市场营销课件-市场营销管理

市场营销管理第一节市场营销计划市场营销计划是指企业在现有市场形势和机会的基础上，对未来一定时期的市场营销活动所制定的方针及具体的策略行动方案。一、市场营销计划的内容关于市场营销计划的理解主要有两种观点：一种是将市场营销计划作为一种职能计划来看待，这时市场营销计划是和生产计划、财务计划和研究开发计划并列的一种计划，市场营销计划的内容也仅限于广告计划、促销计划、销售人员计划以及市场研究计划等；另一种理解是将市场营销看作是体现企业经营宗旨的一种总体指导思想，此时市场营销计划则形成一个庞大体系，构成企业的一个总体计划，各个职能计划都是落实这种总体计划的具体方案。第二种观点可以这样理解，市场营销计划是由多种计划内容构成的计划体系，它的主要内容包括以下几项。1.产品营销计划产品营销计划主要包括以下几种：(1) 产品销售计划。这是以产品为主要对象，包括主产品、副产品和多种经营产品等，并以数量、金额分别列出的计划。(2) 新产品上市计划。新产品试制成功后投入市场试销或上市，为了保证新产品按时上市，顺利实现新老交替所编制的上市计划。(3) 老产品更新换代或淘汰计划。(4) 产品结构调整及产品最佳组合计划。(5) 产品市场寿命周期分析及其不同阶段的策略计划。(6) 产品管理及重点产品管理计划。(7) 出口产品销售计划。(8) 产品商标及包装计划。(9) 产品服务计划。2.市场信息与调研计划(1) 市场信息计划。市场信息计划包括：市场信息收集、处理、存储和传输计划；企业市场营销信息系统建立计划；市场信息网络及与外部信息联网的计划。(2) 市场调研计划。市场调研计划包括用户调研、产品调研、竞争对手调研、销售渠道调研、技术服务调研及未来领域分析研究等方面的计划。3.市场开拓计划市场开拓计划是企业在原有目标市场的基础上拓宽市场与扩大销售业务的计划。市场开拓计划主要包括：(1) 中国内地市场开拓计划。(2) 港、澳等地区开拓计划。(3) 国际市场开拓计划和边境贸易拓展计划。(4) 进出口贸易计划。4.促销计划促销计划是各种促销方式计划的总称。促销计划主要有以下几项。(1) 人员推销计划。人员推销计划包括：推销人员的选拔和培训计划；推销人员的分派计划；推销人员的考核和奖惩计划；推销人员的营业促进配合计划。(2) 广告宣传计划。广告宣传计划包括广告设计和制作计划、广告媒体选择计划和广告预算计划等。(3) 营业推广计划。营业推广计划包括营业推广方式选择计划、营业推广时间和范围计划、营业推广预算计划等。(4) 公共关系计划。公共关系计划包括公共关系目标、对象、活动方式及发展方向的计划等。(5) 促销策略组合计划。促销策略组合计划涉及的指标主要包括发展新用户数与巩固老用户数、广告收益率及广告宣传费控制数、展销及展览收益率、产品知名度及产品形象、企业知名度及企业声誉等。5.销售渠道计划销售渠道计划以促进企业的产品在渠道中的销售为目标，销售渠道计划主要以下几项内容。(1) 中间商发展计划。包括批发商、零售商的建立与发展、巩固计划。(2) 销售网络建立与发展计划。销售网络建立与发展计划包括进入物资贸易中心或商业贸易中心的计划。(3) 销售渠道完善计划，包括与分销结构中有关的仓库、运输、银行、保险、海关、广告、商检和咨询等机构建立广泛的横向经济联系的计划。(4) 建立或参加企业集团、企业群体、科技生产联合体以及发展横向经济联合计划等。6.营销费用预算计划营销费用是指企业在营销活动过程中所支出的费用总额。为了提高资金利用率，减少开支，节约费用，必须对各种费用的支出作出安排，并规定一定的限额，这就是费用预算计划。市场营销费用支出主要包括业务管理费、市场调研费、市场信息资料费、广告宣传费、人员推销费和公关活动费等，这些费用必须在计划中列出。7.综合营销计划综合营销计划就是把上述各种计划全部组织在一个计划体系中，进行综合平衡，全面安排，使之能统筹兼顾，相互协调。综合计划要体现出计划的完整性、系统性和全面性，在计划中必须指出企业的营销任务、目标、发展战略及完成各项战略目标和任务的具体策略措施，并把它落实到各职能部门。