基层管理培训2015

基层管理培训2015年5月课程内容班组长的角色认识班组长管理能力的提升有效班组沟通执行力的提升工作改善手法班组长一日管理目标管理现场成本管理团队建设管理对员工的教导

现状

1、对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措：2、上级压、下级怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟......3、生产任务完不成找我,员工有情绪找我,现场乱找我，场地卫生差找我，效率、质量搞不好也找我……4、手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作？…….5、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？

6、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？7、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

8、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？9、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？

现状

第一讲:班组长角色认识别把村长不当干部!!班组长的误区1.生产技术型2.传声筒型3.无为而治型（顺其自然型）;4.老黄牛型;5.哥们义气型;班组长的定义班组长是指：在生产现场，直接管辖

几十个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。班组长是班组中的生产、行政负责人，是公司与生产员工的主要沟通桥梁，是上下传递信息的纽带。班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。了解上司的期望掌握员工的心里办事要公道;关心部下;目标明确;准确发布命令;及时指导;需要荣誉.组织班组活动。如何把握自己的角色如果遭遇逆境时，这个人会…当员工有困难时，这个人会…当员工犯错误时，这个人会…当下属能力比自己强时，这个人会…当被上司错怪时，这个人会…员工都尊敬这个人，是因为…你曾经的班组长模型班组长的职责1、班组长的管理对象:对人的管理;对设备的管理;对物的管理;对时间的管理.2.班组长的管理职能计划职能;组织职能;指挥职能;控制职能3.班组长的工作职责:劳务管理;生产管理；辅助上司；工作职责◆劳务管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、保健、团队建设等都属于劳务管理。◆生产管理生产管理职责包括现场作业、产品质量、工时核算、工序定额、材料管理、机器保养、设备点检等等。◆辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。班组长的责任与工作要项企业利润配合上司指导下属协助同事具体职责1、协助生产主管按质、按量、按期完成公司下达的生产任务，及时报告生产进展情况、生产线出现的问题以及员工的思想动态。2、仔细填写公司规定的电子报表及过货表、台帐、点检表、设备使用记录表等；3、根据生产工艺流程及每日产能目标，合理调配各工序人员。提前准备好物料、工装、工具，不出现怠工现象。4、督促员工整理好个人工作现场，做到：工作台面整齐、美观、干净、物品摆放规范、一致，及时清理工作台面不常用的物品。具体职责5、提高自身质量意识，巡查工人的产品质量是否符合要求，发现问题及时上报、及时解决，对可返修的产品应在本班组及时处理6、及时转接产品,消除产品在某一工序的积压现象；过货帐目要准确、清楚。要及时清单。7、教导员工，掌握本工序的基本动作、手法，明确本班组各工序安全操作规定和要求；指导员工看懂“产品作业指导书。8、管理、保养好本班组的设备、工装治具。对于损坏的物品及时送修。9、管理、调配好班组人员，积极想办法，提高生产效率、降低生产成本。10、稽查每日生产记工单和员工完成产品数量；11、注重安全生产，教育员工时刻树立安全意识和节约意识、熟知本班组各工序安全操作规程。12、认真执行“班后三分钟”制度：总结当日各工序工作情况，指出存在的问题，安排明天的工作，检查明天用的材料、工具、工装等物品。做到：总结及时、准备充分、安排就绪。具体职责班组长的使命◆提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。◆防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的重要作用◆班组长影响着决策的实施;◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长的素质要求优秀管理者专业能力目标管理能力问题解决能力交流交际能力指导员工能力组织能力倾听能力培养员工能力控制情绪能力激励能力看清自己的位置

班组长

上司相关部门

员工

其他班组长倾听反馈反馈指示

沟通

沟通班组长的特殊地位班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：1、面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；2、面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；3、面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。当然，一定要把真实问题反映上来，才能够尽快解决问题。回头望一下自己——思考？当你从你的工友中提拔上来,你以什么角色来处理与工友间的关系?新上任的你是如何开展工作的?现在回头看一下自己的工作如何？有哪些地方需要改进？第二讲:班组长管理能力提升泰勒的科学管理四原则

