商务部管理制度

年4月19日商务部管理制度文档仅供参考，不当之处，请联系改正。商务部管理制度总则管理目的为加强商务部管理，明确部门人员岗位职责，促进商务管理的规范化，维护公司的合法权益，提高项目效益，结合公司的实际情况，特制定本管理制度。适用范围本制度适用于。

岗位职责商务部部长(负责人)岗位职责：在总经理的直接领导下，全面负责公司商务管理工作，协助指导生产经营管理工作，协助配合公司其它部门进行相关业务工作。认真贯彻执行国家相关法律法规，及时熟悉并掌握各种施工工艺、行业定额、国标清单、材料价格信息、劳务价格信息。爱岗敬业，忠于职守，保守公司商业机密，不得徇私舞弊、滥用职权，损害公司利益。带领商务部完成公司经营目标，合理安排部门员工的分工与协作，考核、激励、培养下属员工，形成良好的部门管理机制。商务部负责人应切实加强对投标工作的策划(包括风险分析、清单工程量差异分析、单价分析、施工条件及施工难易程度分析、标前成本测算、投标盈亏分析及投标策略)并上报至总经理，由总经理组织进一步研究报价决策，使之最后定案报董事长。商务部负责人应参与业主合同谈判，认真研究与分析合同条款，最大限度争取有利条件，降低履约风险。商务部负责人应根据招投标文件、招标答疑、施工合同、施工图纸等主持编制项目成本测算、项目盈亏及策划点分析、对项目施工合同二次风险识别及提出应对措施，报公司总经理批准后，建立目标成本，并将目标成本责任分解明细。商务部负责人应主持分包分供招标工作，根据工程部提供的技术要求及施工图纸(含设计变更单、工程指令)编制招标文件及工程量清单，经综合比选后确定三名中标候选人，报公司审批。商务部负责人应组织复核清单工程量量差(即根据招标图纸复核招标工程量，并与招标清单工程量进行对比)，对清单工程量的偏差、清单工程量项目特征描述不符、清单漏项等问题，做出对公司最有利的方案，上报公司总经理。商务部负责人应组织进行月进度款的申报及形象进度的确认，及时回收工程款，并做好相应台账。商务部负责人应进行项目施工过程中商务策划(根据施工合同、施工规范等，结合施工现场条件进行商务策划)，经过创造条件、制造条件进行设计变更，提高项目经济效益。商务部负责人应在工程部提出施工工艺或施工方法改变、材料或设备更换、现场地质情况、现场环境变化、突发事件等原因的情况下，组织编写工程联系函，并根据设计院下发的设计变更通知单，安排预算员计算变更增减造价，组织及时更新项目价格和合同成本，并检查设计变更台账。商务部负责人应负责对施工方案的商务部分与工程部总工沟通，以便使技术方案有更好的经济效益。商务部负责人应组织预算员及时办理现场签证，做好工程联系函、草签、正式会签，并及时进行工程造价核算，组织及时更新项目价格和合同成本，并检查签证单台账。商务负责人应根据施工合同等原因，负责对业主违约进行索赔，包括工期索赔和费用索赔。商务负责人应主持编制各项目工程商务月报，包括本月完成产值(合同内产值加合同外产值)，本月人工费、机械费、材料费等费用支出统计。商务负责人应根据工程月报，组织项目成本核算及控制，经过目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。商务部负责人应负责审核班组进度款支付工作，对于超出图纸部分而又未经现场施工员、预算员、项目负责人签证的工程量，一概不予计量。商务部负责人应组织部门内部文件管理资料，包括招标文件、招标图纸、招标答疑、投标文件、中标通知书、施工合同、施工图纸、图纸会审、会议纪要、施工组织设计(施工方案)、设计变更单、签证单、进度款申报文件、进度款支付文件、收发文记录、竣工图等。商务部负责人应在工程竣工结算阶段对业主结算进行策划，包括结算工作安排、主要工程量和单价策划汇总、对结算存在争议问题的策划、结算对外关系策划。商务部负责人应负责组织和内审、外审进行结算核对工作，完成公司下达的经济结算指标。商务负责人应在工程竣工结算后，进行商务总结，建立健全公司建造成本库和内部定额。完成领导交办的其它工作。预算员岗位职责：在商务部负责人的直接领导下，全面负责公司商务计量计价工作。做好投标报价的编制工作，结合现场吃透与投标相关的各项资料，做好自己的分析和判断，为公司高层领导决策提供可靠数据；预算员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；预算员应在规定时间内，编制出工程预算书并完成自检；预算员应复核中标工程的清单工程量与投标报价相比较，找出差距，根据合同规定向业主申请调整工程量或合同价款；预算员每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定，定期报送业主代表签字，作为工程进度款结算依据，并同时提交一份给公司财务部；预算员按每月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析并建立好台账，为成本分析提供依据；预算员负责完成设计变更的商务跟进工作，配合项目技术负责人编写工程联系函，送监理、设计、业主签字盖章，签字盖章后送至设计院作为设计变更单出图依据，并及时依据设计变更单计算变更前、后工程量价的增减变化，做好设计变更台账。