要使综合计划起到纲领性的作用，在计划中必须明确企业的营销指导思想和营销方针。二、市场营销计划的编制与执行1.市场营销计划的编制程序要提高市场营销计划编制的正确性和科学性，计划的编制必须要有可靠的依据和可行的办法。编制市场营销计划必须考虑企业的市场营销环境、市场需求状况、企业营销目标和资源条件等四个方面的因素。同时，还要参考一些重要的企业营销活动资料，如销售统计数字和分析资料、企业经营计划资料、企业生产能力和资源资料、市场信息和预测资料、产品价格资料、企业的各种销售渠道资料和各种促销活动的资料等。营销计划是一个包括多种计划的完整体系，在编制上有一定差异，但大体上要经过以下程序：(1) 分析现状。分析现状主要是利用市场调研所得到的各种信息、情报和预测资料，对企业市场营销环境、市场需求状况、产品状况、竞争状况、销售渠道状况、企业自身条件和职工的素质及资源状况等开展综合分析。通过综合分析，找出企业的优势和劣势、机会与威胁，做到知己知彼，为编制营销计划做好准备。(2) 确定目标。营销目标是营销计划的核心部分，是在分析现状并预测未来的基础上制定的。营销目标是指在本计划期内要达到的目标，主要包括市场目标、销售目标和利润目标三大类。市场目标主要是指企业在计划期内将满足哪些市场的需要；销售目标是指企业在计划期内的销售量或销售额、市场占有率及其提高的幅度；利润目标是指在计划期内获取利润的数额及利润增长幅度等。在确定目标时应注意目标的系统化、定量化和各种目标的一致性。目标的系统化是指各种目标要层次分明，一个企业可能同时存在几个目标，应根据其重要程度，区分出重要的、次要的目标，基本的、从属的目标，以便企业在执行计划时要首先保证重点目标的实现。目标的定量化是指各种目标要尽可能地量化，以便于目标能具体执行和控制。各种目标的一致性是指总目标下的各具体目标要保持一致，如目前利益与长远发展、利润与企业能力等应相一致。(3) 综合平衡。在营销目标确定之后，以利润目标为中心，所有部门都要与该目标进行平衡。主要包括利润与销售额、销售成本的平衡，供、产、销的平衡，资金、技术、生产与销售的平衡，销售与储运的平衡，销售与服务的平衡等。通过综合平衡，可以保证计划的完善性和科学性。企业在综合平衡时，必须统筹兼顾、全面安排，使计划既积极先进又留有余地。同时计划应具有一定的弹性，能应急应变。(4) 编制计划草案。编制营销计划应先编制草案，计划草案应有多种方案，并交由企业有关职能部门进行分析论证，最后交由领导批准。(5) 编制正式计划。编制的营销计划草案，经企业有关部门讨论分析论证后，如果没有异议，则可编制正式的计划，交领导批准后组织执行，并贯彻落实。如果有不同意见，则在规定时间内进行修改，拿出最佳计划方案。2.市场营销计划的编制方式(1) 传统式。传统式是各期计划相互独立，在前一计划执行期编制下一计划期计划。(2) 滚动式。滚动式是根据计划的执行情况和客观条件的变化，对计划进行调整和修订，并使其逐期向前延伸。其特点是：将近期计划与远期计划有机结合起来，使各时期的计划互相衔接；同时，近期计划细，远期计划粗；逐期向前延伸。如一个五年滚动计划，每完成一个年度，就可以向前延伸一个年度，使企业在任何时候都有一个完整的五年计划，其基本形式如图11.1所示。图11.1五年滚动计划示意图从国外企业和我国某些企业的实践经验来看，滚动式计划特别适用于主客观因素变动较大的情况，它既能发挥长计划对短计划的指导作用，又能起到短计划对长计划的保证作用，出现问题能及时解决，使计划有了更大的适应性，因而是企业所普遍采用的计划方式。3.市场营销计划的执行编制营销计划仅仅是计划管理工作的开始。经过批准后的正式营销计划即可组织实施。计划的执行是实施计划管理的关键。营销计划执行的基本要求是全面均衡地完成计划，即既要保证营销计划的各项指标在计划期内完成，又要保证按时完成，避免前松后紧，突击会战，破坏计划的连续性，造成不良的后果。为了达到这一基本要求，在组织实施计划的过程中，必须做好以下几方面的工作：(1)实行目标管理，保证计划层层落实。营销计划中的经营目标包括利润目标、销售额目标、市场占有率目标、服务目标、市场开拓及发展目标、销售网络目标和促销目标等。