经营目标,强化对具体财务目标的监督目标控制即根据集团的发展战略及计划,确定经营管理中反映经济责任与绩效的具体财务目标,并通过科学的方法对其完成情况进行监督考核。具体的方法有预算控制和责任会计制度。1.明确子公司的责任与利益企业集团一般是多层次的组织结构,随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化,管理者很难进行直接的管理控制,需要一种有效管理方法来保证集团经营目标的落实;另外由于各子公司之间的目标存在一定的差异,使得各方之间的利益有冲突,也需要有效方式来明确各方的责任与利益,规范其管理行为,使各子公司的目标与企业集团的目标保持一致;预算从下而上编制的特点、预算的整体性和全面性、以集团公司的发展规划为出发点等特点使得预算既能照顾到各子公司各自的利益,调动其积极性,又能在集团内部形成合力,使集团内的资源配置达到最优。因此,预算控制是适合企业集团的有效的目标控制方法之一。2.明确权责,确保责任在集团内部以责任单位或项目为核算对象而实施的内部会计管理工作就是责任会计。它主要包括三个环节的工作。其一,设置责任中心,对每一个子公司及其经营者的权责做出明确规定。被赋予一定权限和责任的单位即是责任中心。设置责任中心的标准有三种:内部部门或者单位、合同项目、人员,每一标准又可按责任范围的不同分为成本、利润、投资中心。其二,确定责任考核的范围,主要考虑可控性、可遇见性、可计量性、全面性。其三,制定责任会计制度,可以选择单轨制或者双轨制。单轨制指将内部责任会计核算与对外财务会计核算融合在一起进行,而双轨制则将两者分开,各自根据不同的财务要求、不同的方法来进行会计资料的归集和数据计算。(三)财务主管理理部门的组织—完善管理者财务控制:创新以人员、组织与制度控制为内容的实施控制一般认为的人员控制包括人员的聘用、培训、考核等内容。笔者在本文要讨论的是作为财务控制直接的组织与实施者的中坚力量——母子公司的财务主管人员的形成机制。为了避免内部人控制与加强企业集团财务控制的一体化,需要寻求有效的财务主管形成机制来保障所有者的利益和实现资产的保值增值。财务总监制与子公司会计主管的集中委派无疑是行之有效的制约机制。1.明确财务委员会制根据委托代理理论,委托人的利益要取决于代理人的行为时,这一利益实现就有可能面临着道德风险。在这种情形下,为了减少经理人道德风险,所有者通过委派财务总监,监督总经理及经理层,以有效避免“内部人控制”,保护所有者权益,满足所有者经济监控需要。实施财务总监制度的一个重要方面是确定财务总监的委派方式。母公司的财务总监有两种委派模式:一是产权部门委派模式,二是由母公司董事会委派模式。对由投资关系形成的母子公司,由母公司向所属全资或控股子公司委派或推荐财务总监。2.企业集团内部设置特定的组织形式,解决分权与分权企业集团选择高素质的财务人员,委派到下层单位做会计主管,甚至一般会计人员也由集团公司委任。其薪金及福利待遇由企业集团统一负责,会计主管直接对由母公司控制的董事会负责,或对集团公司的财务总监负责。会计主管代表集团公司参与子公司的经营活动,使财务控制和生产经营有效地结合在一起。会计主管相对具有独立性和权威性。这样可以解决集权与分权的矛盾,加强财务控制的一体化。企业集团通过设置特定的组织形式,可以有效地解决分权管理下局部与整体目标不一致的矛盾。具体的组织形式有:1.结算中心。结算中心是企业集团内部设置的,以管理、协调企业集团内部各子公司资金为主要业务的职能部门。行政上属于企业集团母公司的一个职能部门,由母公司财务管理部门负责运作,具有资金调剂、资金融通、资金结算、内部监控、资本运作、资金计划等职能。财务中心可以根据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择而采取不同的管理方式。2.财务中心。20世纪90年代以来,在世界范围内形成了一场以业务流程再造为核心的管理模式变革。财务中心就是在企业集团业务流程再造过程中产生的一种整合集中化的财务管理模式。它是指对整合范围内的所有子公司的财务、会计业务进行管理的职能机构。在行政上,原来整合范围内的所有子公司的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理,财务公司为整合范围内所有的子公司提供有偿的财务会计服务,独立核算,独立考核。3.股权结构及制度控制财务公司是企业集团发展到一定阶段的形式,它是一个经营部分银行业务的非金融机构。它是从集团公司中分离出来的独立核算的法人企业。他在行政上隶属于企业集团,业务上受中央银行管理的、自负盈亏、自主经营、照章纳税的企业法人。财务公司的股权结构可以采取母公司独资和集团成员共同参股两种形式。制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度,来规范企业集团的财务行为,统一企业集团内公司的财务会计处理及财务管理的方法和程序,以实现对企业集团财务活动的有效控制。具体包括财务制度与会计制度两个方面:1.财务制度。企业集团内部的财务制度的主要内容应该包括:授权任免制度;财务管理工作制度;激励约束制度;财务信息披露和监控制度。2.会计制度。企业集团的会计制度是企业集团根据会计准则与企业会计制度结合本身的业务特点及子公司的实际情况,为了满足内部管理或会计核算以及对外提供信息的需要而制定的会计业务规范。其基本内容一般包括:会计核算制度、责任会计制度、会计电算化制度等。(四)车行为需要监督者来监督由于企业团队生产方式的特性,易于产生部分成员的搭便车行为,消除和减少搭便车行为需要监督者来监督和限制其他成员的行为;另外,由于企业中信息不对称、不确定性及缔约成本的存在,使得和约是不完全的,这时就会产生剩余控制权,为了解决和约不完全和剩余索取权的不对称,有必要通过激励手段来提高