鼓励程序员赏析

鼓励程序员鼓舞程序员篇一

为实现对企业高管人员和业务骨干的激励与约束，嘉奖和留住企业需要的核心、优秀人才，充分调动员工的乐观性和制造性，持续推动企业员工为公司制造更大价值，依法保障公司股东和员工共享公司成长收益，经xxx有限公司（下称公司）股东会争论通过，现发布本方法供遵照执行。

1、对入股前的公司经营不享受权益，不担当风险；入股后与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。

2、激励股权不得以任何形式转让给公司股东和公司员工以外的人，员工解除劳动合同以后其所持股权可内部转让。

3、股权激励员工（以下简称激励对象）不参加公司股东会，不参加公司经营管理，不享有公司章程规定的股东权力。

4、在工商登记中，并不进行注册资本和股东的变更登记，股权激励不影响股东结构转变，不影响公司注册资本转变。

1、经员工认可，公司从现有的收入和业务中调剂部分现金以及选择部分业务，合计xxxx万元。该部分业务和现金与激励对象的出资融合一起，从xx年xxx月xxx日起共同经营，共享收益，共担风险。

公司此前的融资款形成的业务一并划转过来，与激励对象的出资融合一起共同经营。

2、前款融合一起的资金，由财务单独建账，单独核算，与未划转过来的业务和资金不发生法律关系。未划转过来的业务和资金由公司原有股东担当收益和风险。

3、公司安排给激励对象的股权暂定为xx万股。经公司股东会争论通过，可以依据公司进展状况增加激励股权。

4、激励对象在认购激励股权的同时，应根据公司规定向公司融资。融资款原则上不低于激励股权，融资款根据xx%计付月利息。

首先由公司员工自行申请认购股份，经公司股东会讨论后确定可以认购并明确认购数额的员工为激励对象。股东不属于激励对象。

经董事会同意的员工，自行申报认购股份数额。

1、激励对象根据xxx元一股，自行出资购买公司股份；

3、激励对象与公司解除劳动关系，即丢失激励条件，不享有股权激励权利，不担当激励股权产生的风险。

2、经公司股东会争论通过，可以依据公司经营状况增加员工激励股权的认购数额。

1、入股后，激励对象的股份与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。

2、激励对象对入股前的公司经营、公司资产、公司负债不享受权益，不担当风险。

公司全部出资（含股东的出资和激励对象的出资）所产生的收益，每年度结算一次。每年的利润在扣除公司经营管理成本、5%的法定公积金、xxx%的呆坏账预备金之后根据出资比例（包含股东的出资以及激励对象的出资）进行安排。

1、激励对象消失辞职、辞退或因其他缘由导致劳动合同终止时，其所持激励股权只能转让给公司内部员工或股东，在同等条件下，员工比股东享有优先受让权。转让方与受让方自行结算股权受让费用。员工受让他人的股权后，其所持激励股权总额不能超过100万股。

2、激励对象劳动合同终止后将其股权转让给公司股东，受让激励股权的股东的表决权仍根据公司章程办理。

3、公司股东和员工均不情愿受让劳动合同终止后的激励股权，激励对象有权恳求公司根据实际经营状况进行结算，公司应在劳动合同解除后一个月内与激励对象完成结算。结算根据本方法确定的原则进行。结算后公司分两次平均退还出资，第一次为结算后的第xxx天，其次次为结算后的第xxx天。期间不计息。

在条件成熟的时候，公司股东会可考虑激励股权实行股权代理或托付制，由激励对象托付他人代为持股，进入工商登记，真实行使股东权益。详细期限和实施细则由股东会打算。

本方法自xx年xxx月xxx日起试行；

本方法试行期限暂定一年。期满后由股东会争论打算是否连续。

本方法的修改权、解释权归公司股东会。

鼓舞程序员篇二

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮     、人人公平、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合力量考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩状况（由行政部根据《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

5、工作方案未进行、进行中（阶段性工作）项请在方案完成状况栏内文字说明缘由。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，详细时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

鼓舞程序员篇三

构建现代企业激励机制的一些思索激励对于调动企业全体员工的乐观性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际状况的激励机制显得非常重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析动身，来思索一下什么是可行的激励机制。

现代企业中有许多人有一种错误的熟悉，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但状况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施

显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工肯定卖力地为他效劳，即使他出于感恩或许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金;另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者确定有所差别。

