浙江瀚叶股份有限公司战略成本管理研究

9-摘

要浙江瀚叶股份有限公司在目前的市场环境里，同类产品竞争的竞争程度是非常激烈的，所以，改变以往的传统成本管理，制定并实施企业战略成本管理，让企业具备攻击性，在市场抢占更多的市场份额。传统成本管理重心只放在了企业生产成本的降低，而战略成本管理是要结合实际自身情况，制定合理的市场进攻策略，构建企业未来战略走向。在生产活动过程中，价格和成本决定利润，可是价格却受到市场的影响。企业应从产品的生产到最后销售商品的这一条价值链入手，严格控制每一个价值链的组成环节中成本的付出，如果把价值链比喻成一个机器，那么每个作业就是组成这个机器的零件，只有细微到从每一个零件加强管理，这台为企业创造价值的机器才能源源不断的运作。【关键词】战略成本；战略成本管理；价值链，成本动因，战略定位ABSTRACTZhejiangHanleafLimitedbyShareLtdinthecurrentmarketenvironment,thedegreeofcompetitioninthecompetitionofsimilarproductsisveryintense,so,changethetraditionalcostmanagementinthepast,theformulationandimplementationofstrategiccostmanagementinenterprises,sothatenterpriseshavetoattack,toseizethemarketshareinthemarketmore.Thefocusoftraditionalcostmanagementisonlyonthereductionofproductioncost,whilestrategiccostmanagementisbasedontheactualsituation,makingareasonablemarketoffensivestrategyandbuildingthefuturestrategicdirectionofenterprises.Intheprocessofproduction,thepriceandthecostdeterminetheprofit,butthepriceisinfluencedbythemarket.Enterprisesshouldbetheproductionofproductstothevaluechainofthefinalsalesofgoods,thecostofcomponentsandstrictlycontroleveryvaluechainofpay,ifthevaluechainofamachine,theneachjobiscomposedofthemachineparts,onlyslightlytostrengthenthemanagementfromeverypartsofthis.Thismachinecancreatealotofprofitsfortheenterprise.【Keyword】

