人力资源管理(6、绩效管理)

人力资源管理ver.2012

6、绩效管理西南交通大学经济管理学院钟永祥zyx1965@163.com目录绩效与绩效管理概述从绩效考核到绩效管理的转变绩效管理体系的建立平衡记分卡BSC绩效管理常见问题的对策激励理论问题思考：你所在企业在推行绩效管理中可能会出现哪些问题？

1、员工普遍存在抵触情绪“工作做得比过去多了，但钱却拿得少了”——普遍的抱怨2、绩效管理制度未建立或不健全“我想抓绩效管理，但不知道该从哪里入手”“现行绩效管理制度不合理”——反对呼声高3、绩效管理流于形式上级检查时考核一下，或按照规定填表交差4、用绩效考核取代绩效管理“年终奖不能搞大锅饭，拉开差距总得有个说法，考核一下吧！”——分配奖金的工具5、绩效考核受人际关系影响无法客观公正“打感情分”6、绩效考核因绩效信息不全难以准确评价“打感觉分”7、绩效考核在部门之间存在不公平“我们头够意思，从不为难大家，过得去就行了。”“我们头简直混蛋，累死累活也拿不到一等奖！”8、管理人员绩效管理水平不高考核方法与考核工具欠缺“奉献精神、团队精神什么叫好、什么叫不好？”9、绩效管理工作冲击日常业务工作“正事都忙不过来，哪有时间去考核”10、绩效评价拉不开差距（考核趋中效应）“谁高谁低都不好办，干脆就差不多吧！”11、末位淘汰的对策——轮流坐庄“每次都要评出一个最差的，怎么办？上月是我，这月就是你了！”12、绩效考核制度过时“N年前的东西了，还在用？！”13、KPI难以选择确定“这个部门的业绩到底考核什么指标？”14、绩效目标认同度低“指标定得不合理，太高了，根本无法完成！”15、绩效考核的结果难以兑现“扣那么多钱，下不了手啊！”“拿那么多奖金，群众有意见！”绩效的含义绩效或称工作绩效，是指工作行为的产出或结果，表现为工作任务在数量、质量和效益、效率等方面的完成情况。根据主体的差异，绩效可区分为三个层次1、组织绩效2、部门绩效3、个人绩效绩效的客观性与主观性绩效是任务在数量、质量及效益、效率等方面的完成情况——绩效的客观性绩效是他人对某行为主体工作状况的评价——绩效的主观性绩效评价的关键：力求客观性，避免主观性主观评价的误差客观评价的误差绩效管理在企业管理中的地位摩托罗拉的企业观企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理的作用与意义形成企业内部的四大机制约束机制：规范企业及成员的行为激励机制：激发成员工作动机牵引机制：引导成员努力方向、明确目标淘汰机制：淘汰低绩效人员绩效管理：通过KPI体系形成

企业内部压力传递机制企业KPI各职能部门KPI岗位KPI压力传递责任落实绩效管理结果在HRM中的应用1、人员任用的依据2、人员调配和职务升降的依据3、人员培训的依据4、确定劳动报酬的依据5、对员工进行激励的重要手段从绩效考核到绩效管理绩效考核：早期的绩效管理方式，对已经发生的工作行为和工作成果进行记录、分析、评估，从而为实施奖惩提供依据——面向过去，重在奖惩绩效管理：现代的绩效管理方式，对员工的工作进行全过程全方位的指派授权、检查指导、激励、反馈、奖惩，从而改进员工的工作绩效——面向未来，重在改善绩效考核绩效管理对过去结果的审查，秋后算账式，目的在于分配奖惩目标与过程的全面控制，重在实现绩效目标，改进未来绩效上级为主，员工被动，有消极抵触情绪，输——赢共同参与，上下互动，以员工为主体，双赢上级：裁判（监督）下属：运动员单向指令式上级：教练（协助）下属：运动员双向沟通式一次性完成的工作连续不断的管理循环从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理的转变

