充分发挥车间指挥平台作用-充分发挥党组织的引领作用

充分发挥车间指挥平台作用充分发挥党组织的引领作用

充分发挥车间指挥平台作用车间是安全的第一道防线，是保证职工安全工作的有效手段，只有车间、工区共同发挥作用，才能体现车间的平台作用。

1.检查。设备检查是生产组织的基础环节，是车间提报次年大中维修计划和编制年度设备整治规划以及安排月、周生产计划的主要依据。一是合理安排检查频次。在认真执行年度、月度和日常设备检查制度基础上，对重点设备特别是薄弱、伤损设备要采取记名式、高密度的检查，并做好标识。车间主任、副主任、技术员要合理分工，科学确定检查人员、检查周期、检查项目，准确掌握设备状态。二是正确使用检查方法。对设备设施要实行“全面看、重点查、精确量”的检查方法。对轨道结构状态、路基设备、栅栏网、公铁隔离桩、轨旁设施、线路外观（杂草、白色污染）及薄弱设备等，必须全覆盖看；

对客车径路、小半径曲线、小号码道岔、伤损加固设备、外单位施工地段等，必须使用量具检查。三是认真整合检查资源。建立健全静态检查以及轨检小车、轨检车、动检车、车载仪等动态检查制度，充分运用现有的检查手段，整合信息平台，实现资源共享。

2.分析。分析就是综合利用各类动、静态检测数据，科学、客观的动态评价轨道设备质量的一种手段，科学的分析，就能充分掌握管内设备变化规律，从而制定有效的整治方案。一是明确分析重点。主要是动检车、轨检车检测资料的分析，梳理大值病害和重复处所；

动态添乘情况对比，分析管内线路质量变化趋势和重点区段；

重复病害原因分析；

对工区静态检查资料中的结构病害与轨道几何尺寸偏差进行分析。同时结合轨道结构、通过总重、允许速度、平纵断面技术条件等与轨道质量有关的要素，分析其对线路质量的影响程度。

二是按线路等级进行分析。根据管辖线路实际情况合理划分设备管理单元，单元内设备结构应相对一致、质量相对均衡，原则上以200米线路、整条曲线或股道、整组道岔及前后50～100米线路为一个基本单元。在此基础上，按线路等级实施质量分析，原则上客车径路每周分析一次,其它线路每月分析一次,掌握设备质量变化趋势，确定周、月养修重点。三是抓好现场复核。坚持动态资料分析在前，下发工区对点复核在后，每周由工程技术人员对一周来的动（轨）检车、添乘仪、晃车仪等动态数据进行梳理汇总，列出主要出分的项目，并结合波形图里程与现场实际里程进行比对，给出实际里程差，为工区现场复核不良处所提供比较正确的位置和静态检查依据。车间主任、副主任要深入现场参与复核检查，掌握病害成因，并提出需要重点解决的问题，结合质量分析资料，提出切实可行的作业计划，督促工区予以实施，为提高设备质量提供保证。

3.计划。计划是生产组织的重要环节，是车间完成生产任务，提高设备质量的基本条件。一是合理编制年度计划。以设备春、秋检资料和设备结构状态评定情况为基础，以段下达的生产任务指标为指导，根据管内各类设备检查检测资料，以轨检（动检）车资料和设备静态检查资料为主，在分析波形图、TQI值、二级振幅情况基础上，确定当年设备综合维修轮廓计划。二是合理编制月度计划。车间每月末组织召开工长会，总结一个月来的安全、生产、管理等情况，尤其是分析存在问题，并根据年度计划和管内动静态检查检测情况，提出各工区的月度重点工作，各工区根据月末动、静态等复核检查统计工作量，上报月度设备养修的建议计划，车间进行认真审核后，统筹平衡各工区养修工作量、劳力、材料、天窗资源等因素，下达月度计划。

三是合理编制周计划。工区根据动静态检查检测情况以及工作量调查情况，在综合考虑人力、材料、天窗资源等因素基础上，每周四前上报工区周建议计划,车间主任、副主任在综合平衡审核后于周日前将下周正式生产计划下达到各工区。

4.组织。组织是正确处理车间与班组之间、班组与班组之间、人与人之间以及人与作业工具、劳动对象关系的一种手段。一般情况下，生产组织包括施工作业组织、天窗作业组织、点外作业组织和配合作业组织。一是抓好现场调查。每一项施工车间主任或副主任、技术员必须做好现场工作量的调查确认，预想各项施工中的困难，包括作业人员行走路线，特别是长大桥上下道避车的地点、作业工机具的放置等，制订好施工方案和“三图一表”，落实好施工前的各项准备工作。其他作业严格按生产计划和一日作业流程图的规定进行组织，车间干部分工做好跟班写实、过程盯控等工作。二是抓好风险研判。牢固树立“安全风险无处不在”的理念，对每项施工、关键作业提前进行风险识别，认真研判作业项目、作业环境、作业料具、天气变化以及上下班交通等可能带来的风险伤害，从而制定有针对性的防控措施，并在施工点名会上予以明示。每月结合召开车间生产例会，结合月度计划安排，全面识别人员、设备、作业、交通、环境、气候等风险项点，有针对性的制定防控措施。三是合理调配资源。车间作为生产组织的主要平台，具有调配车间内所有资源，合理组织生产的责任。根据管内作业特别是施工作业的工作量调查情况，在确保不浪费人工与原材料投入基础上，合理调配人员、材料、工机具、汽车等生产资源，确保实现施工、作业的安全质量目标。

5.控制。控制是对生产全过程进行全面控制。从范围上来看，控制包括生产组织、生产准备和生产过程的各个方面。从内容上来看，控制包括生产进度、作业质量、作业安全、成本控制等。一是抓好作业前控制。把安全预想、作业计划、生产安排、重要机具的使用作为控制重点，作业负责人、驻站联络员、现场防护员、重要机具操作手必须具有相应资质，明确作业标准和作业流程。本着“用足点内、严控点外”的原则，严格天窗点外作业计划审批，坚决禁止点内项目点外干的现象。车间干部要经常检查生产计划执行情况，杜绝周计划、日计划、作业信息与作业现场不一致的问题。要把作业分组作为控制重点，一般情况下，一个工区不能超过两个作业组，维修工区尽量安排集中进行作业。二是抓好作业中控制。把落实单项作业标准、一日作业标准、防护作业标准以及安全控制措施作为控制重点，抓住着装穿戴、上下工交通安全、进出栅栏、作业指挥、登记消记、现场防护、跨线作业、质量回检、清理现场、下道避车等关键环节，把安全要求、作业流程、质量标准细化落实到每一项点和每名人员。对超限处所和动态检查发现的晃车地点，严禁无检查、无分析的盲目整修，整修前首先把最近时段的动态检测资料分析透彻，结合静态检查情况进行分析比对，查找病害位置和原因，实施精细整修，彻底根治病害，确保干一处保一处，着力提高设备质量的储备期。同时要把工具材料的放置和损耗作为现场管理的重要内容，落实人机联控、节支降耗制度，实现作业现场的有效控制。三是抓好作业后控制。指导工区建立并落实日作业评分和收工快会制度，总结分析安全质量问题，做好职工的思想政治工作，注意保护和调动干部职工的生产积极性。

6.验收。验收是生产组织管理的最后一个环节，是完成生产计划，提高设备质量的关键条件。一是指导工区建立健全质量回检制度。每次每项作业完毕，由作业负责人或安全质量员进行回检，对作业中出现的质量问题，及时进行整修，并