Strategiccostmanagement

,

valuechain

,

Costdriver

,Strategicpositioning目

录1研究背景和意义11.1研究背景11.2研究意义12战略成本管理的内容22.1战略成本的含义22.2战略成本管理的基本框架32.2.1价值链32.2.2成本动因32.2.3战略定位43战略成本管理的特点53.1针对长期市场性53.2统筹全局性53.3市场同类型企业抗争性53.4向外延伸54浙江瀚叶股份有限公司战略成本管理研究74.1浙江瀚叶股份有限公司的简单介绍74.2浙江瀚叶股份有限公司的组织结构74.3浙江瀚叶股份有限公司的经营情况分析84.4浙江瀚叶股份有限公司的成本构成94.5浙江瀚叶股份有限公司报表分析104.6浙江瀚叶股份有限公司先行成本管理存在的问题和分析124.7浙江瀚叶股份有限公司实施战略成本管理的必要性134.8强化企业成本管理的对策13参考文献15致谢161研究背景和意义1.1研究背景市场的供应与需求是随着时间的发展而不断变化的，新的需求、新的理念不断出现，时刻都需要企业改变策略来迎合市场，所以企业扭转传统的成本管理思想是很有具有重要性的，突破思想格局，从传统的“用生产的成本来决定价格”改变为“以价格来决定生产成本”，企业不要再把重心放在局部的环节、如何去降低生产的成本等，而是要进行市场调查，设计产品，并计算所需要的成本的多少。战略成本管理的优势在于，企业生产的产品更加与市场紧密结合，考虑的是买方需要什么，企业就生产什么。并不是传统管理成本理念的生产什么就卖什么，企业的生产控制了市场环境里的产品种类与数量，这样是不能反映市场真实需求的。战略成本管理运用逆向思维，让价格来决定成本，先决定了市场里最具竞争力的价格，企业计划一个生产经营周期最终要达到多少的利润目标，根据所想要的得到的利润多少来决定付出多少成本，怎么去分配成本，然后制定出一个可行的成本投入计划，在生产的过程中，对每一个环节进行严格的规划生产，以达到控制成本投入的目标。我国是农业大国，科技的发展使得农药的开发越来越迅速，往往新的产品还没有推广，下一代更具有优势的产品就问世了。瀚叶股份有限公司主要从事生产销售农药、兽药，在市场里具备强有力的竞争力是非常有必要的，生产市场需要的产品，满足不断更新的市场需求是不得不达成的条件，进行战略成本管理势在必行。1.2研究意义高速发展的市场经济带来了激烈的竞争环境，在同类市场中的同类企业相互竞争的程度是非常巨大的，如果不制定一个合理的成本管理制度，从最基础的成本加以控制，那么企业就得不到发展，甚至倒退。传统的成本管理就像温顺的小羊，只知道吃草，最终只会被狼吃掉。企业只有具备了战略意识，对市场不局限于小范围的观察，而是要有忧患意识，生于忧患，无论目前自身发展情况是平稳的，也要做好迎接困境的准备，想在这急剧变化的市场中持续保存企业，只有靠战略成本管理，从控制成本来实现赢取利益。只有成本才是最能影响利润的因素，其余因素都是间接影响，所以怎么去控制成本才是重中之重。“企业的产品和劳务在市场中所能够获得的份额分配量，是取决于企业对市场的需求分量和市场周期的认识。成本决定着生产产品销售的价格，而价格又决定了利润，就是成本决定了得到的利润，所以企业充分了解市场，并且根据市场的情况生产所需求的产品和产品数量，才能实现预期利润[]。”制定一个具备攻击性的战略管理成本，确定企业在未来市场的战略走向。从根本的成本进行战略管理，成本在同一种产品中的差距越大，所造成的影响也就越大，也就是企业竞争力的差距。成本管理概念的落后，将导致企业发展滞后，战略成本管理对传统成本管理的发展有着重要的战略意义，当企业在市场里没有很大的提升时，就有必要改革发展的方向，从战略的角度，进行战略成本管理，适应当前符合市场的业务发展。一个企业的核心在于成本的有效管理，这个有效管理并不是针对如何降低生产运营成本，而是注重于现在和将来的发展趋向。商场如战场，战略的制定出现问题，那么必定会适得其反。制定出能有效面对当前市场环境，充满竞争与活力的战略规划，就能让企业在市场竞争中打胜仗。企业研究制定适合自身的战略成本管理，能够将投入的资源充分利用，缩短生产产品在市场上的适应周期，降低其生产成本，减少没有必要的资源浪费，就能够增强企业的市场竞争能力。2战略成本管理的内容1.

2.1战略成本的含义战略成本指的是战略性管理企业的成本，反应的是一个企业的长期竞争情况，也反馈市场的重要变化，然后根据市场的实际需求，维持企业竞争力，来确保能够获得利润的成本信息，带有战略性质的成本与企业实现盈利目标是紧密联系的。为了实现战略目标，不光要明确解析企业的现状，还应该充分掌握外部因素和宏观环境对企业经营的影响，了解国家相关政策、竞争对手的信息、客户的变化和反馈等方面。因此，企业战略成本并不局限于一个生产过程的限制，而是企业为了保持和提高自身的竞争优势而承担的各种成本。企业的战略成本主要包括了：（1）时间成本，就是产品更新换代的速度和推广效率的高低能够决定企业占据市场份额的多少，；（2）质量成本，在生产产品和提供劳务的同时，要保证它们的质量符合相关标准，一个企业的产品和劳务只有符合市场的质量要求，才能节约再次返工的成本支出，不造成成本的浪费性投入。（3）信息化成本，构建信息管理平台，时刻了解市场需求和自身财务信息，有利于提高企业的经营效益；（4）学习成本，市场是进步的，那么企业也应该跟随者市场而进步，想要一个企业进步，就必须从上到下，从每一个员工开始进步，为了让员工能够快速适应市场中不断产生出来的新需求、新理念，提高每一个人的自身素质，企业是由每一个环节、每一个员工组成的，所以当员工素质提升的时候，就是企业整体素质得到提升的时候。所以这就要求企业为员工提供学习新知识、新文化的培训，这样才能让企业从上到下构建出一个学习型企业，达到增强核心竞争力的目的。%1

