医院成本控制方法和实践

医院成本控制方法和实践四川大学华西医院张进一、医院成本控制的意义实施成本控制的直接效果是增收节支，符合财政政策，有助于推进医疗卫生体制改革；实施成本控制可有效控制医药费用过快增长，缓解群众看病难、看病贵矛盾；实施成本控制是医疗单位强化内部管理，提高市场竞争力的需要。二、概念、程序、分类、原则及内容（一）医院成本控制的概念

医院成本控制是在保证并提高医疗质量的前提下，医院利用各种管理方法和措施，按预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准开支成本和费用，并对成本形成过程中的一切耗费进行控制、计算、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本费用开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制不必要成本费用支出的管理行为。二、概念、程序、分类、原则及内容（二）简易的医院成本控制程序1、制定医院成本控制标准、医院消耗定额；2、对医院成本形成过程进行计划、监督（各种监督活动）、限制、协调、指挥、组织；3、进行医院成本分析，找出成本差异，提出改进措施，消除成本差异；4、医院成本考核和奖励。二、概念、程序、分类、原则及内容（三）医院成本控制分类1、按控制行为实施的时间分为事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。2、按控制范围分为狭义成本控制、广义成本控制。3、按成本费用项目类别分为人员费用控制、药品成本控制、材料物资成本控制、公务费用控制、业务费用控制、资本费用控制、其他费用控制……等。4、按控制对象分为部门成本控制、科室成本控制、班组成本控制、项目成本控制、作业成本控制……等。5、按医院业务分为药品成本控制、物资成本控制、后勤成本控制、门诊成本控制、住院成本控制、手术成本控制……等。二、概念、程序、分类、原则及内容（四）医院成本控制的原则1、全面性原则2、可控性原则3、质量成本原则4、开源和节流相结合的原则5、例外管理原则6、责、权、利相结合的原则7、职能控制原则8、目标管理原则9、经济性原则10、因地制宜原则11、分级归口管理原则二、概念、程序、分类、原则及内容（五）医院成本控制体系的内容1、成本控制组织系统2、成本计划（预算）系统3、成本定额体系4、成本核算及成本控制制度体系5、成本控制信息系统6、财务控制系统7、责任会计体系8、成本预测、成本决策、成本核算、成本报告、成本分析体系9、成本考核体系三、医院成本控制应做好的基础工作1、加强宣传教育，增强医院全员成本控制意识2、建立成本控制组织系统3、明确各部门及相关人员的控制责任和权限4、按业务流程、业务类别、业务项目、部门分解成本费用控制目标5、制定相关成本核算及成本控制制度和成本控制标准6、制定相关成本控制奖惩标准和办法7、建立健全成本监督系统8、建立健全成本控制保障系统（标准化工作、定额制定及修订工作、建章建制工作、内部价格的制定和修订工作、成本考核工作、现代化管理工作）9、搞好日常成本核算。四、降低医院成本的常用控制方法1、利用新技术提高劳动生产率2、增加业务量3、在保证和提高医疗质量的前提下，控制医疗成本支出4、加强作业分析、作业管理，优化业务作业流程5、降低物流成本6、资源整合7、合理定价8、提高医疗服务质量及医疗技术水平9、合理配置医疗设施设备10、审计控制11、提高人与设备的配合度12、集中化作业13、部分业务社会化（市场化）运作14、成本分析15、成本考核16、延时服务或错时服务17、建立招标管理体系、制定并实施消耗定额管理、推行人力成本控制、控制管理行为和业务行为、控制员工工作行为、建立健全内控体系等亦是降低成本的方法和措施。18、其他降低成本的方法和措施五、对象、环节和特点（一）医院成本控制的对象1、按医院组织结构分为：行政成本控制、后勤成本控制、门诊成本控制、住院成本控制、医技成本控制、手术成本控制、药品材料成本控制、其他成本控制等。2、按成本项目种类分为：药品成本控制、材料物资成本控制、治疗成本控制、折旧费用（修购基金）控制、维修费控制、人力成本控制、水费控制、电费控制、汽费控制、气费控制、空调费用控制、清洁费用控制……等。3、按成本核算对象分为：病种成本控制、部门（科室、班组）成本控制、作业成本控制、检查治疗项目成本控制、后勤项目成本控制、手术成本控制……等。综上所述，对医院成本控制而言，医院的每一个部门（科室、班组）、每一个人员、每一项业务、每一项行为都是成本控制的对象。五、对象、环节和特点（二）医院成本控制环节1、采购环节