实行目标管理就是把企业的这些营销目标层层分解，然后分别落实到有关职能部门和个人，使其明确各自在实现企业营销目标中应尽的责任和应完成的任务。通过层层落实，保证计划的实现。(2) 推行经济责任制，调动员工的积极性。市场营销计划要通过企业的每个员工去贯彻执行，因此员工工作积极性的高低直接影响计划落实的好坏，而在企业内部实行经济责任制是调动员工积极性的有效方法。经济责任制就是通过各种形式，明确各部门和各营销人员的责任和具体任务，授予他们相应的权限，规定完成任务后应得的利益。由于责、权、利有机结合，有利于调动职工完成计划的积极性。实行经济责任制必须规定合理的定额和建立严格的考核制度，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，避免经济责任制流于形式。(3) 健全民主管理制度，促进各部门协调一致。在实行经济责任制的同时，企业还必须建立和健全民主管理制度，激发员工主人翁责任感，从而进一步调动员工完成计划的积极性。市场营销计划具有全局性和统一性的特点，因此，还要通过强化思想工作和组织协调工作，来使各部门员工树立全局观念，避免由于互相扯皮、各自为政而影响计划的执行。第二节市场营销组织一、市场营销组织的演进市场营销组织是指管理者为了实现特定时期的任务与经营目标，由从事市场营销活动的各个部门及其人员所构成的一个有机体系。市场营销组织是保证企业实现经营目标的核心职能组织，组织形式服从并服务于企业任务和经营目标，并随着企业任务与经营目标的变化而不断变化。健全、有效的市场营销组织是实现企业营销目标的可靠保证。按照组织形态，市场营销组织的演变过程大致可以划分为5个阶段。1.单纯的销售部门20世纪30年代以前，西方国家企业大多采用以生产观念作为指导思想的经营管理形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这4个职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹集和管理，生产部门负责产品的设计和制造，销售部门负责产品的销售，会计部门负责记账。销售部门通常由一位副总经理负责，管理一批销售人员，并兼管若干市场营销调研及广告宣传工作，如图11.2(a)所示。在这个阶段，销售部门的任务只是简单地卖出已经生产出来的产品。2.兼具营销功能的销售部门20世纪30年代以后，随着企业业务的扩大和市场的拓展，企业营销观念由生产观念转变为推销观念，企业的销售工作日益复杂，需要经常、专门地进行市场调查、广告宣传、推销培训和顾客服务等方面的活动，以前由其他部门主管的有关销售业务这时也逐渐集中到销售部门。此时，企业市场营销组织仍是销售部，但是它不仅承担销售功能，同时还要兼具一些市场营销职能，如图11.2(b)所示。3.独立的市场营销部门随着企业规模和业务范围的不断扩大以及市场竞争激化的需要，企业增加了对其他营销功能，如市场调研、新产品开发、广告宣传与促销、为顾客服务等的投资。营销功能的扩展要求有相应的人员及机构来承担。于是，有必要在销售部门之外成立一个新的专管市场营销的机构，由一名营销副总经理专管，与销售副总经理平行，形成了销售部门与独立的营销部门相并立的格局，如图11.2(c)所示。4.现代市场营销部门对于独立的市场营销部门，尽管销售副总经理和营销副总经理需要互相配合和协调，但由于他们所站的角度和立场不同，对生产经营过程中存在的很多问题的看法也就有所不同，致使双方无意或有意地存在许多矛盾和摩擦，彼此关系因此弄得非常紧张。面对以上两部门的冲突，企业总经理有两种解决办法：一是免除营销副总经理的职务，把营销部门仍划归于销售副总经理管辖，这实质上是对旧形式的恢复；另一种方法是，加强营销部门，由营销副总经理负责包括销售部门在内的营销管理，并赋予相应的职权。后一种解决方法则逐渐形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总经理全面负责，每类营销功能经理则对营销副总经理负责。