国际经验表明,没有受到充分激励的AMC员工可能会延迟不24276

fghgffghgffghffghf国际经验表明，没有受到充分激励的AMC员工可能会延迟不良贷款处置过程并且会产生道德风险，因此，AMC应设计合理的薪酬激励方案，将员工的利益与公司整体利益联系在一起。金融资产管理公司内部激励约束机制探析中国华融资产管理公司华金秋1清华大学经管学院邢精平2引言中国金融资产管理公司（AssetManagementCorporation,AMC）作为专业处置不良资产的国有独资金融机构，正处于其发展的关键阶段。据中国银监会统计，截至2003年末，四家AMC共累计处置不良资产5093.7亿元，回收现金994.1亿元，占阶段性处置不良资产的19.52%。其中，华融公司累计处置1360.4亿元，长城公司累计处置1652.4亿元，东方公司累计处置866.5亿元，信达公司累计处置1214.3亿元。党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确提出要“完善金融资产管理公司运行机制”，AMC内部激励约束机制无疑是运行机制的一个重要组成部分。目前，四家AMC都实行总部、办事处为一体的经营管理体制。AMC一般根据业务需要，在业务量较大、不良资产集中的地区设立办事处。AMC实行一级法人制，各办事处根据总部授权开展业务，不具有法人资格，办事处一般实行办事处总经理负责制。这里就存在第一个层次的委托代理关系，即总部—一办事处之间的委托代理关系，委托人为AMC总裁，代理人为各办事处总经理。各办事处内部的委托一一代理关系一般可简化为两个层次：一是办事处总经理与高级经理之间的委托一一代理关系;二是高级经理与项目组经理的委托一一代理关系。国际经验表明，没有受到充分激励的AMC员工可能会延迟不良贷款处置过程并且会产生道德风险，因此，AMC应设计合理的薪酬激励方案，将员工的利益与公司整体利益联系在一起。但信息不对称的存在使AMC总部（委托人）准确监督办事处（代理人）的行为成本很高。AMC总部对办事处的考核有多项指标，但回收现金指标无疑是相当重要的。实际工作中，AMC总部对办事处的考核一般是依据办事处年前上报年度现金回收计划再调高一个系数（例如乘以120%）下达任务并依据实际完成情况进行奖惩，这种考核体制尚存在不少问题，例如有些办事处5、6月份就完成了全年任务，有些则难以完成全年任务，个别到年底只完成年度任务的40%。尽管影响办事处完成任务的因素很多，但问题的难点在于如何分配合理的任务。AMC总部目标是现金回收最大化（或不良资产处置损失最小化），但是办事处可能为自身寻求额外利益或者其他目标。总部需要通过设计合理的激励约束机制，使办事处有效率地工作来避免某些委托一一代理问题。我们认为，尽管AMC总部和办事处对于处置成本、回收现金和其他变量有不对称的信息，总部还是能够设计奖励结构来鼓励办事处做出适当的努力。本文主要讨论总部如何设计合理激励约束机制来对办事处进行考核。一般来说，不同办事处对关于他们回收现金和处置成本潜力的信息，比AMC总部知道得多，这种信息的不对称导致两个问题：第一，AMC总部如何才能从办事处那里得到关于办事处回收现金潜力的准确信息？因为不知道各办事处真实估计回收现金能力，总部就不能向监管部门提交合理计划。第二，总部应当用什么样的奖励或刺激结构来鼓励办事处尽可能有效率地回收现金？办事处应当按其回收资金的多少取得奖金？如果可行，AMC总部对办事处应采取什么样的激励结