包含药品采购、材料物资采购、固定资产采购、工程施工及其他采购行为和医院接受劳务服务的行为等。在医院采购成本控制中应注意：A、集中供应商，以获得更低成本；B、竞价供应。2、储存环节包含各种设备、物资储存行为。医院在储存管理中，应注意：减少降低储存量、缩短储存期、防止废品出现、加速存货周转。3、消耗环节包含药品、材料物资、固定资产、人力消耗、财力消耗、物资消耗、水电气维修及其他各种消耗。医院在保证质量的前提下，应尽可能采用新材料、替代材料，同时，应注意控制消耗数量。五、对象、环节和特点（三）医院成本控制的特点

1、全面性医院成本控制全面性体现在两方面，一是控制对象的全面性，二是控制行为的全面性。在控制对象方面，凡是有成本消耗的地方（部门、业务、人员），都应是成本控制的范围。在控制行为方面，医院每一个部门、每一个人员都应是成本控制主体。2、全员性医院每一个员工都应是成本控制主体，对其自身范围的成本支出都有义务进行管理和控制。3、科学性医院成本控制在控制手段、方法、措施、技术、标准等方面应符合科学管理理论的要求，同时，其控制措施和手段应尽可能科学化。4、预防性成本控制是建立在历史成本信息基础上的，为此，成本控制是要防止未来的成本支出中过度的、不必要的成本支出。六、医院成本控制的组织医院成本控制对医院内部控制制度建设的要求（一）医院内部控制设计应注意的事项1、医院内部控制制度必须严密2、医院内部控制制度必须有效3、医院内部控制制度必须有用4、医院内部控制制度必须全面5、医院内部控制制度表现方式必须多样化6、医院内部控制制度必须随着管理环境变化不断完善、补充和修改7、医院内部控制制度必须经正常程序审批签发8、医院内部控制制度必须解决其违反处罚问题、考核问题9、医院内部控制制度应能促进医院管理现代化、规范化、科学化，并能强化医院法人结构治理。10、医院内部控制制度建设必须相对经济（节约）六、医院成本控制的组织（二）医院成本控制对内部控制制度的要求

1、医院应建立全套适用、可行、有效的成本核算、成本预算（计划）、成本预测（成本决策）、成本分析、成本考核、成本报告、成本控制、定额管理制度、方法、流程、表单。2、除正常的成本核算、控制制度体系外，医院相关的内部控制制度必须配套、有用、有效，如财务管理、会计核算、资产管理、后勤管理、预算管理、药品管理、材料物资管理、固定资产管理、基本建设管理、合同管理、人事劳资管理、审计管理、审批及授权管理、岗位责任管理、医疗管理及其他相关业务事项管理的制度、流程、表单等。六、医院成本控制的组织（三）医院成本控制对医院成本核算方法、成本核算体系的要求1、成本控制对成本核算方法的要求医院成本核算方法应根据医院情况分项分类制定，并应更多地考虑医院管理和成本控制的需要，一般包括：院级成本核算方法、部门（科室、班组）成本核算方法、项目成本核算方法、病种成本核算方法、作业成本核算方法……等。2、成本控制对成本核算体系的要求包括成本核算机构作人员、成本核算制度及利用、信息系统及软硬件配置、成本考核体系等七、医院成本控制体系、控制方法1、医院院级成本预测2、管理费用预测3、部门（科室、班组）成本费用预测4、后勤成本的预测……医院成本预测七、医院成本控制体系、控制方法医院成本决策中应予考虑的因素1、业务量2、相关收费标准3、管理水平4、相关成本5、宏观市场因素医院常用的成本决策项目1、新业务决策2、亏损业务是否保留的决策3、后勤是否社会化的决策4、收费价格决策5、固定资产投资决策6、对外投资决策7、业务部门设置的决策……医院成本决策七、医院成本控制体系、控制方法