这样，使企业营销活动的整体性得到了组织上的保证，如图11.2(d)所示。5.现代营销公司现代市场营销部门建立以后，对于企业贯彻市场营销计划起了很大作用，它使企业营销活动形成一个系统。但是企业的营销部门在执行营销功能的过程中，又经常遇到来自工程部门、采购部门、生产部门以及财会部门的制约和限制。协调这些部门之间的关系，耗费了经理人员的大量精力，从而阻碍了“以顾客为中心”的市场营销观念的进一步贯彻。解决这个问题的根本的方法，就是企业营销化。现代市场营销工作取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理者都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，市场营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于整个公司的经营宗旨时，这个公司才能成为一个真正意义上的现代营销公司。二、市场营销组织的形式现代市场营销组织形式因企业差异而多种多样，但是就营销活动的基本因素而言，市场营销的基本组织形式有：功能式组织、产品式组织、地区式组织、市场式组织、产品——市场复合式组织和事业部制组织。图11.2市场营销组织的演变1.功能式组织这是最常见的市场营销组织的形式，它是根据市场营销组织要完成的工作任务或职能来设立各种机构，每一机构通常是由这方面的专家担任经理。在这种组织形式中，各功能机构的人员都接受营销副总经理的领导，如图11.3所示。功能式组织的优点是层次简化、分工明确、管理集中、统一指挥，有利于维护领导对指挥和控制营销活动的权威。但由于这种组织形式中的各职能部门具有相对的独立性，往往强调各自功能的重要，而忽视企业的整体目标，因而不利于企业内部的协调行动。这种组织形式比较适合于产品品种少或销售地区集中的企业。图11.3功能式组织结构图2.产品式组织产品式组织是由功能式组织演变而来的。随着产品品种的增加，或者企业本身规模较大，产品种类较多，如果采用功能式组织就会使有些产品不被重视而影响该产品的销售，为此在功能式组织的基础上增设产品经理，即企业按产品设置专职经理，全权负责这一类产品的综合营销管理活动，甚至在这些专职经理下还可设立几个产品大类的经理，如图11.4所示。这种组织形式的主要优点是：企业经营的每个产品均有专人负责，便于制定详细的计划，平衡和协调任何一种产品，并能对各类产品的市场问题迅速果断地作出相应决策，依照市场的需求不断改进和开发新产品，有利于扩大产品的销售。但由于企业的产品不断增加，需要的人员也会随之增加，从而引起管理费用的增加，使企业产品成本受到冲击和影响。图11.4产品式组织结构图3.地区式组织地区式组织是企业根据用户分布区域进行划分设置营销机构的一种市场营销组织形式。有些大企业或跨国公司，其产品销售范围广，有广泛的地域性市场，为了适应不同区域市场的特点，这些企业除了设置职能部门经理外，还要按地区范围的大小，分层次设置地区性经理，如图11.5所示。采用这种组织形式，可以在不同地区采取不同的营销策略。同时，这种组织形式结构简单，分工明确，便于对营销人员进行考评。缺点是机构分散，各地区各自为政，不易协调；并且对营销人员要求较高，要求他们既要熟悉所负责地区的情况，又要掌握所经营产品的性能、特点及产品维修服务等方面的知识。为了使整个市场营销活动更加有效，地区式营销组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用的。图11.5地区式组织结构图4.市场式组织市场式组织与产品式组织的结构类似，市场式组织又叫“顾客式组织”，是指企业按照产品所销售的市场对象设立市场营销组织，由专人负责不同的市场业务，如图11.6所示。不少大公司都以市场或客户为中心重新调整了营销组织。例如钢铁厂的销售对象有机械、铁路、建筑及公共设施等部门，这些部门形成了该厂产品的分市场，这就要求按各用户的不同情况组织产品的经营。这种组织形式的最大好处是便于根据不同市场的需求开展市场研究，有针对性地组织市场营销活动，更好地满足不同顾客群的需要。