绩效管理的常见误区解决奖金分配问题的手段促使员工努力工作的棍棒填写表格的例行公事人力资源部的部门职责绩效不良时的救命稻草………………………………绩效管理的目的在于实现绩效目标，取得良好的业绩。绩效管理的PDCA循环

常见的管理类型1、基于经验的传统管理2、基于职责的过程管理3、面向结果的目标管理（PDS）4、管理的PDCA循环（目标管理与过程管理的结合，KPI与KBI）面向目标的绩效管理——绩效管理不是一次性完成的工作，更不是为奖金分配而发生的工具。绩效管理是一个围绕实现绩效目标、不断改善绩效的管理循环，贯穿于经营管理的全过程之中。企业绩效目标体系KPI绩效管理制度体系下属接受任务承诺绩效上级目标分解双向沟通绩效委员会咨询督察计划阶段PLAN行动阶段DO上级绩效督导过程控制下属执行任务完成绩效绩效委员会咨询督察评估阶段SEE上级绩效考核绩效面谈下属配合考核绩效申诉绩效委员会调查仲裁绩效管理的公平原则亚当斯：公平理论公平的含义：不同个体之间报酬率相同A的报酬/A的投入=B的报酬/B的收入公平是相对于某个参照系的评价结果，由于参照系的不同可以划分为内部公平与外部公平两方面1、绩效考核评价的公平（与绩效考核相关）考核结果的公平考核过程的公平2、绩效工资分配的公平（与绩效管理制度相关）实现绩效考核公平的条件制度：考核制度的公平合理态度：考核者的公平心态能力：考核者的绩效管理技能事实：绩效信息清楚完备过程：绩效考核过程的规范绩效面谈：绩效考核的反馈绩效申诉：出现不公平的解决途径、方法绩效管理与公平问题绩效管理的公平非常重要，不公平会挫伤员工的积极性绝对公平是否可能？现实中只可能做到相对公平——提倡奉献精神、团队意识的企业文化在绩效管理中的重要意义人为制造“合理的不公平”——导入某种形式的倾斜，引导解决企业面临的限制性因素，培养积极的企业文化绩效制度与绩效文化的匹配影响绩效的因素分析绩效取决于以下因素：1、主观因素（1）能力水平（技能水平）（2）努力程度（激励因素）2、客观因素（1）任务难度（工作挑战性）（2）环境机遇（外部条件、内部资源）P=F（S，O，M，E）绩效考核对绩效改进的机制1、对主观因素的影响通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化）通过考核促使员工钻研业务提高技能水平2、对客观因素的影响通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关系通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案绩效管理中的价值取向1、资历取向2、态度取向3、能力取向4、业绩取向单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性绩效管理的流程

1、绩效管理组织机构的设立2、绩效管理制度设计3、绩效目标体系4、绩效督导与控制5、绩效信息的收集6、绩效评价7、绩效面谈8、奖励与惩罚9、绩效申诉10、绩效改进绩效管理体系的设计绩效管理的组织机构绩效管理委员会（绩效管理领导小组）的作用确定绩效管理的原则与政策制定绩效管理制度体系进行绩效申诉仲裁重大事件相关人员的奖惩方案绩效管理委员会的构成企业高层领导（总经理、分管副总）人力资源部经理职能部门经理职工代表绩效管理体系的设计