医院成本计划是医院成本控制和成本核算的重要组成内容，它是以价值形式预先规定医院在一定时期内的消耗水平、成本水平以及成本降低任务和目标的成本信息计划资料，其表现形式为用价值表现的医院预期成本目标的成本控制措施和方案。医院成本计划是建立在成本预测和成本决策基础上的，是医院预期的目标成本反映，它是成本控制、成本考核、成本分析的标准和依据。医院成本计划可以明确和建立医院内部责任成本制度，增强全员成本控制意识，是医院计划的重要组成部分。医院成本计划七、医院成本控制体系、控制方法(一)医院成本计划的内容

1、医院成本计划按管理结构分为院级成本计划、部门成本计划、科室成本计划、班组成本计划等。2、医院成本计划按业务可分医疗成本计划、管理费用计划、药品成本计划、材料物资成本计划、固定资产投资计划、对外投资计划、后勤成本计划……等。3、医院成本计划从成本管理角度可分为成本核算计划、成本控制（措施）计划、成本考核计划、成本分析计划……等。

医院成本计划七、医院成本控制体系、控制方法(二)医院成本计划编制的要求（或原则）1、医院成本计划应分级分项编制2、医院成本计划应留有余地3、医院成本计划应有具体的实施措施和办法4、医院成本计划编制的基础、方法、口径应与医院正常成本核算和控制的基础、方法、口径相同。5、医院成本计划编制应以医院实际已发生的历史成本信息为依据，并在考虑相关因素变动及影响的基础上编制。6、医院成本计划应合理、可行、可实现，并符合医院现状7、医院成本计划在编制实施过程中应建立医院内部各部门相关业务及医院外部同业的可比性信息。医院成本计划七、医院成本控制体系、控制方法(二)医院成本计划编制的要求（或原则）8、医院成本计划的编制应全面，不得漏项。9、医院成本计划应尽可能详细地反映各部门（科室、班组）、各业务可能发生的各成本费用项目的最低可能控制发生的金额。10、医院成本计划在编制过程中应充分体现质量成本原则。11、医院成本计划在编制过程中应考虑例外事项发生可能对成本的影响。12、医院成本计划应注意落实统一领导、分级管理、分级控制、责任分级、全员参与原则。13、医院成本计划应能满足成本分析、成本考核的要求。医院成本计划七、医院成本控制体系、控制方法部门成本计划的编制项目成本计划的编制医院成本计划的编制资源占用计划的编制医院成本计划七、医院成本控制体系、控制方法（二）内部因素1、医院的名气、品牌、知名度2、医院的医疗环境3、医院的收费标准和收费水平4、医院的服务态度5、医院的地理位置6、医院规模大小7、医院文化8、医院内部控制体系9、医院的医疗质量（一）外部因素1、政府政策2、市场竞争3、物价变化4、居民收入水平5、环境变化6、经济发展程度7、医院履盖的服务区域范围内的医疗服务市场总额医院成本分析七、医院成本控制体系、控制方法（二）内部因素

10、医院的医疗技术水平11、医院的医疗设施设备投入额12、医院的管理经验、管理能力和管理水平13、医院的效率14、医院的工作人员数量15、医院的工薪水平16、医院机构设置17、医院领导对成本控制的态度、决心、具体措施18、医院的成本控制能力19、医院的绩效考核落实、兑现情况，医院成本分析七、医院成本控制体系、控制方法

医院成本绩效考核体系是医院成本控制体系的组成部分，医院进行成本核算的目的是为控制成本解决成本考核体系，医院要进行成本控制，必须进行成本考核，否则，医院成本控制效果、目标将无法落实。医院成本考核七、医院成本控制体系、控制方法医院日常成本审计1、药品成本审计2、材料物资成本审计3、医院后勤成本审计4、医疗成本审计5、医院管理费用审计6、医院财务费用审计7、对外投资成本审计8、在建工程成本审计