从员工角度来说，他更情愿从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看，其次种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区分。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧急，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当削减在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司，聘请员工时要挑取有创新进去力量和肯定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培育核心员工的人可以考虑采纳职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的嘉奖可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采纳不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不行能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为有用。

而对于高校毕业生来说，供应一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。

(二)激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的乐观性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭阅历或感觉行事，经常步入无效激励的胡同。

问题之一：士气低落才激励许多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才熟悉到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工乐观性，留住人才。

问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都赐予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必需将物质激励与精神激励进行有机的结合，必需在形式上多样化，这样才能保证明现激励效应的最大化。在激励前，肯定要搞清晰员工最需要什么，而且想方设法满意他，并且形式敏捷，才能有利于激励效果。

问题之三：轮番坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作乐观性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮番坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少讨论一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当依据实际状况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清晰实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家乐观性，促进企业的进展。

(三)以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制

人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项详细工作中，切实体现出对员工保持不变的敬重，才能赢得员工对企业的忠诚。

(1)强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作

学问经济的进展要求企业员工具有敏捷性，制造性，乐观性。因此，人力资本的管理必需树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信任，应当受到敬重，能参加与工作有关的决策，会由于受到鼓舞而不断成长，以及盼望实现他们自己的最大潜力。

沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的乐观性。

(2)为员工支配的职务必需与其性格相匹配

每个人都有性格特质。比如，有的人宁静被动，另一些人则进取而活跃;一些人信任自己能主宰环境，而有些人则认为自己胜利与否主要取决于环境的影响;一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的共性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与员工共性相匹配的工作才能让员工感到满足、舒适。比如说，喜爱稳定、程序化工作的传统型员工相宜会计、出纳员等工作，而布满自信、进取心强的员工则相宜让他们担当项目经理、公关部长等职务。假如让一个人干一种与其共性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。

(3)慎重嘉奖，针对不同的员工进行不同的激励

人的需求包括生理需求、平安需求、社交需求，敬重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满意之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励简单使员工觉得自己享有地位和受到敬重。

(4)激励机制要保持公正

员工工作中难免将自己的酬劳与其他人比较，假如员工感到不公正，会造成其绝望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的阅历、力量、努力程度等应当在薪水中获得公正的评价。只有公正的激励机制才能激发员工的工作热忱。

(5)为每个员工设定详细而适当的目标，对完成目标的员工进行嘉奖

有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工制造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的員工进行嘉奖，以强化他的进步行为。

总而言之，激励对一个组织的生存和进展有着特别重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的进展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者乐观性不高、生产率低下等状况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得非常关键。

鼓舞程序员篇四

培训是一种有组织的学问传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。我整理的培训激励方案，供参考！

积分嘉奖是将员工全部的学习动作都可以换算成积分，比如创新建议、读书共享、贡献案例、课程开发、内部讲课、e-learning学习、微课学习等等依据其难易程度进行肯定比例的换算。即鼓舞进行学问的贡献，也鼓舞学问的学习，这样有利于整个学习型氛围的打造。而学习积分可以在公司内部消费，比如到商店购买物品、食堂消费，更有甚者可以兑换“休假券”，可以抽奖ipad。当然这对学问管理或者是学习系统的要求特别高。

在网龙公司就在试用这样的方法，由于在互联网公司，嬉戏化氛围甚者已经成为工作氛围的重要组成部分，通过这样好玩的带有嬉戏颜色的学习激励方法带动整个公司学习型氛围的塑造。

这个方式听起来就很像动真格的了，顾名思义就是在学员学习过程中依据学员的表现状况赐予评估，设定相应的门槛，低于该门槛的则淘汰出局，不能参与接下来的培训。

国药高校20xx年显龙新任经理培训班中就用了这种方式，这个项目我们有3个阶段。将学员表现分为课堂表现和课后表现两个部分，尤其需要说明的是我们对于课后表现更加看重，需要学员依据课上所学学问点确定回到工作岗位后的详细行动方案，并将行动的过程写成案例提交给班主任，课程讲师会给学员相应的评估分数，假如级别为d级，可以有一次补交机会，假如补交后还是d级，则不能参与接下来的培训。同时，假如课堂表现和课后表现分数累加后低于某个分数要求，则也不能参与后续培训。