预算员负责完成签证单的草签、正式会签，并及时完成签证单的计量计价，做好签证单台账。预算员负责准备、收集向业主索赔的索赔资料，包括现场影像图片、会议纪要、施工日记、施工方案等有利于索赔的所有资料。预算员负责编制商务月报，包括本月完成产值(合同内产值加合同外产值)，本月人工费、机械费、材料费等费用支出统计。预算员负责对施工班组工程进度款的计量，对机械台班的统计与计量。预算员负责各种结算资料的收集与保存，并将当天发生的现场照片、签证资料、变更资料等提交公司商务部进行存档备份。预算员应做好工程施工中的跟踪工作，了解每个工程的实际情况、了解每个分部分项工程的工艺流程，配合工程项目人员办理好各项经济性工作；预算员负责编制工程项目结算书，同内审、外审进行结算核对工作；驻工地预算员在工地现场的工作：配合工程项目部做好合同的起草及签订前期工作，配合工程项目部做好变更造价分析工作合并指导工程项目部做好工程签证、变更签证、隐蔽验收、材料价格签证等经济性资料的编制工作。预算员负责在工程竣工结算后，将该工程所有商务资料送公司存档；完成领导交办的其它工作。资料员岗位职责：负责设计变更联系函的登记、签收、传递、立卷、归档等工作。负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档，严格遵守资料整编要求，符合分类、编码规则，资料份数应满足资料存档的需要。负责收集和整理施工员完成的工序资料及相应的测量和试验室资料，并汇总、报送（监理及业主签字验收）、管理做到完整、及时。负责记录汇总每天的天气状况、生产环境、施工场地状况。负责收集施工员的施工日志，并进行汇总和整理。负责将当天发生的文字汇录、变更资料、签证单、会议纪要、影像资料汇总，提交公司商务部存档备份。工程竣工后，负责将竣工资料立卷移交当地档案馆、业主、公司总工办及其它相关部门。竣工资料移交与归档时，应有移交目录，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交目录一式二份、双方各持一份。

管理细则招投标管理接到招投标文件后商务部应依据招标文件的要求，认真审图。编制招标文件，进行招标答疑。商务部负责人应组织分析招标文件(含附件)内容，组织投标小组，分工定责到人，明确完成计划、复审程序、完成投标流程。按招标文件的时间，准时送报招标单位。投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。接到中标通知书后由商务部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经董事长批准后方可对外办理签订。合同签字生效后，在总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。对外承包合同管理工程承包合同的基本条件和内容：工程名称和地点。承包方式，范围和内容。开竣工日期。工程质量、保修期和保修条件。工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。工程造价。设计文件及预算技术资料提供的日期。材料、设备供应方式。双方协作的事项。奖惩条款。其它。工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。承包合同必须采取书面形式，并附必要的合同附件，合同的附件主要包括：工程预算(投标清单或控制价)和中标通知书。甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，合同应明确配合费用。《建筑法》规定禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义转包给她人。鉴于考虑甲、乙双方良好合作关系，可是要在合同附加协议中明确，以规避合同风险。签定承包合同的原则：遵守国家法律、法令，符合国家政策。符合平等互利、协商一致的原则。所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。施工图和技术资料要齐全。施工的准备条件基本具备。承包合同工期应根据工期定额确定，如业主及总包单位要求压缩工期，应要求设置节点工期奖励或应该根据定额计取夜间施工增加费、赶工措施费等相关费用。