医院成本审计七、医院成本控制体系、控制方法医院在成本控制中应注意质量成本

医院作为救死扶伤人道主义机构，必须以患者的生命权、身体权为核心，把医疗质量放在第一位，推行以医疗质量为中心的成本控制。医院在制定成本考核目标、成本控制目标时，必须同时制定质量目标，只有在质量目标完成的前提下，才能进行成本考核并兑现绩效。在质量目标未完成的情况下，即便成本目标完成，亦不能兑现其考核绩效。八、医院成本控制实践案例医院规划建设中的成本控制医院机构调整中的成本控制医院业务整合中的成本控制医院人事和绩效分配管理改革中的成本控制设备物资管理中的成本控制管理费用的成本控制……医院流程优化中的成本控制科室成本控制医疗服务以病人为中心，管理改革以员工为主体。激发员工完善自我为动力，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨，提升质效为目标。转变观念、不断创新、追求卓越。

——思路创新、方法创新，达到运营创新医院形成的条件人：如病员、医护、管理、后勤人员等财：如财政拨款、医疗服务收入、药品收入、其他收入物：如CT、Ｂ超、发电机等各项设备物资事：如挂号、划价、缴费、领药等各项作业流程切实加强医院成本控制

随着我国医疗卫生管理体制改革的不断深化和发展，社会各界对医疗卫生的需求与日俱增，要求也愈来愈高，使医院遇到生存和发展的挑战。医院成本控制已经成为医院配置资源、运营管理、提高效益必不可少的基础管理手段，成为医院生存与发展的关键，成为国内卫生管理机构、理论界和医院管理者关注和探讨的重要课题。我院近年积极在组织架构、工作流程、人力成本、物资采购、医用材料、药品使用、总务运行、行政费用等方面探索节支降耗、控制成本、提高效率的路径和方法，取得了明显成效。医院组织架构改造运营管理部——高专、专助、秘书财务部——收结、物价、会计、经管、国资采供维保部、基建运行部、安全保卫部（洗涤供应、中央厨房、绿化环保等收益中心）公共事业部——对外关系、网络、品牌

医疗口：医务与医疗质量分部护理部下设中央运输护工

科室重组：实验医学科影像中心跨科专病组

教学口：毕业后教育部

科研口：科技发展中心

利康公司：产权制度改革医药为中心的多元化产业华西医院各级组织架构的再造案例1：建立现代物流管理的组织架构2002年起，设备部物资科（医用物资）与总务部物资科（非医用材料）合并，成为设备部物资供应科2004年开始物资配送工作，全院共有科室及科室以下工作组320个点，其中161个点需每月一次配送2-3次补充。配送工作：减少了库房面积，库存物品的积压，每月减少700人次以上的领用工作。同年实施全院废品回收及处理工作2006年正设置手术物品库房，介入手术库房及总务库房。真正做到进出货库存与使用部门分离。案例2：医教部的变迁与重组医教部质控病案综合医务干保感控保健医疗质控部归入门诊归入人事继教毕业后教育部案例3：建立统一权威的财务体系1998年以前财务处长副处长副处长账号财务人药剂账号财务人员膳食账号财务人员精神应帐款组账务组工资组各会计室门诊内科外科二病区院办——经管会账号财务人员总务账号财务人员设备账号财务人员基建1999年起：财务人员集中归口财会业务集中归口财务账号集中归口2000年——2005年：财务部长副部长副部长会计科收费结算科经管科国资科

主要职责经营分析设备管理物料管理人事管理绩效管理医务管理

流程改善专案作业环境安全管理空间规划及工程管理专科经营助理是专门的流程管理者。组织架构再造中的新职能部门案例4：运营管理部（中枢式网络式架构）

案例5：公共事业部（按战略定位而设置）职责与工作范围网络医院管理网络医院所在地政府远程教育与远程会诊境内外保险公司市场调研院级新项目论证规划案例6：中央运输部2001年前：临床一线工人由科室管理人员分散、管理松懈、无规范流程2001年3月：项目组参观香港众家医院，学习中央运输（外勤工作）建立合理人事结构，有效控制人力成本

医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能；将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。人事管理制度改革(1)管理的现状及其弊端

规模扩大与人事编制的矛盾人事结构的不合理影响工作质效新人缺乏规范分类培养，数量严重不足培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱(2)管理改革的目标

单位人→社会人单位岗位→社会岗位恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定基础建立毕业后职业技能培训体系基本层：在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层：决定工作质量效率的骨干以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）核心层：学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考核