同时，需要提出的是，由于这个项目周期很长，所以假如学员常常请假，造成缺席天数低于2天，其他时间表现再乐观，课后作业质量再高也不能颁发结业证书。由于这项规定我们后期有2位学员没能准时结业。

假如一个公司的绩效指标体系严格根据平衡计分卡来制定的话，那绩效指标中学习与成长的指标就应当占肯定的比例。例如用友公司，员工pbc（个人绩效承诺personalbusinesscommitments）中有20%的指标是学习与成长部分。当然这在许多公司推行起来特别困难，大部分老板还是喜爱将业务指标作为主要或者全部考核部分。这样就很简单造成短视效应，即仅关注当期指标而忽视员工的长期进展。

所以，作为培训负责人，假如通过搞定sponsor或者是人力资源部，将学习项目中学员的表现状况与其当期的绩效指标相挂钩，那肯定会提升学员对于学习的重视程度。比如20xx年我们为某子公司设计的一个中层培训项目，在执行前就和子公司总经理约法三章，第一总经理必需出席开班和结业仪式；其次学员表现肯定要与学员的绩效考核挂钩；第三不仔细学习的学员肯定淘汰。假如这3条不答应我们，我们就不为其实施这个项目。总经理也特别重视这个项目，所以答应了这3条，后来发觉这个项目学员的参加度最高。

当然，假如不能做成减分项，假如能够做成加分项，也会起到肯定的作用。20xx年，我们实施了飞龙总经理培训班，对于这些封疆大吏的培训，很难“管”住他们，但是又盼望他们更多参加进来，所以当时就通过人力资源的力气，将这个项目做成加分项，假如全程参加而且表现良好，年终绩效可以加3分，试想3分对于这些年薪上百万的人来说，也是有肯定激励作用的。尽管如此，后来还是有3名老总没能毕业，没拿到这3分。

需要说明的是，这些指标的设计肯定与我们想得到的成果想挂钩，比如在飞龙培训班的激励中，我们想假如总经理可以全程参加就不错了，所以挂钩的是出席率；而在显龙培训班上我们盼望的是这些部门负责人真的可以将所学学问学以致用，所以挂钩的是实践后总结的案例质量。

许多公司上线e-learning后就成了一个闲置系统，然后必需通过点击加积分，送礼品等方式来激励，也听在oracle的伴侣说，他们公司是要学的课程比如合规经营等必需学，假如不学明年就不能晋升。当然，这个e-learning的课程这样强逼人家，有点过了啊。

但是，假如咱们细心设计的培训项目，比如储备干部类培训，或者新员工培训，他们在学习中的表现完全是可以和其晋升挂钩的，由于其实在培训过程中，是一次对人才进行测评的过程，既是测评也是进展。所以许多公司的储备干部培训周期会很长，有半年的也有一年的，这其中有特别多的学习活动，所以假如最终评估部通过，会不予以晋升。

像赛诺菲公司，他们新员工入职后，有6个月的培训方案，会进行进行系统化的高强度训练，其中包括21天的课堂培训和持续的e-learning培训，这期间有培训中心负责考核打分，员工奖金会和这个挂钩，假如6个月训练不合格，则不予以转正。

鼓舞程序员篇五

上市公司坚朗五金、金卡智能此前通过公告发布的《员工购房借款管理方法》显示，公司使用部分自有资金为员工购房供应借款。焦点科技自20xx年首次推出员工购房借款以来，已审核并发放了8期，累计受益员工325名，涉及金额6701万元。科远股份也已发行第三期员工购房借款。给员工借款买房，已成为上市公司完善员工福利制度体系、激励员工工作乐观性的一大手段。

据统计，20xx年以来，13家上市公司推出员工借款买房方案，并连续推出多期。方案针对的人群多为公司一般员工，满意肯定服务期限、的确存在住房困难的可申请。以焦点科技为例，符合条件的员工包括在焦点科技及全资子公司服务期满两年的，控股股东、实际掌握人及其关联人、公司董监高及其关联人除外。通常，员工拿到借款后，要专款专用，直接划转到一手房售楼处或二手房中介处。

还款方面，员工只需在规定期限内分期还款，期限内免息，通常为5—8年，详细操作各家上市公司略有差异。科远股份公告称，申请人应在5年借款期内，5个年度按商定的比例进行还款。各年度还款分为两部分进行偿还，本年度还款额的80%通过在员工工资中按月扣除的方式偿还，剩余20%借款由员工在还款年度结束后的20日内，自行筹款直接交由公司财务部。焦点科技公告称，员工获得的购房借款在商定的还款期内免息。借款期限最长为5年，员工等额、按月向合作银行还款，也可申请提前还款。