制定企业绩效目标体系（KPI）KPI：KeyPerformanceIndication，关键绩效指标是评估企业经营管理成果的指标体系，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。目标的层次组织目标部门目标岗位目标（个人目标）目标的过程分解年度目标/中间目标（半年度、季度、月度目标）绩效管理体系的设计关键绩效指标（KPI）的要素KPI——企业经营管理的指挥棒指标：选择与企业经营成果密切相关的项目作为指标权重：各KPI之间如何分配评价系数目标值：预期实现的目标（数量）考核评价办法：根据完成情况评价的具体方法KPI的调整：指标选择与权重调整的变化企业应根据当前经营工作的主要问题对KPI体系进行适当调整，从而更好地发挥KPI的导向作用绩效管理体系的设计考核评分方法（1）有无法：完成满分，未完成0分（2）比例法：根据实际完成值与目标值的比例计算得分（3）程度法：根据目标完成的情况具体规定记分办法（4）扣分法：出现某类特定事件扣相应分数（5）加分发：出现某类特定事件加相应分数绩效管理的两种思路：减法加法绩效管理体系的设计定量指标与定性指标“你无法控制不能计算的东西”——NOKIA的企业理念KPI应尽量量化，避免主观评价的差异，力求实现客观难以量化的KPI的处理——主观量化主观量化的形式：从模糊到精确、从抽象到具体绩效评价词典（评价量表的制定）绩效管理体系的设计考核主体的选择感情分与感觉分——由谁进行绩效考核评估？员工自我部门主管（直接上级）同事（或直接下级）高层管理者顾客外部专家各种主体可能存在的偏差绩效管理体系的设计考核主体的选择360度考核法IBM首创、GE最为典型，由员工本人、主管、同事、顾客（外部顾客或内部顾客）、专家共同组成考核小组，沟通一致后作出评价优点：不同评价主体误差可相互抵消，充分沟通使评价结果的认同度高缺点：管理成本高，可能因为人际关系影响最后流于形式月度考核——可采用主管考核的单一方式年度考核——可采用360度考核绩效管理体系的设计考核周期年度考核季度考核月度考核周考核日考核任务（项目）考核绩效管理体系的设计绩效考核的周期选择1、绩效考核反馈的及时性2、绩效考核工作的成本投入产出比例（管理效益/管理成本）是决定考核周期的依据绩效管理体系的设计绩效管理的对象问题思考：部门考核结果是否与员工绩效工资挂钩？以部门（群体）为考核对象以个人为考核对象南郭先生与滥竽充数的启示（集体负责＝集体不负责）过分强调个人绩效的负面影响（个人英雄主义）绩效管理与奖惩绩效管理结果的应用：绩效工资的分配、工资与岗位等级的调整、人员培训、职业生涯规划、人力资源规划绩效管理的基本环节是绩效考核，对员工的工作行为、工作成果进行评价，并作为奖惩的依据；绩效考核结果必须与员工的报酬挂钩，才能形成真正的激励作用绩效管理制度与工资制度的匹配计酬因素的选择：报酬与岗位价值、与员工贡献相适应绩效工资占总收入的比重工资构成中加大与绩效工资的比例是现代企业薪酬设计的发展趋势绩效考核与绩效工资的挂钩方式1、按考评结果合格与否决定是否发放2、按考评结果分等级发放优秀：120%、良好100%、称职70%、不称职0%3、按工作成果（数量、质量、效益）按比例分配（业绩提成）KPI的设计与分解企业KPI部门KPI个人KPIKPI设计的形式要求KPI的形式：体例完备指标、权重、目标值、评分办法KPI的分级：纲目清晰通常分2~3级KPI的数量：数量恰当一级KPI数量5~10个为好，二级约2~5个KPI的权重：大小合适二级KPI的权重通常在5%~20%之间企业KPI的设计如何选择企业的KPI？1、企业发展战略2、年度经营计划3、市场需求状况4、行业发展态势于市场竞争态势5、宏观经济形势与产业政策企业KPI的指标选择与目标确定——先进性与现实性的结合SMART原则：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based企业年度经营目标：应用实例产品结构、产量与销售量销售收入万元净利润万元资产负债率%（流动比率、速动比率）应收账款万元（帐龄结构）市场占有率%行业地位排名位顾客满意度%（分类客户满意度）劳动生产率指标员工工资福利水平其他部门KPI与企业KPI的分解部门KPI依据专业分工的原则对企业KPI进行分解而成各部门的KPI的制定，必须保证企业的KPI的实现企业KPI在各部门的分解，应体现专业分工特点和协作配合原则部门KPI与个人KPI的设计思路部门KPI组织目标部门职能目标管理有功原则过程管理无过错原则部门KPI的分解——责任分配企业KPI部门C：次要责任KPI部门D：次要责任KPI部门A：主要责任KPI部门B：主要责任KPI部门E：关联责任KPI部门F：关联责任KPI50~70%20~30%10~20%部门KPI的分解——举例企业KPI产品创新（推出新产品5个）市场部：组织市场调查提供顾客需求信息，跟踪竞争对手的新产品客户服务中心：收集顾客对新老产品的意见，提出改进建议产品研发中心：推出新产品方案8~10个，定型5个生产部门：组织好新产品的试制与批量生产行政部：提供相关支持条件协调各部门工作财务部：及时提供经费保障50~70%20~30%10~20%个人（岗位）KPI与KBI岗位KPI依据岗位职责和部门目标（KPI）制定个人KPI与KBIKBI：KeyBehaviorIndication，关键行为指标结果指标与过程指标定量指标与定性指标KPI、KBI的权重因岗位而异定性指标的评价：难点解决方法：编制主观评价量表（绩效评价词典），明确等级及相应的行为表现个人KPI的设计思路个人KPI个人KBI组织/部门目标岗位职责目标管理过程管理实战演练：如何确定部门KPI？