①以职业技能高低，决定岗位层次(3)管理改革的思路住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度⑵以职业技能需要，建立技能培养制度4、管理方式第一类：教职工（faculty）1、在编在职在岗的编制内教职工（老人）2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、岗位）3、达到我院副高标准的调入人员4、博士后出站留院人员5、协和毕业生回院者6、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障一次性住房补助（第2、3、4类）人员培养——卓越的体现住院医师培养制度专科医师培养制度执业护士培养制度专科护师培养制度技师培养制度职业经理培养制度医院未来领导者培养制度

关注个人职业发展生涯，向职业化、专业化、规范化方面发展。强化价格监督，从严控制采购成本建立起医院采购的“购买申报—购买审批—价格监督—采购比选—质量控制—效益评估”管理体系加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范在医院的大宗医用材料物资、大型设备、药品采购和工程维修、基建安装等工作中还专设医院比选组或项目审计办，由使用部门、主管部门、财务部门、纪监审与职代会代表共同参与项目价格比选和价格监督参与医用材料管理，努力控制耗材成本拟订了医院“科室医用材料管理办法”设立重点科室材料物资二级库房并规范配送流程按前半年逐月材料使用量设置科室医用材料耗用定额，特殊情况单独报批规范高值医用耗材的管理开展医用材料使用异动专项分析成本控制案例---规范科室二级库房管理目的：

使每出院病人医用耗材费用降低实现当月消耗当月成本核算为建立科室成本管控指标和实施绩效考核打下基础项目组织：

医院为成本管控专门设立以多部门共同协作为基础，以医用消耗材料成本控制为重点的“医院成本管控项目组”，项目组由设备物资部、财务部、护理部、质控部、信息中心、运营管理部组成。成本控制案例---规范科室二级库房管理项目实施

2006年下半年设备部成立二级库房盘点配送小组按2006年上半年各科室医材领用额核定配送量制定盘点表对全院多数科室完成定期配送

制定每月临床科室医用耗材盘点出库报表流程成本控制案例---规范科室二级库房管理成本控制案例---规范科室二级库房管理项目实施成效:医院医材成本管控项目从立项到实施历时近半年时间里，科室人员从不适应、不配合、不理解转变为明家底、全参与、严管控，强化医材成本控制的概念根植于干部、职工每个人的意识和行动中，使项目实施取得阶段性成果。2007年5月材料消耗与2006年5月比较，病人耗材（除高值计价材料）降低8%。成本控制案例---加强高值耗材管理清理高值医用耗材使用品种，对每类高值消耗材料原则上只保留一家厂商产品招标遴选高值消耗材料设立手术室、麻醉科、介入治疗材料分库房，将人工瓣膜、关节、导管等高值材料纳入统一管理，变科室安排人员管理为由医院设备物资部专业库管人员管理，直接服务到每个手术台次，严格登记每台手术的材料使用，并考核用量，降低消耗。心脏瓣膜招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌心脏瓣膜5种2种

骨科内置物招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌人工关节类5种1种脊柱类4种1种创伤类7种3种心脏介入产品招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌起搏器4种1种冠脉支架4种1种（主要使用）1种（小血管）冠脉球囊4种1种（普通球囊）1种（高压、切割球囊）其他冠脉材料4种1种（全线使用）1种（指引导管）先心封堵器3种2种（国产/进口）电生理2种1种医用高值耗材管控改善的效果规范了各类高质材料的品牌、种类。参与竞标厂商由国际国内知名品牌的厂家直接投标，减少经销商等中间环节。各类产品都只选用一家规格齐全、质量好的公司作为主要的备货供应商，避免厂商采取不规范手段促销；招标后，中标公司也大幅降价，我院各类产品的中标价为全国最低价，比政府统一采购价低5%-15%，做到了真正让利于病人，有效降低了病人的医疗费用；高质材料分库房的建立，可以按时准确上报科室每月实际用量，提高核算质量，维护了医院声誉，有利于调动商家的积极性；高值材料管控的改进可有效防范商业贿赂和加强反腐倡廉。手术材料分库房管理制度完成的工作及成果2.1泌尿手术分库房的流程运作根据低值材料和高值材料管理的不同特点分别制定了八步制度手术材料分库房管理制度泌尿手术材料分库房，共A、B、C、D、E五组货架，供应泌尿5间手术室的手术材料和麻醉材料。红色线为最低库存警戒线绿色