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2.2战略成本管理的基本框架2.2.1价值链行业价值链就是同类产品市场的各家上游供应商、下游经销商、中间的企业之间互相影响，组成市场运行，产生市场利润的一条完整体系链条。企业只是行业价值链当中的其中一个环节，而企业自身内部也存在着一条创造出企业价值的价值链。企业的产品从原材料的采购，到最终的销售出去，经过了大大小小无数个环节，生产、加工、包装、打广告等等。这些看似各自分工作业，并不联系的环节，其实它们是相互影响，相互作用的。原材料经过企业价值链的作用变成了产品，成本经过企业价值链的作用变成了利润收入，是一个价值产生的动态过程。在生产过程中，是通过耗费了企业资源，来生产出企业产品的。透彻解析企业的价值链，对价值链的各个环节进行资源的分配，知道什么环节该投入多少成本，成本的投入并不是越多越好，而是要合理的将越少的资源分配给特定的价值链环节，调整好资源与价值链的关系。提高价值链的每一个环节的工作效率，就能加强企业整体竞争优势，让每一个环节都领先于其他企业，有利于以最基本、最快速的成为市场的领先企业。同时也可以关注市场中同类企业的市场链，从而发现它们的不足之处，抓住他们的缺点，进行进攻性市场抢占，扬长避短才是优良作风。企业的价值是由企业的内部价值链的环节产生的，但是是否企业价值链的每一个环节都是为企业衍生出价值的呢？答案是否定的，企业价值只是由一些特定的环节产生，于是这些环节就具备了战略性质，被称为了企业的战略性环节。从这些战略性环节入手，企业会特别的注重和提高战略性环节的优势，才能让企业自身在市场上保持一个长期的市场优势。在市场中为何会出现一些企业对市场产品的垄断经营？就是因为这类企业掌握了所在行业价值链关键的一环市，从而辐射影响了整个行业价值链，企业做到了“缺少我整个价值链就不能运行”的程度，即垄断。2.2.2成本动因成本动因指的是直接引起发生成本的因素，驱动成本发生的因素，这种因素可能是某个事项或者某种情况。在生产环节中的一个作业可以有多个成本动因，而常见的成本动因分为了以下三种类型：（1）

执行动因。“若一项作业在执行时，被重复执行时，单次的作业所消耗的资源费用差别非常小，这时作业的执行次数目前来看，即可作为成本动因[]。”（2）

数量动因。在一个作业被反复操作执行的时候，其每一次作业过程中所消耗的资源数量差异显著，但是当有迹象表明所耗费的资源越多，企业生产过程的时间越长，质量也就越有保障，形成了一个正增长的关系。强度动因。强度动因就是企业在生产某种特别制作的产品时，所消耗的资源数量。它不具备规律性，只能单独做一个定向的追踪记录，观察其生产制作的过程，把消耗的每一个变化记录下来，归纳计入企业成本计算，这种成本动因就是强度动因。企业通过正确运用成本动因，来对生产成本进行缩减的时候，对成本的汇总和动因的过程中还是存在了三个难以解决的问题：计算成本过程的不准确性、企业作业采用的多种成本动因错综复杂，难以划分和总体上的复杂程度高。2.2.3战略定位通过调查市场，为了打开市场，企业需要找到一个带有攻击性质的市场的核心定位，就是市场全局的中心点，这个中心点是打破市场的关键，这便是一个企业的战略定位。（1）