构？目前运用的激励方案及局限性第一个办法是以办事处的回收现金额为基础给办事处发放奖金。虽然这会鼓励办事处使其现金回收额最大化，但在某种程度上也会惩罚那些本来处置成本就较高、回收现金难度较大的办事处。即使这些办事处有效率地回收现金，他们的回收现金相对较少，从而他们的奖金，也会比那些具有较低处置成本和较高回收现金能力的办事处低。因此，这些办事处也没有动力如实上报有关回收现金能力估计数的信息。第二个办法是询问办事处总经理回收现金能力的估计数，然后根据他们的回答看实际回收现金额来发放奖金。例如，在年前每个办事处总经理将被询问所在办事处每年能回收现金多少。然后，在年终，总经理根据办事处的实际回收现金额与这一目标的距离得到奖金。例如，如果办事处总经理估计可行的回收现金水平为Q估，该年以人民币万元计算的奖金B，就可能是： 估B=1+0.005（Q、-Q） （1）式中，Q、是办事处的实际回收现金额；1万元是达到回收现金能力时的奖金；0.005是对Q,高于Q；时增加奖金的系数（Q估、Q.的计量单位为万元）。然而在这一计划下，办事处总经理就有低估所在办事处回收现金能力的刺激。总经理通过上报一个低于其知道为真实的估计回收现金能力，即使办事处没有有效率地经营，也能较容易地得到大笔奖金。例如，如果一个办事处估计其回收现金能力为180万元而不是200万元，而实际的回收现金只有160万元，办事处奖金却从0.8万元增加到0.9万元。因而，这一计划不能得到有关办事处回收现金能力估计的准确信息，而且也不能保证办事处尽可能有效率地经营。完善激励方案的新思路我们认为，可考虑修改一下奖励结构以达到上述要求。在金融资产管理公司10年存续期等条件约束下，AMC总部仍旧询问办事处总经理回收现金估计数Q估，并且把对办事处的奖金与这一估计联系在一起。然后，总部将用一个比（1）式略微复杂的（2）式来计算奖金：「如果Q实>Q估出=0.003Q估+0.002（Q实-Q估）=0.002Q实+0.001Q估t （2）L如果Q实三Q估再=0.003Q估+0.005（Q实-Q估A0.005Q实-0.002Q估参数0.002、0.003和0.005是这样选择的，它们使每个办事处具有透露可靠回收现金水平的激励，使办事处的实际回收额Q.尽可能地大。同时，参数的选择还考虑到国家对不良资产处置回收工作按照AMC现金回应净额的1%〜1.2%予以奖励这一政策以及AMC总部适当留存部分奖金以丰补歉的需要。这一激励机制真正起作用的理由如图1（假设实际的回收现金极限是每年Q*=200万元）：

Q估=200万元这条线给出。该线延续到回收现金超过200万元的地方以说明奖金计划，但超过的部分用虚线表示以表明这种回收现金是不可能的。注意到当办事处的回收现金在其200万元的极限时，办事处总经理的奖金最大化，此时的奖金为0.6万元。2.假定办事处总经理报告的可行的回收现金能力只是100万元，则办事处得到的奖金由Q估=100万元线给出。此时的最高奖金为0.5万元，这是在回收现金额为200万元时得到的。但是注意到，这比办事处总经理如果正确地报告可行的回收现金能力为200万元时得到的奖金少。3.当办事处总经理夸大现行的估计回收现金数时，同样的论证也适用。如果办事处总经理说可选择回收现金能力计划为每年300万元，奖金就由Q估=300万元线给出。最高的奖金为0.4万元，这是在回收现金为200万元时实现的，它比正确地报告可靠的回收现金能力时所能得到的奖金要少。事实上，在实际回收现金能力极限为固定的情况下，总经理夸大估计回收现金能力的做法是不明智的，但也可能导致低估回收现金能力的倾向。但一般来说，办事处总经理不会过低上报预计指标Q估。设E点是曲线Q估=200万元与曲线Q估=100万元的交点，F点是E点在横轴上的横坐标。由于低报Q估的原因，如果实际回收现金额在F点与200万元之间，这是相对容易完成的。在此情况下，,低估得到的奖金比照实上报指标Q估=200万元也要少。实际上，选择合适的Ba入，对于（3）式激励方案： 估「当Q实》Q估时，B=BQ估+a（Q实-Q估）⑶L当Q实＜Q估时，B邛Q估+入（Q实一Q估） （Ba入＞）这两种形式的奖金都会起作用。但这种机制有一个我们忽略的动态问题：办事处总经理必须在这一年好的表现得到大笔奖金与将来被分派更大的目标之间进行权衡。新方案也可用于办事处的内部考核信息不对称和激励机制设计问题在AMC办事处内部经营管理方面经常发生，因此如fghffghffghgf上面描述的激励计划可以在许多情况下运用。