1：观察工人的每一个工作细节，针对每一个工作要素开发出一套完整的科学方法，从而取代老的无意识的经验方法。

2：科学的挑选、培训、教育员工以使其成长，而不是在由工人独自挑选工作、自我培训。以提防由于员工主观原因或种种客观因素阻止企业的效率和效果。

3：与员工衷心合作，相互开诚布公，以保证已确定的科学原则顺利实施。

4：管理者承担与职权相对应的职责，把比工人更胜任的工作承揽过来，正确分工，而不是职责完全推到员工头上。

勇于承认错误规则：学员相隔一臂站成几排视人数而定），喊一，向右转；喊二，向左转；喊三，向后转；喊四，向前跨一步；喊五，不动。要求：做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”

游戏何为管理彼得.杜鲁克认为:管理就是：透过

众人

把

事情

做好.1、“透过”的方法:组织、制度、规章、标准、判例、默契必须融入企业文件，遵守企业规则2、“众人”的界定：普通人、正常人、人即人才3、“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。

你是否充分做到状况了解？4、“事情”的发生：正常与异常偶尔发生的事和经常发生的事：通案与个案。5、“做”就是：行动！行动！再行动！积极主动与落实贯彻。经验和年资的区别。年资只会使人老化，经验才能使人成长。实力来自于经验。6、怎么样才算“好”？达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。管理的5项基本职能1、计划——确立目标、制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。现场管理三个现场：第一现场：本身工作的场所；第二现场：问题发生的场所；第三现场：解决问题的场所。遇到问题，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，直到把问题解决。现场管理范围：物、地、时、事、人。主管每日巡查必备功课作为主管以上级别的管理人员，其职责的重心应该是工作改善、工作安排与监督、下属管理人员的培训和能力提升；那么现场管理人员在做现场巡查的时间，应该关注哪些事情呢？1、工作安排是否合理。在把生产计划细分到每个班组之后，主管须关注各班组人员、设备、原材料、工艺是否存在问题，如有问题，及时解决。保证每班组的工作准备到位；2、班组人员工作安排是否合理。在班组开始工作后，主管应巡查至现场，观察每个班组人员配置与工作任务是否匹配？人员与工作岗位是否匹配？生产流程环是否顺畅？做到人人有岗、人岗匹配、生产流程像水流一样顺畅，无浪费的人、料、工具；3、现场管理标准是否得到有效执行。检视各班组员工是否在严格执行公司产品标准、质量标准、现场管理标准。要做必要的抽检，发现问题及时指出并告知基层管理人员，并按照问题反馈处理流程及时处理；4、关注员工动态，了解员工能力，做好人员储备。要关注各岗位员工的工作效率、工作能力、工作态度，了解员工与岗位的匹配程度，发现工作效率高的优秀员工，关注其能力，5、现场指导与培训。要及时发现工作中存在的问题，运用工作指导技能做好问题处理，并保证他学会，能够在以后的事件中应用；6、要发现别人不容易发现的问题

关注：（1）生产线暂时不用的工装、工具、材料、杂物摆放位置；（2）临时工位工作完成后的现场清理；（3）厂区中的盲区；（4）安全隐患现场管理细则1．工作现场均应保持整齐、清洁，物品、设备及原材料摆放合理有序，不防碍操作、通行与装卸。工作结束后要及时回收工具、杂物，清扫现场。2．工作台面应干净、整齐，同种物品应摆放一致。做到：“放要放正，摆要摆齐”，仪表、工具、工装、产品、物料排列有序。要及时清理不用的材料、物品。3．工作现场所用“安全标识、无铅标识、产品作业指导书、防静电标志”等符合标准且规范醒目。现场产品与作业指导书一一对应，不出现过期或没有受控的作业指导书。4.生产现场合格品与不合格品、作业前和作业后的产品严格区分，标识清楚。5.工作现场内，门、窗、纱窗及各种设施保持完好无损。现场光线充足，灯具、开关干净。做到：人走灯灭，桌、椅整齐，无不断电、关窗、锁门现象。6．工作现场不出现“准用证”过期的设备、仪表或工具。7．特殊物品，如酒精桶、瓶，各种环氧、硅胶、油墨、丝网等，要按要求标识清楚、妥善保管。现场管理细则8．各种用电设备及其配电装置、电器闸刀、开关、插头及作业现场的消防器材、安全防护装置均应专人管理，齐全完好，符合安全操作规程，便于使用。9．每位员工负责本工作区域内的桌面、地面的卫生及物品的整齐摆放。自觉遵守清洁制度，保持良好的生产环境。10．生产线之间的通道为人行安全通道，不允许放置任何物品占用通道。11．非本公司人员无人带领，不得进入自己管辖范围。现场管理细则