抢先定位市场是具有发展性的，企业所生产的产品满足市场需求是有一个时间限制的，随着时间推移，过去生产的产品会被现在和将来生产的产品所替代，企业要不断推出新型产品，并且同时把握好将新型产品推送到市场上的时机，做第一个将新产品投入市场、满足消费者的企业，消费者会对第一个进入自己视线的品牌留下深刻的印象，当其他企业的同类产品再进入市场的时候，消费者就会以最先进入市场的产品来做参考和比较，并且第一个让消费者熟知此类产品的企业，可以说是同类产品中的标杆，这种影响是很难磨灭的。（2）

关联定位关联定位就是一种借助已经成为第一品牌的产品，进行攀附，使消费者一旦想起畅销的第一产品，就会联想到第一产品所附带的第二产品，这样能使企业的新产品借助已经热销的产品迅速销售，迅速占领市场份额。（3）

为竞争对手重新定位去探索发现竞争对手的缺点，然后针对竞争对手的缺点，来完善自己产品的质量，拉大竞争差距，这样所占领的市场份额就会越多，消费者逐渐忘记同类有缺陷的产品，转而只记得已经完善缺陷的产品企业。企业的战略定位决定了企业在未来市场的发展的方向，选择一个最适合企业自身的定位，就能使企业在市场的大潮流中沿着制定好的路子走，企业可以避开发展的迷茫期，也能从自己的优势出发，有利于与别的企业竞争。3战略成本管理的特点3.1针对长期市场性战略成本管理是针对长期市场定位的战略性措施，具有长期性质的管理策略，并不是为了企业过去或现在的情况而暂时实施的策略，企业的利润追求是永恒不变的目标，企业是依赖利润而存在的，所以实施战略成本管理也是为了达到企业利润持久流入的目的，是长期性的发展策略。3.2统筹全局性战略成本管理要求企业应该统筹全局，不能只盯着降低成本这一为题而不放，抛弃传统成本管理理念的局限企业自身条件，因为降低生产成本并不表示一定会带来经济利益。战略成本管理要求企业放眼于整个市场，站在整个大的市场角度去看清楚自己的竞争环境，去了解每一个强有力的竞争对手的信息，从最具竞争力的重点出发，做到对市场的动态信息了如指掌，心中有数，并且能够提前做出具有针对性的决定议案。同时，企业为了降低生产成本，用替代材料代替主要材料，可能会导致产品的质量下降。企业要发展，就要对技术条件改革创新，虽然在改革创新期间会导致生产成本增加，但是产品的技术性也得到提高，更能应对市场的需求情况，同时增加了产品的附加值，成本与附加值形成了一个正比例效应，也是一种成本领先的优势所在。3.3市场同类型企业抗争性战略成本管理，突出了其成本管理的战略性质，对企业来说，成本的控制可以提升企业赢取的利润，低成本让企业在市场中可以接受不同的挑战。而传统的成本管理，其目光只是放在了企业本身的生产成本的降低目的上面，不具备竞争性和挑战性，企业通过传统成本管理不能达到增加经济利益的实际目的。只有运用战略成本管理，构建战略思维模式，才能一步一个脚印的将面前的困难跨越过去，面对挑战毫不畏惧，勇敢迎接市场中任何一处可能袭来的冲击。3.4向外延伸企业不光要把眼光放在自己的身上，而是要在严加约束自己的同时，也要着重关注外部环境。生产环节只是企业对自己的作业进行控制的环节，而利润因素也受到采购和销售环节的影响，对采购环节严加把控，对销售环节全方位完善，对售后服务随叫随到，都是企业不得不进行管理的外部环节。同时，也要联络上游的供应商、下游的经销商和客户，在与这些价值创造的合作伙伴用心沟通。企业应该将自身的战略成本管理与市场环境相结合，以市场环境为根基来制定战略成本管理，更能与实际相符。企业必须要预测未来市场带来的风险，并且对风险进行控制，这就要求企业对市场环境进行全方位的把控，对企业发展战略管理进行合理定位，抓住机会，积极的适应和管理企业外部环境，掌握竞争的主动权，最终实现企业的战略目标。