在员工借款后的行为约束方面，上市公司通常与银行合作，纳入银行征信系统。不良信用行为将影响员工今后的征信记录。同时，员工承诺并授权公司，在其违反借款合同商定时，公司有权处理其薪金、报销费用等一切应得利益或款项。优先用于偿还借款本息及罚息。海翔药业称，假如员工消失离职状况，公司有权要求其提前归还全部借款并支付罚息，或将房产以购买价格平价转让给公司。

公告显示，为员工供应的借款通常是上市公司的自有资金，也有一些从员工工资中提取购房借款专项资金。坚朗五金公告称，公司每年提取公司员工上一年度工资总额的1%作为购房借款专项资金，该专项资金使用后所产生的回款及尚未使用额度将循环用于支持公司员工购房。

鼓舞程序员篇六

案例一：在门店中，小张今日卫生打扫的特殊好，店长看在眼里。于是，店长就跑到门店外的便利店买了一瓶2元钱的矿泉水，并亲自递给了小张，说到，“小张，今日的工作特殊是打扫卫生这个环节做得很好，您也辛苦了，作为嘉奖，我特意跑出去买了一瓶矿泉水给你，解解渴”。请问，小张接过这瓶水的感受是什么？确定感觉暖暖的，为什么？由于他的工作得到了领导（店长）的确定与认同。士为知己者死，我信任明天小张会更加疯狂的打扫卫生的。

建议：在门店中应当多设置小嘉奖（店长随身可以放几个小红包），随时发觉员工表现精彩，随时就嘉奖，这样店员优秀的行为不断地得到认同与确定，他们的工作绩效自然会提升。

案例二：一次门店月度表彰会上，小李获得了月度优秀员工的称号，并接受了500元的门店现金嘉奖，同时，在领奖的那一刻，店长王月从背后拿出了一包麦当劳的薯条，并把薯条作为嘉奖与现金一起递给了小李。此时此刻，小李感动万分，原来小李平常最喜爱吃的零食就是麦当劳的薯条了。这次，店长将薯条作为奖品送给小李，小李自然特别感动，由于她已经感受到了店长的“专心”了，而这也让小李体会到了“家”的感觉。

建议：店长在淡场时，应当多多了解店员的爱好与爱好，投其所好，专心去观看与了解，专心去打动员工。

案例三：笔者在管理门店的时候，特别喜爱用一招，就是pk。pk获胜的那一家门店，会猎取肯定的奖金，例如500元。但是，钱拿多了之后，发觉弊端就显现了，那就是对钱的刺激感在下降。于是，为了深化pk的效果，我就设置了一幅流淌小红旗。pk获胜的门店可以拥有流淌小红旗，假如下个月输了，那么小红旗必需交出来。效果立刻显现，许多门店会为了这面小红旗会不断地给自己打鸡血，由于谁也不想让得到小红旗再失去。

建议：物质嘉奖应当与精神嘉奖并重，而精神嘉奖更加有利于增加门店的团队意识，一面小红旗，一本荣誉证书都会使您的员工为之舍命。

案例四：门店遇到讨价还价是很正常的事情，但是许多时候店长需要请示老板或是经理才能做出价格的让步。在管理门店的过程中，我经常用授权的方式来激励我的店长。例如，我会授权给一部分优秀的店长，她们可以依据门店实际状况对商品进行让价，而不需要请示于我。一般让价的幅度是9折，换句话，在9折之内，授权的店长可以依据实际状况对顾客进行让价。当店长拥有了此种权力之后，我们发觉店长的仆人翁感增加，她们有了一种被信任的感觉。信任是可怕的东西，当你的员工发觉她被你充分地信任之后，那么他们的工作乐观性会大幅度地增加。

建议：授权是双刃剑，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分优秀的员工可以赐予授权，这是对他们工作的确定。

案例五：笔者在河北保定市一家门店里看到一组拍摄的照片，照片里的画面是公司优秀员工的代表，他已经为这家企业工作了16年了，而每路过的顾客都会看看墙上这位优秀员工的照片，我想这是对员工莫大的精神激励。

建议