第三讲有效沟通与人际关系第一节、有效的班组长沟通一、有效沟通的重要性：1、沟通与班组业绩。影响班组业绩：态度、技术和方法通过沟通达成一致、协调行动，促进工作顺利开展；通过沟通增加对同事的性格、爱好、观点的了解，提高人员管理的针对性。通过沟通协调同事之间的是非观念、行为准则；增进同事之间的情感交流，提高班组凝聚力；通过沟通，争取各个部门对本班组工作的支持。2、沟通与班组凝聚力3、沟通与资源运用。提高资源的利用率（仪表、工装、工具的互用）4、向上、同级、向下的沟通。二、对沟通的基本态度：1、沟通有益；2、沟通从心开始；3、沟通随时随地；三、班组沟通技巧1、关心员工；2、循循善诱；3、刚柔并济；4、完善渠道：（开好班会、真诚交流、班组活动、个别交流；）5、掌握技巧：心态积极多信任；双目有神感染人；时常微笑亲和力；举止大方显作风；活用手势胜有声；反馈确认无疏漏；手段方式全方位。第二节、跨部门沟通一、跨部门沟通要点：正确认识职能分工与配合；建立必要的沟通渠道；化解误会和冲突；善用专业优势，软性激励对方。二、跨级别沟通要点：站高一步看问题；面向未来，用发展的眼光看问题；带着自己的意见进行沟通；消除畏惧心理。如何接受任务？主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、3H来理解。有效沟通——沟通定律黄金定律：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。白金定律：别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。哪一种定律更好？

黄金定律已经迟暮西山。因为毫无变通地照黄金定律行事，意味着在处理与别人的关系时，是从自身的角度来看问题。它的言外之意是，我们大家都是毫无差别的，我想要的或希望的也恰恰是你想要和希望的。当然，我们大家并不是一个模子里刻出来的。以对待这些人的方式去对待另外一些需求、愿望和希望都大相径庭的人，显然会遭到拒绝和排斥。黄金定律已经是昨日黄花。黄金定律：希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。白金定律：别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。

学会真正了解别人——然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们中意的方式。这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析我们身边的人，然后调整我们自己的行为，以便让他们觉得更称心和自在。白金定律处理问题的出发点是别人，承认人的风格是有区别的，这是白金定律与黄金定律最根本的区别。再忙，也要沟通

三要三不要

要说赞美与鼓励的話不要说沒有标准的話要说感激与幽默的話不要说沒有依据的話

与人格有关的话要常说情绪不好时不要说话沟通三原则:先听后说;

欢迎不同的意见;感谢別人的建议沟通技巧听比说更重要听也有陷阱（急于评价）“我本来以为”“我已经知道，你不用说了”善于表达不同的意见。“我赞同你的观点，但是…”80%的时间留给员工，20%时间留给自己；在20%的时间里面，80%要用来提问。有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说第四讲工作计划的制定与落实

执行力的提升彼得.杜鲁克说：

工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全按照计划去做。不确定因素的困扰未卜能先知变化非不定；很难并非无法；假设与突破好的时间管理做到五件事：把所有工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列；消除不必要的工作；例行工作标准化；做好工作安排，消除不均衡损失；提高工作效率。

工作的六大类区分：重且急：重要指如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；急代表时效，即要求在某个时间之前完成。轻但急：小事，必须在时效内完成；例行工作：大量，每天在进行，要将例行工作进行标准化。重但缓：必须记住，有时间尽快完成。轻且缓:记住，空闲时去做。无效工作：善后救火工作；重复工作；可授权的工作）如何制定工作计划？落实6W3HWhat:什么—做什么事，准备什么，做事情的目的是什么？Who：何人—谁是主办，谁是协办，谁是相关者；When:何时----什么时候开始？什么时候完成？Where：何处----在何处着手进行最好？Why:为什么要这么做，这个方案是不是最好，有替代方案么？Which——哪一些？根据前面5个W，做出各种备选方案How:如何----如何做？方式和方法Howmuch：何价—盈亏和机会得失。HowMany——指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化一日之计在下班前，每天进步一点点做好时间管理；今天要把明天所有的工作都安排好；（每天下班前把明天的任务安排好，把所用的物品和物料准备好）每天前进一小步，一年提高一大步。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三对已出现的“救火”问题

