项目管理规定

项目管理规定文档，下载后可编辑修改下面是小编采集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更夸姣的未来！项目管理规定及制度一 一、管理职责、工程部是施工管理的主管部门，负责整个工程施工过程的组织、协调、指导、实施、检查、考核等工作。、各专业施工单位对各自承担的施工区域内的质量、安全、工期、文明施工、环境保护和员工管理负全部责任。、项目部建立、健全施工准备工作的责任制度和检查制度，对施工准备工作进行重点检查、逐项落实，形成施工准备情况汇报制度。、项目部负责全场性、单位工程或者子单位工程的施工准备工作的检查，施工队、分包单位负责对承担工程和检验批的施工准备情况检查，并将检查结果向项目部工程部汇报。、施工准备检查主要应落实必须的技术和物质条件，统筹安排施工人力、机械、材料等。对施工用水、用电及暂时道路情况进行合理规划和精密安排。专业施工单位应将安排结果填写 《施工准备情况报告》，书面向项目部汇报。、项目部建立、健全施工现场的各项管理制度，理顺工作程序，确保政令畅通，令行禁止。坚决惩罚违反规定的工作程序和施工操作规程，野蛮施工和不服从管理的施工操作人员和管理人员。项目管理规定及制度二 规范性。管理制度的最大特点是规范性，呈现在稳定和动态变化相统一的过程中。对项目管理来说，长久不变的规范不一定是适应的规范，时常变化的规范也不一定是好规范，应该根据项目发展的需要而进行相对的稳定和动态的变化。在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。项目管理制度的规范性体现在两个方面：一是客观事物、自然规律本身的规范性和科学性二是特定管理活动所决定的规范性。决策能力决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或者错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量。项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目发展进行沟通对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值客户满意，客户关系改善其他利益相关者满意。项目综合管理项目方案主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度计划、项目人员安排等其它关键要素。项目进度管理项目实施之前，必须根据项目方案、项目质量要求和里程碑进度要求制定严格的项目进度计划。在项目的执行过程中，必须监控实际进度，并分析原因，采取措施。项目费用管理项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各个环节都需要经过公司总经理批准允许。项目质量管理项目必须按照客户要求准确的执行，大到功能块，小到细节，都必须予以满足。项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分的沟通。项目团队管理人力资源是项目所有资源中最为核心的资源之一，项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。包括：项目团队的组建、开辟、管理、考核、培训等。项目信息管理项目管理过程总是伴有着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。猜您感兴趣：项目管理规定及制度建设项目管理规定基本建设项目管理规定软件项目管理规定项目管理制度范文项目管理制度范本层次性。管理是有层次性的，制订项目管理制度也要有层次性。通常的管理制度可以分为责权利制度、岗位职能制度和作业基础制度三个层次。各层次的管理制度包含不同的管理要素。前两个制度包含更多的管理哲学理念与管理艺术的要素，后一个属于操作和执行层面，强调执行，具有更多的科学和硬技术要素的内容。适应性。实行管理制度的目的是多、快、好、省地实现项目目标，是使项目团队和项目各个利益相关方尽量满意。不是为了制度而制订制度。制订制度要结合项目管理的实际，既要学习国际上先进的理论，乂要结合我国的国情，要适应我国先进的文化注意不是落后的陋习。项目管理制度应该简洁明了，便于理解和执行，便于检查和考核。有效性。制定出的制度要对管理有效。要注意团队人员的认同感。在制订制度的时候，是上级定了下级无条件执行，还是在制订的时候大家一起参预讨论区别很大。制度的制订是为了项目管理的效率，而非简单地制约员工。管理制度必须在社会规范、国际标准、人性化尊重之间取得一个平衡。管理制度如果不能获得大家的认可，就失去了对员工行为约束的效力管理制度如果不能确保组织经营管理的正常有序和效率，就说明存在缺陷。项目管理制度没有明确的奖惩内容，员工的差错就不能简单地由员工承担责任，主要责任在管理者。反过来，尊重也不是放任，制度的存在价值在于其具有权威性与合理性，不合理可以修改，但不能形同虚设。尊重，是要面对人性和社会规范的。我们提倡人性化管理，但不是人情化管理。该管的一定要管，该遵守的原则一定要遵守，管理者不能将破坏组织的规章制度、损坏组织利益作为换取人情的筹马。即使组织现有的制度确实不合理，也要通过正当途径反馈给决策者，严格按照程序来变更或者废除。将不合理的制度置若罔闻而我行我素，这种危害远大于不合理制度存在所产生的危害，这将直接导致员工对整个制度的不重视，从而使得组织上下缺乏执行力。创新性。项目管理制度的动态变化需要组织进行有效的创新，项目本身就是创新活动的载体，也惟独创新才干保证项目管理制度具有适应项目的相对稳定性、规范性，合理、科学、把握好或者利用好时机的创新是保持项目管理制度规范性的重要途径。项目管理制度是管理制度的规范性实施与创新活动的产物。有人认为，管理制度规范规则创新，有一定的道理。这是因为：一方面，项目管理制度的编制需按照一定的规范来编制，项目管理制度的编制在一定意义上讲，是项目管理制度的创新，项目管理制度创新过程就是项目管理制度的设计、编制，这种设计或者创新是有其相应的规则或者规范的另一方面，项目管理制度的编制或者创新是具有规则的，起码的规则就是结合项目实际，按照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的本质规律，依据项目管理的基本原理，实施创新的方法或者原则，进行编制或者创新，形成规范。项目管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系，是一种良性的螺旋式上升的关系，规范与创新能够使两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则会使两者割裂甚至浮现矛盾。项目管理流程、项目组织构成公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：总经理项目对外总负责人。项目总监协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量。辅助项目经理制定项目计划项目立项、任务分解、进度和资源配置等，并初步审核项目计划的合理性项目执行监控项目进度和成本操纵情况、日志填写和审核情况等，并定期向总经理汇报项目汇总相关，包括预算提交催促、预算审核辅助、绩效数据查核等其他相关，包括项目管理系统的设置人员添加和禁用、项目人员工作饱和情况等。