平衡计分卡概述课件

平衡计分卡时间：2012年8月09日平衡计分卡时间：2012年8月09日使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命价值观愿景战略授2平衡计分卡的层次授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次授权/激励/个人目标战略行动方案平衡计分卡3平衡计分卡的推广实施平衡计分卡的推广实施4内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BS5平衡计分卡的历史发展创始人：卡普兰与诺顿博士KaplanNorton‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统

四个角度平衡绩效评估1992《平衡计分卡》绩效管理系统运用战略地图选择指标

2000《战略中心型组织》核心能力战略管理体系2004《战略执行》BSC+MAP+SFO(BalancedscorecardStrategyMap

Strategy-FocusedOrganization)平衡计分卡的历史发展创始人：卡普兰与诺顿博士KaplanN6定义

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。多角度解读1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具2.平衡计分卡是绩效管理的工具3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流7平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系平衡计分卡模型战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标8BSC，何为平衡？财务和非财务的平衡外部与内部的平衡驱动与结果的平衡长期与短期的平衡客户财务内部流程学习BSCBSC，何为平衡？财务和非财务的平衡客户财务内部流程学习BS9运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力10平衡计分卡的组成部分愿景使命

战略地图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈平衡计分卡的组成部分愿景使命战略地图-平衡计分卡报告目标11平衡计分卡的组成部分（续）战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划平衡计分卡的组成部分（续）战略地图：一种用直观的方法呈现组织12实施平衡计分卡的条件战略导向型企业

战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。竞争激烈、竞争压力大的企业

有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。注重管理民主化的企业

为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道，实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。成本管理水平高的企业

解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。实施平衡计分卡的条件战略导向型企业13内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BS14什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！

什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；15战略地图自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业总战略战略地图自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略16企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标战略地图自下而上的支持和反馈：企业总战略财务层面的战略目标顾客层17如何设计编制战略地图明确最高目标先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条确定重要的因果关系描述战略主题

如何设计编制战略地图明确最高目标18绘制战略地图的五项原则战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。绘制战略地图的五项原则战略平衡各种战略要以差异化投资于无形资19战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。绘制战略地图的五项原则（续）战略包括并存的运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短20绘制战略地图的六个步骤1.确定股东/利益相关者的价值差距确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标2.调整客户价值主张阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调4.确定战略主题/关键成功要素和流程确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值5.提升战略资产准备度/确定协调无形资产确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值3.确定价值提升/持续性结果规划时间表制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源6.确定战略行动方案及资金保障计划/预算绘制战略地图的六个步骤1.确定股东/利益相关者的价值差211.确定股东/利益相关者的价值差距提高盈利能力增长战略优化客户结构提高毛利率生产率战略降低成本目标值：在1年内将净利润提高1亿。目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将出口风扇产品毛利率提高10％，内销产品毛利率提高15％。目标值：将制造成本降低10％。以风扇为例1.确定股东/利益相关者的价值差距提高盈利能力增长战略优化22确定高层的财务（或使命）目标和指标；确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入；挑战性目标值产生了价值差距——未来期望和当前现实的差异；价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。建立价值差距是一门艺术。管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。确定高层的财务确定目标值和价值差距把价值差距分配到战略地图始232.调整客户价值主张成本产品及服务特性质量规模分销关系形象可信赖品牌成本产品及服务特性质量产品品质细分市场关系品牌形象精品品牌大规模，低成本产品多样化战略主题：品质第一NO.1精品战略评价指标：质量成本市场占有率精品销售结构……从（A）到（B）规模分销产品多样化2.调整客户价值主张成本产品及服务特性质量规模分销关系形象24阐明目标细分客户阐明客户价值主张选择目标使客户目标和财务增长目标协调调整客户价值主张阐明目标细分客户阐明客户价值主张选择目标使客户目标和财务增长25客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量

最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务26采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛

产品领先索尼奔驰英特尔

全面客户解决方案IBM高盛美孚

系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低产品领先273.确定价值提升规划时间表提高盈利能力提高毛利率降低成本优化客户结构运营管理成本/客户$10090807575$75年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B产品及服务特性关系形象$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销3.确定价值提升规划时间表提高盈利能力提高毛利率降低成本优284.确定价值创造流程（战略主题）提高盈利能力降低成本产品及服务特性关系形象运营管理客户管理创新负责的企业公民单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户开发新产品员工多元化5%5%10%30%20%1.0评价指标目标值品质第一NO.1精品战略价值创造流程提高毛利率优化客户结构成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销成本降低率一次出厂合格率客户质量投诉减少细分市场份额新产品收入比率员工组合与社区多元化比例4.确定价值创造流程（战略主题）提高盈利能力降低成本产品及服295.提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理质量经理ERP系统事故跟踪系统呼叫中心代表客户营销代表CallCenter系统CRM系统研发经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户5.提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民开发306.确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图KPI评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户质量投诉减少比率50%50%完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%渠道开拓$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题:转换为正确的渠道提高盈利能力产品品质细分市场细分客户精品战略客户营销代表CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM6.确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图31示例：战略地图财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务