其缺点与产品式组织大体相同。图11.6市场式组织结构图5.产品—市场复合式组织产品—市场复合式组织是指由产品式组织和市场式组织有机结合而形成的一种市场营销组织形式。对于生产多种产品、分别向各个不同的市场出售的企业来说，在确定营销组织时常常遇到这样的难题：如果采取产品式组织，产品经理很难熟悉所主管的产品市场销售情况；如果采取市场式组织，市场经理又不熟悉所主管的市场上各种产品的情况。为了解决这个难题，企业可建立一种既有产品经理又有市场经理的两维矩阵组织。如图11.7所示。这种组织模式显然是经营范围广、客户分散、规模大的公司所需要的。好处是分工明确、各负其责；其缺点是权力和责任界限有时难以分清，往往造成一些冲突，且所需费用较大。图11.7产品—市场复合式组织6.事业部制组织当企业规模不断扩大，营销的产品种类日益多样化时，一些多部门的大型企业，在公司总部下按不同产品或地区设立独立核算的组织，即事业部。在这种组织形式下，公司总部只负责对重大方针政策实行集中决策，事业部是独立经营的，对总公司有利润责任，是一级分权化单位。各事业部内部往往都设有比较齐全的职能部门，包括市场营销部门。事业部领导统一领导职能部门，对该事业部内部的经营管理拥有很大的自主权。实行这种组织形式，有利于发挥产品或地区事业部的主动性和积极性，有利于经营组织的稳定，使之适应激烈的市场竞争和开拓国际市场的需要。第三节市场营销控制市场营销控制是指企业为了保证营销活动达到预定目标而对营销计划实施情况的检查、评估和控制。具体地说，市场营销控制就是检查企业营销活动进展的实际情况，考查实际情况与原计划的偏差，分析发生偏差的原因，采取必要的对策，以保证营销战略目标的实现。一、市场营销控制的程序1.确定控制对象对市场营销活动进行控制，首先要确定控制的对象，也就是确定应对哪些市场营销活动进行控制。市场营销控制主要是对销售收入、销售成本、销售利润等销售情况进行控制；对销售目标、方针、政策等营销战略的控制；对产品、营销渠道、各种促销方式等营销组合因素进行控制等。在确定控制内容、范围和额度时，管理者应使控制成本小于控制活动所能带来的效益。2.设置控制目标确定了控制对象以后，还要对控制的对象设立各种控制目标。这是将控制与计划结合起来的主要环节。控制的目标应与计划目标相一致，如果在计划中已经认真地设立了目标，则此步可以省略。3.建立衡量尺度建立衡量尺度即建立一套能测定营销结果的衡量尺度。在很多情况下，企业的营销目标就决定了它的控制衡量尺度。如销售收入、利润率、市场占有率、销售增长率等。有些情况还可以采用其他指标，如销售人员的工作效率除了用一定时间内产品的销售量或销售额来衡量外，还可以用在一定时间内新增加的客户数及平均访问频率来衡量。由于多数企业都有若干种营销管理目标，所以衡量尺度也是多种多样的。4.确定控制标准控制标准是指以某种衡量尺度来表示控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围，即对衡量尺度加以量化。如规定每个推销人员全年应增加15个新客户，某项新产品投入市场6个月之后应使市场占有率达到10%等。其控制标准一般允许有一个浮动范围，如上述推销人员每年新增客户不低于10个，新产品市场占有率达到8%即可等。设立标准时可参考其他企业的标准，并尽可能吸收企业内部多方面的管理者和被管理者的意见，以使其更切合实际。设立标准还需考虑到因产品、地区、竞争情况的不同造成的差别，所以其标准也应有所不同。5.评价活动结果评价活动结果是指运用已建立起来的衡量尺度和确定的控制标准，将实际经营效果与预期结果相比较，判断有无偏差及偏差的程度。检查的方法可以根据实际需要而定。检查的频率，即多长时间进行一次比较，这取决于控制对象是否经常变动。检查的结果可用文字表述，也可用图表表示。比较结果若是未能达到预期标准，就需要进行下一步工作。6.分析偏差原因通过检查如果发现实际结果与原计划不一致，就需要分析发生偏差的原因。产生偏差的原因可能有两种：(1) 实施过程中的问题。对于营销计划执行过程中的问题，又可分为两类，一类是由当事人主观原因造成的；一类是客观原因导致的。