4浙江瀚叶股份有限公司战略成本管理研究4.1浙江瀚叶股份有限公司的简单介绍浙江瀚叶股份有限公司，原名浙江升华拜克生物股份有限公司，于1999年11月16日在上海证券交易所上市，A股名称为瀚叶股分（代码：600226），公司设立在浙江省德清县钟管工业园区内，地理位置优越，技术先进，拥有国家政策支持，是目前国内规模最大的新型兽药、农兽药生产企业之一，属于国家重点扶持的高新技术产业。其公司经营范围囊括了科技、电子设备、影视制作、生物医药等众多产品，公司主要生产经营农药原料药及制品、兽药和饲料添加剂产品，以及以锆系列产品制造与销售为主营业务，目前总市值达到143亿，其中流通市值达90亿元。4.2浙江瀚叶股份有限公司的组织结构由下图“图1”可以了解到，浙江瀚叶股份有限公司的结构主要由股东大会、各委员会和董事会组成，下设了总经理和市场、财务、销售、管理等各级部门。公司运用扁平化管理制度，层级少，管理方式灵活。各部门相互配合，相互运作，分工合作井然有序，部门员工组成结构较为丰富，均具备一线工作经验，组织关系融洽。4.3浙江瀚叶股份有限公司的经营情况分析近三年来，浙江瀚叶股份有限公司主要以生产兽药、农药、锆系列产品为主，以生产化学产品、电及蒸汽为辅。其中，主要产品中的农药产品的生产日渐薄弱，在2014年的时候的成本投入达到了39589.9万元，到了2016年已经降低到了13735.4万元，比2014年下降了65%；收入方面从2014年的46530.6万元降低到了14241.7万元，比2014年下降了69%。而兽药的成本投入与利润收入也是呈现了下降趋势，锆系列产品相对于要稳定一点。辅助产品中的化学产品生产日渐加强，2014年到2015年的成本投入增加了600多万，利润增涨了500万左右；到了2016年，成本投入比上年增加了1700多万元，利润增涨了1700万元左右。产生这一变化的原因可能是：中国是农业大国，对农业的发展极其重视，对农作物的质量要求也是越来越高。过去的很多年里，农药都扮演了为农作物抵御害虫侵袭的角色，但是这也大大降低了农作物本身的质量，附带对消费者身体的伤害。随着科技的不断发展，害虫的防治已经越来越不依靠于农药了，为了提高农作物的质量，农药可以说是被完全拒之门外，所以，浙江瀚叶股份有限公司这几年来的农药产品生产已经有由主要生产产品向次要生产产品发展的趋势。中国处于发展中国家，在向发达国家迈进的同时，对科技的研究也是越来越重要，科技决定了国家的实力，所以，对科学发展所需要的化学产品的消耗量也是越来越大，浙江瀚叶公司生产的化学产品每年的投入成本和利润都在得到提高，与科学发展的国家环境是分不开的。在搞好主营业务的同时，对有前途的辅助产品也可以加强投入，可以让前途广阔的辅助产品的生产，来代替日渐薄弱的主营业务产品，可以让企业能够持续保持一个符合市场需求得生产状态。4.4浙江瀚叶股份有限公司的成本构成浙江瀚叶股份有限公司的成本构成主要分为两类：制造成本与非制造成本。制造成本主要指的是，在生产产品的过程中，所消耗的材料成本（直接材料）、人工成本（直接人工）和制造费用。而非制造成本指的是企业在销售和管理的过程中产生的期间费用，包含了财务费用、管理费用和销售费用。浙江瀚叶股份有限公司的成本构成主要包括了：营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用。2014年至2016年三年的成本构成具体数据如下表：浙江瀚叶股份有限2014-2016年各项成本表

单位：万元名称2014年2015年2016年营业成本116276.4386806.5288119.43营业税金及附加453.64404.241031.47销售费用5462．174130.864497.69管理费用10630.6413105.0715665.17财务费用2862.42170.071302.89表