项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制进度、成本、项目收尾与验收等综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等其他相关，即项目相关的其他事项。财务经理项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。项目人员参预项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。、项目管理流程公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：项目立项项目的立项，必须经过总经理允许，并签字确认。项目经理填写《公司项目安排确认表》中的项目立项信息，并提交总经理签字确认在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。项目总监根据总经理签字确认的《公司项目安排确认表》，在管理系统中确认项目立项。项目计划在项目管理系统中制定项目计划包括任务分解、前置关系、进度安排、资源配置和杂费录入等，要严谨合理。项目经理根据项目情况制定项目详细计划，并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档格式，提交项目总监文档格式，提交项目总监项目总监根据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性任务分解、时间进度、资源分配）。项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。总经理对项目总监初审通过的项目计划进行审核。财务经理审核通过的项目，由项目经理完善《公司项目安排确认表》，经总经理签字后，提交给财务经理存档。项目变更需要变更计划的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更审核通过 可以变更）。项目经理根据实际情况调整预算包括任务名称、时间进度和资源配置），详细流程与 至一致。项目执行立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。项目人员项目人员根据项目分工项目经理给的“派工单”）和实际工作情况，在项目管理系统中如实准确的进行日志填写。日志填写的时限为天。项目经理项目经理审核项目人员填写的日志，有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。日志审核的时限为天。项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。项目经理严格按照项目计划和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，特别是进度控制和质量控制项目对照表和进度跟踪。每周末填写下一周的《工作详细安排表》，并于下周一之前提交财务经理。项目总监通过项目管理系统监控项目的执行情况日志填写、预决算对照等根据《工作详细安排表》，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。项目收尾项目经理在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档。项目总监根据项目决算情况，提请公司总经理验收项目。、项目管理规范沟通管理为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。项目经理确保几个方面的实时和有效沟通：就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通就项目发展过程中浮现的各种问题，特别是客户方面的信息，必须即将向总经理汇报就项目进度情况及时与项目总监进行沟通就项目中涉及财务的事宜及时与财务经理沟通。项目总监监控项目进度，就项目的发展情况与项目经理进行及时沟通，并及时反馈给公司总经理。报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。项目经理根据项目的具体情况，在项目管理系统中制定项目的全预算。项目总监根据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理会商后提交总经理。总经理总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助完成。财务经理将总经理审核通过的对外报价表邮件传真给客户。合同管理项目合同统一由财务经理进行管理。项目经理向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。财务经理根据项目经理提供的项目信息，形成完整的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。外包管理需要外包兼职或者采购的项目及内容，必须经过公司总经理的允许。对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才干开始实施。外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。采购的内容则由办公室统一执行。项目经理对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格或者采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等，形成文档提交给财务经理。财务经理财务经理根据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必须配合解释说明。总经理审核财务经理核实后的外包或者采购内容及费用。文档管理形成规范的文档管理习惯和方式按项目、份子向、有日期，随时对项目文档进行整理，减少桌面文档数量。项目经理项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。财务经理建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现，因此，项目考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。项目汇总每月初号由财务经理统一进行项目汇总，惟独经过汇总的项目预算和项目日志状态为审核通过才干进入项目考评表的统计，并被算入绩效。汇总之前，项目经理必须完成如下工作：项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。汇总后，每一个人及时查看核实自己的项目考评绩效情况。如有问题，即将找项目经理和项目总监。说明：因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补。季度考核项目考评按季统计，并根据季度情况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。财务经理将每一个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。项目奖金按照项目节省成本项目预决算的差值的 计算项目奖金。分配比例为：项目人员为，年终机动为