(2) 计划本身有问题。对于营销计划本身的问题，也有两种情况：一种是营销计划定得太高，出现了负偏差；一种是营销计划定得太低，出现了正偏差。产生偏差的这两种原因有时会交织在一起，致使分析偏差的工作很可能成为控制过程中的一大难点。7.采取纠正措施采取纠正措施是指当实际情况与标准不符时，就要采取纠正措施。校正偏差是营销控制中的关键环节。如果是计划本身的问题，就要根据实际情况对计划进行调整；如果是执行过程中的问题，就必须查明偏差发生的原因所在，并根据实际情况迅速采取补救措施加以改进。二、市场营销控制的内容市场营销控制按其内容的不同可分为年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。1.年度计划控制年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施。年度计划控制的目的是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现。要实行对年度计划的有效控制，管理者首先要确定年度计划中季度或月份要实现的目标，然后要定期检查计划期内任务完成的情况，考察实际情况与原计划有无偏差，如果偏差较大，需找出产生的原因，及时采取补救或调整措施，保证计划指标的实现。年度计划控制的方法有5种，即销售分析、市场占有率分析、营销费用与销售额的对比分析、财务分析和顾客态度追踪。(1) 销售分析。销售分析就是对比实际销售与销售目标之间的差距，并找出产生偏差的原因。假定年度计划要求第一季度按每件100元的价格销售某种商品10

000件，目标销售额为100万元；但到季度末仅按每件90元的价格出售了8000件，总销售额72万元，比目标销售额减少了28万元，那么这28万元的减少额有多少是由于销量下降造成的？又有多少是由于价格降低造成的？分析计算方法如下：由于价格下降造成的差额=(100-90)×8000=8万元，占28万元的28.6%。由于销量下降造成的差额=100×(10

000-8000)=20万元，占28万元的71.4%。结论：销售额下降主要是由于销量未达到目标而致，故该企业应密切注意它未达预期销量目标的原因。(2) 市场占有率分析。又称市场份额分析，主要是分析企业在市场竞争中地位的变化，从而找出原因，采取措施，克服不利因素。公司的销售分析并不能表明公司相对于竞争者的经营状况如何。企业销售额的增加，与企业所处的整个经济环境及市场营销工作有关。只有通过市场份额分析，才能反映出企业竞争地位的变化。如果企业的市场占有率升高，表明公司营销绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之，则表明公司在市场竞争中处于劣势。一般来说，衡量市场占有率有3种不同的度量方法：①总体市场占有率。总体市场占有率是指公司的销售额(量)在整个行业销售额(量)中所占的百分比；②服务市场的占有率。服务市场的占有率是指公司的销售额(量)占其所提供服务市场中销售总额(量)的百分比。③相对市场占有率。相对市场占有率又分为两种情况：一是公司的市场占有率与同行业市场上其他最大的三个公司的市场占有率总和之比。一般情况下，相对市场占有率高于33%的公司即被认为是实力较强的公司。二是公司的市场占有率与同行业中领先的竞争者对比。相对市场占有率大于100%，就表示该公司是市场领先者；相对市场占有率正好等于100%，表示该公司与市场领先者不相上下；如果相对市场占有率小于100%，则表示该公司属于市场追随者。有时市场占有率下降并不一定就意味着公司竞争地位的下降。如某一新企业加入本行业，行业中每个原有企业的市场占有率都会下降；又如，企业有时可能放弃某些获利很低的产品以降低成本，增加利润，这也会使市场占有率下降。(3) 营销费用与销售额的对比分析。年度计划控制要求务必使公司实现销售目标的费用不要超支。营销费用对销售额的比例具体包括5项指标：销售人员费用与销售额之比，广告费用与销售额之比，促销费用与销售额之比，营销研究费用与销售额之比以及销售管理费用与销售额之比。