2由“表2”可以知道，2015年到2016年，浙江瀚叶股份有限公司的营业税金及附加增加了627.23万元，相比2015年增长了155%，这表明了企业的销售收入增加，需要上缴的税费也跟着增加，企业在2015年至2016年的销售量有巨大的增长。同时，财务费用2016年相比2015年降低了40%，原因是由于企业为了发展向银行贷款的额度逐渐还清，应付利息由2015年的1019.31万元降低到了2016年的593.55万元，这是直接造成财务费用在2016年骤减的主要原因。而管理费用近三年来都在增加，每年增长的幅度都在20%左右徘徊，这是由于浙江瀚叶股份有限公司的管理制度还不完善，还没有达到真正符合企业自身的管理制度，每年管理费用都在增加，都是为了尽量满足当年管理需求而扩大资金投入在管理中。4.5浙江瀚叶股份有限公司报表分析（1）利润表分析利润表是反映企业一定期间的生产经营情况的财务报表，通过分析浙江瀚叶股份有限公司的利润表我们可以知道该公司的经营成果和获利能力，了解企业对成本的控制能力。浙江瀚叶股份有限2014-2016年利润表

单位：万元2014年2015年2016年一、营业收入134393.18101010.24100549.13二、营业成本139323.76111028.69115794.65三、营业利润8209.1112727.0923441.96四、利润总额8855.5213466.9523533.58五、净利润7688.0113455.1123326.59六、每股收益2七、其他综合收益25.03560.65-75.14八、综合收益总额7713.0414015.7523251.44表

3由此表可知，2014年至2016年，浙江瀚叶股份有限公司的利润总额逐年提升，说明其经营状况良好，具有盈利能力，并且可以知道三年来的营业利润百分比分别为：92%,94%,99%。其利润来源主要是营业利润，说明浙江瀚叶股份有限公司可持续发展的能力很强。（2）现金流量表分析现金流量表是反映企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的报表。可以通过企业的现金流量表知道企业的支付能力和偿债能力，了解企业的现金流量并预测企业未来的现金流量。通过相关指标的计算还可以进一步了解现金流量的充裕程度。浙江瀚叶股份有限2014-2016年现金流量净额

单位：万元项目2014年2015年2016年经营活动产生的现金流量净额2442.146918.84-5528.91投资活动产生的现金流量净额-10821.8118749.4521178.03筹资活动产生的现金流量净额-2858.59-15293.7880969.58表

4由此表可以知道：2014年至2015年该企业的经营活动产生的现金流量净额有一个大的增长，这表明了在这段期间该企业的经营性资金运转良好和货款回收情况良好，经营利润有所增加；而在2016年期间，一下子骤降成了负数，说明企业现金流量支出大于收入，可能存在存货的积压。投资活动产生的现金流量净额在这三年时间里不断增加，从负数变为了正数，这表明了在这段时间里，企业不断处置变卖资产，收缩经营，以降低经营的风险，同时也为企业新增了可以用于经营活动的资金。2014年至2015年期间，筹资活动产生的现金流量净额为负数，并且不断负增长，表示在这期间里企业大量偿还债务，导致现金流入量小于现金流出量，表明了该企业在此期间拥有了很大的偿债能力，且偿还债务也为企业带来了良好的声誉；而2016年增长为了正数，表明企业不断借入资金，吸收借款，由上述资产负债表可以看出，企业利润正在不断增加，所以企业吸收借款以达到扩大生产经营的作用。（3）杜邦分析法浙江瀚叶股份有限公司杜邦分析表项目2014年2015年2016年净资产收益率5.82%9.93%13.85%总资产周转率0.580.440.36权益乘数1.61.571.97总资产收益率3.3%5.89%8.32%表