延长合同工期的原则：凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。承包合同统一由商务部负责人签署，由商务部统一编号存档。对内经营、采购类合同管理为了加强公司经营、采购类合同的管理，规范工作流程，有效防范风险，公司实行严格的权限规定。在董事长的授权下，经总经理批准由商务部负责人对外签订，加盖公司章，方可生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。否则，财务部将不予认可，如对公司造成损失，另追究其责任。经营、大额采购类合同的拟订项目部或材料采购部应负责与合同对方初期洽谈工作，经双方协商一致后确定合同草稿。由我方提供公司统一制定的合同样本，商务部负责人负责组织合同评审工作。合同评审商务部收到或拟订合同草稿后，应于1日内传至合同发起人、技术负责人、总经理。合同发起人应对合同草稿进行全面审核，审核其是否满足签订合同的目的，合同文本所描述的意义是否符合合同谈判的意图，并对其符合性，有效性进行初步审查，并于2日内进行签字确认交于商务部。总经办应综合公司当前阶段的生产状况，评审合同所涉及生产任务操作性、可行性、有效性，并查核其生产安排是否符合或满足公司相应的生产指标或目标，检查生产资源的调度、使用的符合性，审核合同工作范围、内容描述的准确性、全面性，合同对工程管理约定的符合性，并于2日内报总经理进行签字确认交于商务部。工程部负责人应对合同内涉及技术标准、环境、方法的条款进行审查，详审其符合性、有效性、经济性、适用性，并检查涉及安全文明施工、环境保护的条文，是否满足公司相关标准和要求，并于2日内进行签字确认交于商务部。商务部负责人应全面评估合同的价值是否与合同约定价值相符，并检查全部合同文本描述的严谨性、有效性、符合性，并于2日内完成审核。商务部收到合同发起人、总经理、技术负责人意见后1日内进行评价，如意见一致便交于综合部负责人办理董事长审批流程。若未达成一致，由商务部负责人组织合同发起人、总经理、技术负责人、综合部负责人等进行讨论评审。董事长审批董事长对合同进行综合评价后给出最终审批结论。合同签署与存档经营、大额采购类合同统一由商务部负责人签署，由商务部统一编号存档。合同发起人、财务部、商务部各留存一份原件。经营、大额采购类合同结算管理经营、大额采购类合同结算应按照双方合同约定的条款，在分部分项工程验收合格并满足结算条件的前提下，根据分包商申报，项目部审核，报商务部。由商务部核算，经总经理审核确认后转财务部办理结算手续。分包工程应按照合同约定或工程大小，按月或按节点核实已完工程量（以下称中间计量）。中间计量的提交及确认时间依据合同约定，合同未约定的，分包商应在每月25日前提交完工程量的报告，我方收到报告7天内核准。预结算管理为加强预结算管理，规范管理程序，维护公司合法权益，提高企业效益，结合本公司的预结算管理实际情况特规定如下：人员管理商务部是公司工程预结算系统的服务与管理机构。公司所属各项目部预结算工作由商务部指定专人负责。项目派驻专职预算员，其工作在项目负责人和商务部负责人的双重领导下开展工作。项目派驻专职预算员，其工作调动由商务部统一安排。预算员应有跨项目兼职的能力，公司根据预算员实际承担的工作任务量进行考核，按绩效工资加提成发放报酬，明确责、权、利。预结算的编制工程预结算编制的依据必须充分，工程量的计算要精确，套用的单价要符合合同条件，工程预结算书的内容要齐全，数据要准确，编制说明要详尽完美，保证工程预结算的编制质量。施工图预算书的编制原则上应该在收到工程正式施工图后45天内或招（议）标文件中约定的时间或商务工作责状中规定完成的时间内完成。特殊工程或设计不能一步到位的工程，总经理批准可适当延长，特殊工程经批准延长时间不能超过2个月，在收到正式施工图后的每个分部工程施工前必须完成其相应预算编制工作，以满足施工生产、备料等工作的需要，且最晚在收到工程全部图纸后30天内编制出完整的施工图预算。变更洽商办理及申报为了正确反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，商务部负责办理变更手续。变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其它损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施，所发生的费用洽商。洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报总经理。年终应对已完工程量进行结算盘点，盘点工程截止时间为每年12月31日，年度结算必须按照公司具体时间要求前完成。根据施工进度，商务部按月核定已完工程量交于总经理。