(4) 财务分析。财务分析是年度计划控制中的一项重要内容。市场营销管理人员在营销控制过程中，应就不同的费用对销售额的比率及其他经济指标在总财务框架内进行全面的财务分析，以便确定公司在何处及如何获取收益。同时，利用财务分析来判别影响企业资本净值收益率的各种因素，提高资本净值报酬率。(5) 顾客态度追踪。顾客态度追踪是年度计划控制中的定性指标，通过了解顾客态度的变化来预测计划完成的情况。通过顾客态度追踪，对一些投诉资料及调查获得的顾客态度资料进行分析，有利于管理部门较早地研究对策并采取行动，使营销管理者能够及时主动掌握企业发展的动态。2.盈利能力控制盈利能力控制是通过分析不同产品、不同销售区域、不同渠道和订货规模等实际获利情况，从而为管理层决策营销活动的开展提供依据，以提高企业整体竞争实力。结合下面的事例介绍盈利性分析的步骤。假定某企业分别经营A、B、C三种产品，根据资料可编出下述每种产品经营情况的损益平衡表(见表11.1)。

续表从表11.1中可以看出：A产品不仅销量最大，而且为企业贡献的利润也最多；C产品虽然销售收入低于B产品，但由于费用低，特别是广告费和包装运输费大大低于B产品，也为企业贡献了可观的利润；B产品的利润出现负值，从表可知B产品的销售收入比C产品虽然高出200万元，但广告和包装运输费这两项却高出210万元。原因可能在于负责B产品营销工作的人员不得力，或是因企业对B产品的促销策略有问题，应及时加以调整。表11.1某企业产品经营损益平衡表产品项目A产品B产品C产品总额销售收入10008006002400销售成本6005004001500毛利400300200900推销费用504010100广告费用10020050350包装运输费用5010040190总费用200340100640净利200-40100260单位：万元通过盈利能力分析，如果公司在某些产品、地区和市场盈利不好，应及时找出原因，采取措施，确定有没有比较有效的方法来管理这些营销效果不理想的销售队伍、广告促销和促销活动。3.效率控制效率控制是指企业对主要营销活动的效率进行检查、分析和评价，从中发现存在的问题，并及时进行纠正，以促进营销效率的提高。效率控制主要包括对销售人员工作效率、广告活动效率、营业推广效率及分销效率等进行控制。(1) 销售人员工作效率。对销售人员工作效率进行控制，应由企业在各地的销售经理对本地区内销售人员重要的考核指标进行记录。这些指标包括：每个销售人员在一定时间内访问顾客的次数、每次访问所用的时间、每次访问的效果、每次访问的平均成本、在一定期间内发展的新顾客数以及失去的顾客数、销售成本占总销售额的百分比等。企业通过对销售人员工作效率所记录的指标进行分析，可发现迫切需要解决的问题。如发现某地区某推销人员推销效率下降，主要是由于对顾客访问的次数减少、订单不足、招待费用增加等原因造成的，企业可针对这些问题，采取相应的措施，提高销售人员的工作率效率。(2) 广告活动效率。广告是企业重要的促销手段，其效率的高低，直接影响企业产品的销售情况，因而广告效率的控制是企业营销控制的重要内容。虽然企业的广告费用与销售额难以用公式表达，但营销决策者至少要对广告成本、顾客对每一宣传媒体的注意、联想或阅读的百分比、顾客对广告内容和效果的意见、广告宣传前后产品的销售量等进行认真的统计分析。企业决策者通过对这些统计数字的分析对比，可以评价出广告效率的高低，并对以后如何改进广告宣传提出意见和建议。(3) 营业推广效率。营业推广作为重要的促销手段，可以帮助顾客认识产品，引发其对产品的兴趣，进而促使其购买，所以被越来越多的企业所采用。要对营业推广进行控制，企业管理者应对每一次营业推广活动的成本费用和促销效果进行详细记录，通过对成本费用和促销效果的分析对比和对不同销售促进活动的效果的分析，对营业推广的效率进行有效评价，然后确定更有效的控制措施。(4) 分销效率。分销效率的控制，主要是对企业的存货水平、仓储和运输费用、管理费用、商品流转速度及运输方式等指标进行分析和评价，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。