关于施工企业发展战略升级的思考

关于施工企业发展战略升级的思考

转型和附加值是促进科学发展的战略选择。国家也必须改变他们的方式和结构。作为公司，我们必须继续思考。转型升级要坚持不懈,打持久战,不能一蹴而就,比如,中建五局打造三大业务板块,先后进行了21次的资源整合。施工企业价值链环节的转型升级,一般来说有5个阶段(按图施工的施工承包商—工程总承包商—工程建设服务商—产业发展商—城市经营商)。五局的转型升级可以概括为三个转型四个升级。三个转型是三个问题:经营结构解决的是“干什么”的问题,五局由单一的建筑施工向三大业务板块并举转型;发展方式是解决怎么干的问题,由速度、数量型向质量效益型转变;商业模式实际上解决一个企业怎么赚钱、从哪里赚钱的问题,五局要由施工总承包向施工投资联动转型。中建五局投资管理形成了“2556”的工作机制:两个平台,五个分开,五个联动和六个步骤。两大广阔平台。一个是信口地产有限公司,这主要是从事房地产开发和城市综合体建设。五局房地产公司成立得比较早,但效益不好,究其原因,是因为没有把它放到战略高度上来。鲁贵卿董事长上任之后,把房地产上升到五局的战略高度,作为主业、作为产业、作为事业来着力打造。通过十年的发展,房地产从贷款200万起家到现在拥有总资产100个亿,土地储备657万平米。一个是投资管理公司,这是融投资带动总承包,或者叫BT项目,再加上一个城市综合社区,就形成了这样一个运作平台。目前五局的投资项目叫三湖、六地、十八盘,总投资600个亿(“三湖”指的是梅溪湖、仰天湖、长清湖,是在这3个地区的3个重大投资项目。“六地”则指的是在全国6大城市的基础设施投资项目,6大城市包括山东的济南,另外有长沙、株洲、湘潭、怀化、南宁。“十八盘”,借用的是泰山“十八盘”的名称,实际指代的是五局目前在建的18个楼盘)。投资运作有6种模式。举例来说,占地6.8平方公里的长沙梅溪湖项目用的就是CDBR模式(城市综合设计建造+房地产合作开发),是五局和中化进行合作开发的。占地7平方公里的湘潭仰天湖是五局单独操盘的,总投资200个亿,用的是CPBR模式(城市综合规划设计+建造+产业专业联动)。济南的长青湖项目用的是BTR的模式(融资建造+房地产开发)。神农城的综合建设项目(株洲五路一中心),用的也是BTR模式。在这个项目上,五局实现了一份合同、五单买卖,所谓一份合同就是五局跟株洲市政府签订了一份60亿元的投资框架协议,带来了五份合同,第一份是神农城商业圈土建工程由三公司承建,而其装饰和幕墙工程则由装饰和幕墙公司承建,第三份是长江西路这个基础设施建设项目由土木公司承建,第四份是房地产开发项目,由房地产公司进行运作;第五份则是投资管理公司投资运作上述项目。由此实现了一份合同、五单买卖。一个BTR模式就实现了五局的房屋建筑施工、基础设施建设、房地产业投资3大板块之间的良性互动和联动,应该说株洲神龙城项目成了株洲市的一张名片。在投资方面,五局有“456”原则。就是坚持“四有”方针,强化五个“意识”,做到六个“满意”。“四有”即有钱赚、有钱投、有人做、有管控;五个“意识”即有创新意识、责任意识、和谐意识、法律意识、风险意识;最后做到6个满意,政府满意、百姓满意、商家满意、银行满意、供方满意、企业满意。如果做到了这6个满意了,这个投资项目应该来说基本就成功了。五局在“三个转型”的基础上实现“产业、管理、素质、文化”四个方面的升级。第一个是产业升级。就五局来说,产业升级的目标是到“十二五”末,三大板块营业收入为5:4:1;利润占比为两个50%,即房地产与投资占50%,另外的50%中房建和基建板块各占50%。第二个是管理升级。企业管理是企业发展的基础,是永恒的主题,五局一直坚持“七化”的工作方针,叫区域化经营,专业化发展,精细化管理,标准化运行,信息化驱动,国际化协同,科技产业化推进。在区域化经营方面,五局进行了十一次资源整合,在中建系统工程局层面上率先消灭了同城竞争,就是在国内的任何地方,五局作为一个集团企业只有一家经营实体。专业化发展,五局为了打造三大业务板块,前后进行了10次专业化整合,五局内部19家二级单位,内部消灭了同质竞争,实现了标准化运行,出台了中建五局运营管控标准化丛书,形成了纵向到底,横向到边点的一个工作标准体系。第三个是素质升级。五局落实鲁董事长创建的“都江堰三角法则”,相信人人皆可成才,从而抓好培训。我们的中建信和学堂有6大学部。其中有研究生学部,专业技术学部、项目经理学部、职业技能学部,实际上这四个学部对应我们五局的“435”薪酬福利体系,与4大职业通道相通。员工们不单只能挤行政晋升通道了,五局有内部的职业资格认证体系。比如说,员工可以通过专业技术晋升通道,由主任工程师、资深工程师晋升为首席工程师,项目经理晋升通道则可以由四级经理、三级经理、一级经理晋升到首席经理,首席项目经理可以享受局里副董事的待遇。另外两部是网络教育学部和学历教育学部。五局有一个长沙建筑工程学校,可以发学历证书的。还有一个分部——信和夜校。员工有员工夜校,农民工有农民工夜校。第四个是文化升级。五局形成了信和主流文化,三年开展一次文化建设行动,通过文化升级来促使我们企业的管理升级。从2003年开始五局实施“信心、信用、人和”三项工程建设,推动五局的扭亏脱困;从2006年进行“立德、立仁、立业”的企业三立使命,推动五局的做强做大;从2009年开展正确处理“四组关系”大讨论,推动五局的科学发展。这四组关系是公与私、是与非、言与行、苦与乐。“公与私”解决的是价值观的问题,“是与非”解决的是世界观的问题,“苦与乐”解决的是人生观的问题,“言与行”解决的是一个世界观的问题。同时,这四种关系的每一组关系又被分为了四个层次,比如说公与私,并不是所有人都能够做到大公无私,但是我们应该要求做到先公后私,公私不分是应该批评的,损公肥私是应该惩处的。在五局全局上下,提倡大家做到大公无私,是非分明,以苦为乐,言出必行,要求员工做到先公后私,是非明白,先苦后乐,少说多做,要批评公私不分,是非模糊,只讲享乐,只说不做,要惩处损公肥私,是非颠倒,贪图享受,言行不一。同时五局这个思想文化建设,并不是猴子搬玉米,搬一个丢一个,2003年的三项工程建设,现已成为信和主流文化,我们一直在这么坚持,2006年开始的“三立”使命,“立德、立仁、立业”成了五局的企业使命。2009年开展四组关系大讨论,形成了一个“超英精神”。陈超英是五局土木工程公司的党委副书记,因公遇难。“超英精神”是四组关系的集中体现,代表着忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德。中纪委还曾组织了学习超英事迹的报告会。自2012年开始,五局开展了“学超英,强内功,谋发展”活动,推动五局的转型升级。从“老五局”到“新五局”,中建五局用了8年时间,坚持了“1357”基本工作思路。从“新五局”到建成“