关系品牌形象供应生产分销服务风险管理选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）示例：战略地图财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战32来伊份的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张来伊份的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品33内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BS34构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则35构建业绩评价体系的流程1开发战略地图2设计平衡计分卡指标体系3分解平衡计分卡指标体系4确定平衡计分卡评价标准5梳理基于平衡计分卡的战略管理流程构建业绩评价体系的流程1开发战略地图2设计平衡计分卡指标362设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算2设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：目37平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平383分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同3分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU部门企业整体自39平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图40部门分解理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡部门定位分析开发I.理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I.分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II.分析部门职责独有目标Ⅲ.分析跨部门的需求I.开发部门的战略图总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务开发部门战略图II.开发部门计分卡公司层面指标与行动方案的落实部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合与公司KPI体系的结合部门分解理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分41部门分解的益处平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+1>2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:42部门平衡计分卡的原则转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务部门平衡计分卡的原则转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到43部门平衡计分卡的组成部分公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong部门平衡计分卡的组成部分公司平衡计分卡的分流出来部门目标44公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标

负主责的目标公司业务单位/部门独有目标单位特定目标贡献目标转换目标公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标公司业务单位/部门独45部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责细化计分卡内容，明确计46示例：平衡计分卡的体现管理战略管理流程调整个人绩效指标10月3月战略管理流程战略规划更新部门工作和战略链接12月1月下年度战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价，绩效面谈/投诉，绩效改进7从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的审批5611月本年度公司战略图/计分卡的更新2年度经营计划/预算绩效的定期回顾2月制定年度经营计划/预算平衡计分卡审批会3平衡计分卡审批会公司战略图/计分卡的终审（包括目标值）示例：平衡计分卡的体现管理战略管理流程调整个人绩效指标10月47示例：行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科示例：行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关48示例：及时供货目标分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流示例：及时供货目标分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采494确定平衡计分卡评价标准树标杆找差距BSC指标属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）评价得分4确定平衡计分卡评价标准树标杆找差距BSC指标属性评价标准505梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集及输入数据BSC业绩评价系统简评战略检讨BSC模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改化战略为行动行动方案5梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集51构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则52平衡记分卡与绩效计划制定的原则战略导向突出重点系统化可驱动可实现性与挑战性相结合反复沟通平衡记分卡与绩效计划制定的原则战略导向突出重点系统化可53构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则54实施难点及解决方法战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。实施难点及解决方法战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体55构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则56平衡计分卡指标

——指标使战略目标得以衡量1、选择指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为平衡计分卡指标

——指标使战略目标得以衡量1、选择指标标准572、指标表现形式——指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标2、指标表现形式——指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有58指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入593、指标选取：两种指标目的对某一时间段活动结果的业绩评估

举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”

优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动

举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”

优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据

战略目标增强客户的信心保留战略人才3、指标选取：两种指标目的滞后（结果）指标领先（驱动）指标目604、指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个

团队层面衡量指标尽量少于10个

4、指标的数量615、设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么why谁who何时when指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样how数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现5、设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为为什么why谁62战略目标:

(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:

净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:

季度衡量单位:%衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:

2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）数据采集跟踪部门:财务部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%示例指标定义举例-净利润率战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标定义/计636、确定指标权重合理的专家组成结构：本企业的中高层管理人员、技术人员、基层的技术和管理人员企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员行业特点：

如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。专家打分法6、确定指标权重合理的专家组成结构：专家打分法64示例：

美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60利润与竞争者比较18投资者报酬率与竞争者比较18成本降低与计划比较18新市场销售成长3现有市场销售成长3顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营10社区/环保指数10学习与成长20员工工作环境与满意度调查10员工策略性技能水准7策略性资讯供应情况3总计100%