5由杜邦分析表可以看出，浙江瀚叶股份有限公司的净资产收益率逐年上升，这是因为总资产收益率和权益乘数均有上升导致的净资产收益率上升，而权益乘数上升还会引起股东权益报酬率上升。浙江瀚叶股份有限公司应该加强资产的利用效果，以达到不断提高净资产收益率的目的，增加企业利润收入。4.6浙江瀚叶股份有限公司先行成本管理存在的问题和分析从上述的浙江瀚叶股份有限公司成本管理现状可以知道，该公司目前还未建立起一套比较完整的战略成本管理体系，随着市场的高速发展，竞争加剧，现行的成本管理方式阻碍了企业保持持续竞争的优势获取，不利于企业在未来市场的长期发展。以下对企业具体的问题进行分析：（1）价值链管理脱节浙江瀚叶股份有限公司所生产的产品没有做到为了符合市场的现行需求而改变生产重心。当辅助生产的产品更受到市场需求的时候，企业应该将此种辅助产品替代市场需求已经有明显下降的主要产品。浙江瀚叶股份有限公司的农药产品就是市场需求已经下降的主要生产产品，而化学产品在市场上的需求日渐提高，应该将化学产品作为主要生产产品，替代农药产品的生产，才能满足企业长期发展的初衷。（2）缺乏战略成本管理驱动力浙江瀚叶股份有限公司生产的产品以农药、兽药为主，从前文对浙江瀚叶股份有限公司的成本现状分析“表1”可以知道，近三年来该公司对主要产品的成本投入量还保持着一个较高的水平，但获得的利润却没有多大的提升，甚至有些主要产品每年获得的利润逐渐降低，反观该公司的辅助产品如：电及蒸汽和化学产品，每年的成本投入不大，获得的利润却是逐渐提升。这说明了浙江瀚叶股份有限公司的主要产品在市场上的需求量已近逐渐饱和，而其辅助产品的市场需求量随着科技的发展逐渐升高，这时企业应该将产品重心向符合市场需求的电及蒸汽、化学产品偏移，才能使企业快速发展起来。浙江瀚叶股份有限公司战略成本管理的实施尚处于初期阶段，企业目光只看到了短期影响和短期财务数据，只看到了高投入高回报的主要产品，而不重视除了财务数据之外的其他信息的采集和运用，如辅助产品的回报率很高，有值得投资的前途，缺乏公司的长远规划。目前来说，浙江瀚叶股份有限公司还只是局限于注重降低自己的生产成本，而不是为了进行战略成本管理而进行的正确成本降低，没有正确结合市场的竞争环境，竞争力得不到有效的提高，难以获得持续的驱动力。（3）员工的参与度不高浙江瀚叶股份有限2014-2016年应付职工薪酬

单位：万元名

称2014年2015年2016年应付职工薪酬10866.1510989.7412094.86表

6在2014年到2016年期间，企业职工的薪酬可能得到增加，但是增加的幅度却不大，2014年到2016年的增加额度仅仅达到了1228.71万元，平均每年才增加409.57万元的职工薪资支出。企业无论是赚了还是赔了，都是按照职工工作年限来提升薪酬，这是因为企业并没有将自身利润的取得与职工薪酬联系到一起。在降低生产成本，追求企业利润最大化的时候，不应该忽视对员工提供的工资和福利，浙江瀚叶股份有限公司的薪酬和相关福利的浮动很小，激励机制不完善，员工参与企业战略成本管理的积极性不高，也造成了降低企业整体的发展速度。（4）战略定位不清晰浙江瀚叶股份有限公司的战略成本管理还局限在企业内部的成本核算和控制，缺乏战略眼光和战略视角。而且在分配成本的时候，只做了大致方向的指导，没有具体到各个环节的成本分配，这样做的后果就是导致了其他部门认为，战略成本管理是财务部门的事情，就造成了其他部门不去主动研究、主动分析成本管理。最终导致了员工的战略思想跟不上企业战略成本管理发展趋势，降低了企业的管理效率和生产效率。因此，只有各个部门通力合作，共同实施战略成本管理，才能使企业真正对成本实行战略控制，推动整体发展。浙江瀚叶股份有限公司是国家扶持的高新技术产业，面临着很多的机会，并且在市场里的竞争力较强，但是市场信息的采集与反馈系统还不完善，战略成本管理的定位没有准确符合市场的发展理念，企业没有快速的将没落的主要生产产品和兴盛的辅助产品进行发展转换，导致主要产品可