•及时处理，不要拖延,

•及时总结，不留尾巴

•记住教训，不再重犯工作跟催1.跟催的含义：跟踪和催促，就是对各种事项的跟进，提醒与催促以确保符合工作标准的TQC要求并满足客户的需求。

2.跟催的作用（1）确保认知的一致性（2）避免遗忘（3）提高优先性（4）避免造成瓶颈（5）促成执行力

3.跟催他人事前：确认认知的一致性，复述，确认理解，确认任务；对困难点进行交流。事中：定期提醒，预先提醒。事后：再度提醒，协调优先级。4.跟催自己（1）要求：听明白（2）交代一，做到二，想到三（3）反思，总结经验和教训。工作中评判优秀和卓越的标准：优秀是在正常情况下的超常发挥，而卓越是在超常情况下的正常发挥。5.跟催管理的技巧（1）跟催时机：定期、不定期（2）跟催方法：电话、邮件、表单、布谷鸟、便签、短信、微信、QQ;6.跟催对象：上司、部门、同事、下属、合作伙伴等…第五讲工作改善的方法与技巧一、改善与改恶1、天生改善能力：改善与改恶区别：改恶是把不好的事改好，这是企业主管的事，而改善是把做得好的事做得更好，这是全体员工努力的事。工作有多少是可以改善的？改善应该是无限的和永无止境的。2、自己的工作自己改善。3、搬家法：

没有什么工作不能放下，没有什么工作非谁做不可！！！二、效率意识1、人有几只手？劳力之手：指人自身基本的力量和能力。充分发挥，可以做到正常人平均能力的四倍。劳心之手：指人的聪明才智和因为心态所激发的潜能。如发明机器等，潜能来自心态。

（激发员工的潜能。要让员工认为自己能行，并让其去尝试、再尝试，最后你会发现他能爆发出很大的潜力。在工作中要让员工把“不可能”三个字抛弃，要培养把“不可能”变成“可能”的精神。）管理之手：通过一定的分工合作，让员工充分发挥劳力之手及劳心之手，将力量无限发挥。2、品质合格、安全保障、作业合理。以保证效率的提升三、工作改善四句八字诀1、没有绝对的不可能；2、凡事皆有更好方法；3、同中求异、异中求同：从相同的工作方法中找出差异点，再从差异点中寻找出问题，并从问题中找到改善方法，然后以这种改善后的方法作标准进行普及。4、剔除、合并、重组、简化：剔除指放弃不必要的工作。包括重要但是不急的事和不重要也不急的事；合并是合并相同的工作；重组是把工作重新组合、分配，让它权责明确并消除重复工作；简化让工作流程更快速更简单。四、问题管理1、假象与真因2、解决问题的步骤：（1）收集数据；（2）过滤数据，把没有用的数据过滤掉；（3）分析数据；（充分利用数据和图表）（4）面对问题，提出对策；（5）检讨这个对策是否有效，研究结果3、解决问题的方法：（1）找出真因：借助于前三个步骤，找出真正原因；（2）标本兼治（3）防止“进行经验传承，避免重蹈覆辙。（4）变标准化纳入日常管理体系。第六讲班组一日管理

立足一日，着眼长远班组一日管理全貌现场巡查与问题发现工作分工与配合直接工作目标：保障生产顺利进行；安排工作；进度标准化作业；变化点管理；（后面讲）异常应对；救火；重点改善；活动推进；人才培养；中期工作目标：目标管理和业绩提升；风气培养（班组风气意义深远）班组一日工作全貌天天忙于救火的是不是好干部？班组长的一天一、班前1）现场确认;了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）班前10分钟到达现场2）检查物料、工装、治具、设备、仪表二、班中1）班前会,当日工作安排;确定人员出勤情况，