施工过程中发生的设计变更、签证、索赔等费用的计量应做到日清月结，合同有约定的，应在合同时效内向业主提出变更工程造价的报告并跟踪限期确认。当年开工，当年不能竣工的跨年度工程，应当按照合同约定，定期或者按照分部工程进行分段结算，各阶段完工后30天内（合同有约定的按约定时间）报送商务部。工程竣工结算书和结算资料必须在工程竣工后合同约定的时间内递交业主。如合同未约定，必须在工程竣工验收合格后30天内报出，且越早越好。因发包人原因停、缓建（包括未开工）的工程，应根据有关约定和规定办理结算，并按实际发生的损失，在停工后按约定时间向业主递交结算报告，经确认后交相关负责人回收工程款。工程竣工结算的会签工程竣工结算会签由商务部负责组织总经理、技术负责人、工程负责人、项目负责人、财务负责人、资料部负责人，对编制完的竣工结算书进行初审。相关预算员做好会签记录，并根据会签意见，按会签意见调整结算书后报董事长进行复审。对验收时由于多种原因而无法完成的部位，项目部应做好与发包人的协商工作。业主未按约定时间完成结算确认手续时，必须在期满的次日向业主发要求确认结算的催告函，明确提出最后期限，并上报董事长。停、缓建工程或合同约定内容未全部完成的工程，在停工或甩项验收经认可后进行的非正式竣工结算书的编制时，应按正常竣工结算程序执行。公司结算工作实行项目经理和预算员责任制，项目部负责人为项目结算工作责任第一人，商务部负责人为第二责任人。公司有权根据结算情况，给予相关责任人奖惩。资料管理资料员负责工程资料、图纸等档案的收集、管理。资料员负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作：在收到工程图纸并进行登记以后，按规定向有关单位和人员签发，由收件方签字确认。技术负责人收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档：负责对每日收到的管理文件、技术文件进行分类、登录、归档。资料员负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则。来往文件资料收发应及时登记台账，视文件资料的内容和性质准确及时递交项目经理批阅，并及时送有关部门办理。确保设计变更、洽商的完整性，要求各方严格执行接收手续，所接收到的设计变更、洽商，须经各方签字确认，并加盖公章。设计变更（包括图纸会审纪要）原件存档。所收存的技术资料须为原件，无法取得原件的，详细背书，并加盖公章。作好信息收集、汇编工作，确保管理目标的全面实现。分部分项工程的验收工作资料员负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标（包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录）作备案处理。对桩基工程、基础工程、主体工程、结构工程备案资料核查。严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份数应满足资料存档的需要。项目经理监督资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步。对工程的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。按时向公司档案室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交目录一式二份，双方各持一份。项目经理负责向市城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。商务负责人指导工程技术人员对施工技术资料（包括设备进场开箱资料）的保管：指导工程技术人员对施工组织设计及施工方案、技术交底记录、图纸会审记录、设计变更通知单、工程洽商记录等技术资料分类保管交资料室。指导工程技术人员对工作活动中形成的，经过办理完毕的，具有保存价值的文件材料。

奖罚细则奖励：检举揭发预结算中行私舞弊、违法乱纪现象的有功人员，公司给予300-3000元奖励。审计值大于合同100万-500万的按千分之二计算绩效；审计值大于合同500万-1000万的，按千分之一点八计算绩效；审计值大于合同1000万－万的，按千分之一点四计算绩效；以上述奖励额度中，负责人必须承担40%，员工承担60%；值大于合同大于万——按千分之一计算绩效。积极鼓励商务人员学习，取得技术专业证书，考证人员经过者，可报销考试相关费用。在职期间证件使用权归公司，公司将按月发放证件补贴。向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著