100%示例：

美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡65构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则66平衡计分卡指标列举维度细分具体指标列举平衡计分卡指标列举维度细分671、财务角度*公司总营业额*人均创收*每产品/服务单位创收*不同时段的收入增加（%）*总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）*总成本*某产品或某类产品（服务）的总单位成本*人均创收*渠道创收*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果增加收入增加收入降低成本改善资本利用率*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）*现金流、债务、资产负债率*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）1、财务角度*公司总营业额*总成本增加收入增加收入降低成本改681、财务角度——其他可参考的指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入间接费用投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比1、财务角度——其他可参考的指标平均利润收入资产无利润的服务692、客户角度核心结果指标客户开发客户投诉收入指标*获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）*目标市场占有率*关键客户占有率*客户利润率*目标市场内获得的新客户*目标客户占总目标市场潜在客户的比例*重复购买客户占潜在客户的比例*被采纳的建议占全部建议的比例*每个客户带来的收入*每个分销商和分销渠道带来的收入*新客户带来的收入*目标市场新客户带来的收入率*客户投诉率*投诉定单占总定单的比例*投诉类型（严重程度）*投诉处理周期*投诉周期超过规定比例其他指标*客户保留率*客户利润率*目标市场利润率*广告费率（占销售额）*品牌认知度*客户服务费用占销售百分比*平均客户费用2、客户角度核心结果指标客户开发客户投诉收入指标*获得、保持70战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度2、客户角度——其他可参考的指标战略服务/产品的年增长率每个客户的净利润2、客户角度——713、内部流程角度创新流程*识别与评估高潜力目标市场*确定目标市场目前与未来需要、期望和要求*为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商*决定自制还是购买*为产品建立成本、生产和价格模型*确定目标市场对产品的兴趣和需求*确定生产日程和分销、运输能力*制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式*确认财务和客户目标最相关的关键子流程*新产品开发周期*新产品上市后12个月的销售额*新产品上市后1、2、3年的利润*新产品上市后1、2、3年的投资回报销售营销指标*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材料*策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求*对销售人员提供新产品知识的培训*制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映*提高对现有产品预测的准确性*提高对新产品销售预测的准确性*确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标3、内部流程角度创新流程*识别与评估高潜力目标市场销售营销指723、内部流程角度（续）客户服务流程*分销网络建立*与分销商的关系*与分销商沟通的方式与沟通效率*为分销商提供信息*分销商的信息提供类型和提供方式*分销商库存信息的准确、及时获取*分销商评估标准*分销商的分类管理与满足公司程度评估*分销商的替换与改进*区域拓展与分销商开发、管理*与分销商之间关系的改善*分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供）*客户服务质量评估*客户评估流程与公司价值定位的一致性*对现有评估系统的改善*对现有客户服务评估的成本*客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标*为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准客户服务流程3、内部流程角度（续）客户服务流程*分销网络建立*最终客户服73*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过程）*以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法*确认与先前设定财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标3、内部流程角度（续）运营、供应与生产流程*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应74资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额3、内部流程角度——其他可参考的指标资产利用新服务/新产品与计划的对比（时间上）3、内部流程754、学习成长角度培养核心能力提高获取信息能力*战略分析与战略实施*核心业务*核心知识*核心流程*核心人员*核心技术*核心资源*组织与员工的学习能力*市场信息资源*产品知识向客户知识的转化*客户知识向产品知识的转化*信息跟踪能力*信息与流程的匹配*用户信息系统培训的质量*系统界面及功能的友好*系统使用的便捷性文化建设*价值观与战略的一致性*价值观与战略的认同度*政策、原则与文化的一致性*员工能力发展体系与战略的一致性*各单位、个人绩效指标与战略的相关性与一致性*文化与战略认知度4、学习成长角度培养核心能力提高获取信息能力*战略分析与战略76功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通4、学习成长角度——其他可参考的指标功能性部门内平均的晋升时间未聘用的申请工作人数4、学习成长角77构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则78指标数据处理流程指标数据处理流程79定性数据的处理问卷调研法隶属度赋值

将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。加权平均方法计算调查结果定性数据的处理问卷调研法80定量指标的处理进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。定量指标的处理进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评81数据综合处理数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值。(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2)第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。数据综合处理数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求82平衡计分卡的计算结果表平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务客户内部流程学习成长平衡计分卡的计算结果表平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标83数据的比较分析可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面如：企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较、员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。示例：从时间角度进行比较分析数据的比较分析可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与84需考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。数据的比较分析（续）需考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考85内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BS86BSC/KPI/MBO的区别1BSC/KPI/MBO的优缺点2BSC与KPI的对比3BSC与KPI的融合4MBO与BSC的融合BSC/KPI/MBO的区别1BSC/KPI/MBO的优缺点87平衡计分卡的优缺点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；

有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。优点实施难度大，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平；指标体系的建立较困难，综合考虑企业的战略、运营的主要业务和外部环境加；指标数量过多，四套业绩评价指标的关系难以真实、明确；各指标权重的分配比较困难，权重的制定没有客观标准；部分指标的量化工作难以落实，抽象的非财务指标主观性强；实施成本大，耗时长，总的开发需要1年甚至更长缺点平衡计分卡的优缺点克服财务评估方法的短期行为;优点实施难度大88KPI的优缺点KPI优点缺点1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理。

2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。

3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效。4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。1、未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。

3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。4、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化;

5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。KPI的优缺点优点缺点1、KPI简单明了，少而精，易于控89MBO的优缺点MBO优点缺点1、组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力。

2、有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾;

3、用自我控制的管理代替压制性的管理;

4、上下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链。

1、目标常