4.战略控制由于市场环境的可变性，使企业原先制定的目标、策略、方案可能失去作用。因此，在企业市场营销战略实施过程中必须进行战略控制。战略控制是指营销管理决策者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原制定的战略尽可能保持一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正，它是最高等级的控制。营销审计是营销战略控制的有效工具。营销审计是对一个公司或一个企业的营销环境、目标、策略和活动等进行全面、系统、独立和定期的考察，目的在于确定问题的范围和我到当前的市场机会并提出行动计划，以便提高公司的营销绩效。营销审计具有全面性、系统性、独立性和定期性等特征。营销审计的组成包括对公司营销状况6个主要组成部分的考察。现将这6个主要组成部分分述如下，而主要的审计问题可参见表11.2。(1) 营销环境审计。分析主要宏观环境因素和公司工作环境中的关键因素(如市场、顾客、竞争者、配销商和营销服务性企业等)的发展趋势。(2) 营销策略审计。检查公司的营销目标和营销策略，以评价其适应现在和未来的营销环境的程度。(3) 营销组织审计。评价营销组织的实施对预期的环境策略的制定应具备的能力。(4) 营销系统审计。检查公司分析、规划和控制系统的质量。(5) 营销赢利能力审计。考察不同营销方案的赢利能力和不同营销费用的成本效益。(6) 营销功能审计。评估营销组合的各个组成部分，即产品、价格、分销、销售人员、广告、促销和宣传推广等是否符合市场环境的要求。表11.2营销审计的组成部分第一部分营销环境审计宏观环境A人口统计①主要统计人口环境的发展趋势会对公司造成的机会或威胁②公司应采取什么行动对这些发展趋势做出反应B经济①在收入、物价、储蓄及信贷方面有哪些变化会影响公司的发展②公司长期以来一直采取什么行动对这些发展趋势做出反应C生态①对公司所需自然资源与能源的可得性与成本的展望②对公司在防止污染及资源保护中的作用来说，公司关心的程度如何采取了什么措施D生产①有哪些影响营销战略与策略的法规刚出台②应该注意国家、省(市)以及本地的哪些行动在控制污染、劳动就业、产品、安全、广告、价格管理等领域发生了哪些会影响本公司营销策略的事件F文化①公众对公司以及公司产品的态度如何②消费者和企业的行为方式与价值观方面发生了哪些与公司有关的变化工作环境A市场①市场规模、增长率、地区配销和利润方面发生了哪些变化②有哪些主要的细分市场目前及未来的市场大小及特征如何B顾客①现在和潜在顾客是怎样评价公司和公司的竞争者的信誉、产品质量、服务水平、销售人员与价格的②不同的细分市场顾客是怎样作出购买决策的③顾客在目前和未来的需要及其满足程度如何C竞争①主要竞争者是谁他们的目标、策略、优点和缺点、规模和市场占有率如何②影响未来竞争和公司产品的代用品的趋势是什么D配销与经销商①将产品售给顾客的主要贸易渠道有哪些②不同贸易渠道的效率水平与发展潜力是什么E供应商①用作生产的主要资源，其供应前景如何②供应商之间的推销方式发生了哪些变化F营销服务性企业与营销公司①运输业的供应及成本的展望②仓储设施的供应及成本的展望③财政资源的供应及成本的展望④公司委托的广告公司和市场研究公司的效率如何G公众①对公司来说，哪些公众代表了具体的机会或问题②公司需采取什么措施有效地与各类公众周旋第二部分营销策略审计A企业使命企业使命是不是用市场导向的语言来准确表述的B营销目标与目的①公司的总目标及营销目标是不是已转化为明确的目的并定量地陈述出来，以指导营销企划工作并可对工作绩效进行有效的衡量②营销目标是否与公司的竞争地位、资源及机会相称C策略①管理部门是否为实现营销目标制定了一个明确的策略这个策略是否能令人信服是否与产品生命周期、竞争者的策略以及经济状况相适应②公司是否以最科学的根据来进行市场细分？是否有颇为正确的标准来评价各个细分市场，并选择最佳的细分市场？是否已对每个细分市场是否勾画了准确的轮廓③公司是否为每个细分目标市场确定了合适的位置与营销组合？营销资源是否被合适地分配