XX公司：如何实现顾客满意度的提升？公司目标：将顾客满意度提高5%部门目标如何确定？平衡计分卡的应用据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。《哈佛商业评论》：平衡计分卡是75年来最具影响力的战略管理工具平衡记分卡（Balanced

ScoreCard，BSC）BSC是卡普兰&诺顿于1992提出的一种新型的绩效管理体系和战略管理系统，全面、平衡地评价企业的经营业绩，并指导企业更好地制定与实施企业战略。1.

财务层面：从股东角度来看，企业的经济效益。2.

顾客层面：从顾客角度来看，企业为顾客创造的价值。3.

内部运作流程层面：为满足顾客和股东需求企业内部运营流程设计与控制、优化。4.

学习和成长层面：公司的人力资源、适应与创新能力能否支持公司可持续发展。飞行高度飞行速度油量BSC的四个层面（视角）使命和目标财务面1.

目标2.

指标学习与成长面1.

目标2.

指标内部运营面1.

目标2.

指标客户面1.

目标2.

指标“我们在股东眼里的表现？”“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”“我们在客户眼里的表现？”飞行方向BSC指标体系BSC指标体系BSC指标体系BSC指标体系平衡积分卡的核心：平衡财务目标与非财务目标的平衡财务目标：企业一直关注的焦点非财务目标：企业容易忽视的领域企业：追求经济效益与社会效益的平衡电信、电力系统的普遍服务短期目标与长期目标的平衡注重短期目标，忽略长期目标是企业存在的普遍问题问题成因分析：战略管理——日本企业成功的关键因素企业家应具备战略思维与战略意识企业内部因素与外部环境的平衡三种经营理念1、生产者导向（以自我为中心）2、顾客导向（以市场为中心）3、竞争导向（以市场为中心）经营成果与管理过程的平衡三种管理方式1、过程控制（流程管理、SOP）2、目标管理（目标管理，MBO）3、目标——过程管理（PDCA循环）平衡计分卡的两种意义BSC作为战略管理系统BSC作为绩效管理工具全方位KPI指标举例

-寿险总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长寿险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本

保费收入利润新保费收入成长率市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3全方位KPI指标举例

-证券总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长2001年11月1日证券总经理规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务质量及效率4.稳健经营公司资产，并达到风险控管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠道制度平均单位风险净资产报酬率〈risk-adjustedROA〉营业收入市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率策略新产品开发速度证券制度流程运作有效度人均产能新渠道数量 证券部门人员的满意度-能力成长-团队士气-对公司未来发展的信心-绩效管理专业技能人员比例留才率主管的准备事项下属工作内容的掌握下属绩效表现的准确掌握计划面谈内容面谈通知绩效面谈的准备面谈步骤主角任务与重点要项Y／N暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳

进入主题主管告知面谈目的

告知考核结果主管说明评价的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步

请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省

讨论沟通共同参与讨论评语评价结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导

订定下期工作目标共同参与设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助前一年度残留问题的确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目与职务强化目标

确认面谈内容共同参与确认讨论的结论－已确立的项目与