同样，不同办事处处置部门的项目经理对关于他们经营成本和回收现金潜力的信息，比处置部门高级经理知道得多，而办事处的处置部门高级经理知道的项目信息比办事处的总经理要多。上述激励方案也适用于办事处总经理对办事处处置部门高级经理的考核以及办事处处置部门高级经理对具体处置项目经理的考核。下面再讨论如何鼓励办事处项目经理确定和透露真实的处置目标，然后尽可能地努力地实现这些目标。大多数项目经理有特定的区域，一个委派到经济发达地区的项目经理通常每月能够比委派到经济落后区域的项目经理多回收现金。然而，办事处想要平等地奖励所有它的项目经理，并且还想给项目经理激励，使他们能尽可能努力地工作并报告实际回收现金目标，从而使办事处及总部能够相对准确地计划回收现金。目前办事处经常用奖金来奖励项目经理，但是激励机制常常设计得不完善，还容易引起不少矛盾，影响了员工积极性的发挥。现实中典型的情况是，项目经理的奖金与他们的回收现金额成比例。正如前所述，这不能引出有关可行回收现金目标的准确信息，也不能使项目经理的努力最大化。我们认为，运用公式（3）中给出的那种奖金计划会产生较好的结果。其中，系数B,a，人选择产生的奖励力度要略低于公式（2）的奖励力度，以保证办事处也可以适当留存部分奖金用于以后发展。可以给项目经理一个数字矩阵，显示出奖金是回收现金目标Q估（由项目经理选择）和实际回收现金水平Q实两者的函数（数字可由公式（3）或其他类似公式算出）。项目经理通过比较分析后，从而会选择报告一个可行的回收现金目标，然后尽可能地努力地工作去实现这一目标。如果代理人（办事处、处置部门高级经理或项目经理）普遍过低地上报指标Q估，委托人（AMC总裁、办事处总经理或处置部门高级经理）可以参照以往年度的回收情况结合剩余资产质量相对容易判断Q估的合理性，或者可以在公式（3）中每项附加上一个常数项U进行扣除（相当于原考核曲线向下方平移），即采取以下的激励方案：「当Q实＞Q估时，B=^Q估+a（Q实-Q估）7 、（4）〔当Q实＜Q估时,B邛Q估+入（Q实一Q估）—M （0a入p＞）预测依据变化可能影响新方案的效果从经济学角度讲，制度变迁的成功与否关键的问题是激励机制是否到位。事实上，设计有效激励方案对于保证AMC顺利完成三大历史使命（防范化解金融风险、支持国有银行和企业改革、最大限度减少不良资产损失）至关重要。但任何一种激励方案都有其做优缺点，有其特定的适用范围。总的来说，如果上报计划时的预测依据在实际工作发生变化后可能会影响新方案的实施效果：.整个AMC系统内如果某个代理层次（如总部对办事处、办事处总经理对处置部门高级经理的考核或处置部门高级经理对项目经理的考核）没有实施这一方案可能会影响方案的效果。.本年内办事处代理层次上的员工（总经理、高级经理、项目经理）要退休或离职，由于其面临的激励期限只是该年度在岗时间段，而不是整个年度，因此我们方案的激励效果受到一定限制。fghgffghgffghffghf.代理人（如总经理、高级经理、项目经理）由于尽职调查工作不扎实，掌握的信息不充分难以对下年的计划做出较为相对准确的预测）。.上述讨论仅着眼于经济激励，没有考虑其他类型激励，事实上人的激励需求是多方面的，例如还有政治地位提升的激励等。.其他意想不到的特殊情况（重大政策性变化）等。尽管如此，本文只是作尝试性的探讨，希望能为完善AMC的内部考核激励机制给出一种新思路。事实上，本文的方法原则上也适用外部监管部门对AMC处置回收任务的考核。参考文献.MartinWeitzman.The'RatchetPrinciple,andPerformanceIncentives.[J].BellJournalofEconomics11（Sping1980）. ' [J]..No.115,"China'sassetmanagementcorporations"byGuonanMaandBenS.C.Fung,August2002,/publ/work114.pdf