医院绩效管理第三天上午

医院绩效管理主讲:张英景惠管理研究院首席研究员信诺九州医院管理咨询公司首席培训师清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中国人民大学商学院医院MBA班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授1提要2困扰医院管理者的五大人力资源问题——景惠调研结果3某医院科室主任年度考核办法上级安排注重形式4某医院外科主治医师考核办法基本工资绩效工资执行岗位薪级工资每做一台手术补助30元每管一个床位每天补助2元参加一次科间会诊补助8元收治一名病人入院补助20元某医院医生的工资构成方式结果导向注重指标5绩效与绩效管理的概念

绩效是指医院员工、部门（科室）、工作团队在一定的工作环境中所表现出来的业绩与效果。同时也包含了在实现经管管理目标过程中所表现出来的行为以及对医院或病人所产生的影响。绩效是工作过程和工作结果的统一体。

绩效管理是医院管理者与被管理者就工作行为与工作结果达成一致性的互动沟通的过程。6绩效分类绩效医院绩效组织绩效个人绩效评估维度/KPI评估维度/KPIKPI/绩效合约KPI/绩效排名KPI/目标管理360度/绩效合约360度/绩效合约部门绩效项目绩效团队绩效任务绩效关系绩效过程绩效71.任务绩效：指任务的完成情况，包括业务和服务两类。例如：医生按工作量计算绩效工资；护士按值夜班数量计发绩效工资；科研项目奖励等。绩效分类2.过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。业务科室：医疗质量、护理质量、医院感染管理等。职能科室：员工出勤率、办公费用控制等。3.关系绩效：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。关系绩效包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的意愿和行为。8医院绩效管理医院绩效管理就是医院管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。

医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。9

对绩效管理的基本理解绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何实现工作目标达成共识的过程。绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。绩效管理是管理者与员工间不断交流和沟通的过程绩效管理是管理者与员工持续改进工作的循环过程。10绩效管理与传统绩效考核的区别区别绩效考核绩效管理绩效指标是否商讨不商讨，被动执行商讨，通过沟通达成共识是否进行绩效辅导不辅导，只关注结果辅导，同时关注过程与结果沟通程度很少沟通只根据结果兑现薪酬全程沟通相互交流与反馈对员工成长的关注几乎不关注非常关注11提要1213为什么进行绩效管理？最终目的改善技能态度监测系统纠偏系统实现目标直接目的获取竞争优势改善业绩找出差距从寻找短板的角度14为什么进行绩效管理？医院的使命医院发展战略医院的目标科室的目标资金人员技术信息后勤员工的绩效医院的绩效科室的绩效员工的目标从分解目标的角度15从绩效管理功能的角度为什么进行绩效管理？医院绩效管理的功能1617绩效管理的作用控制反馈/改善检讨/评价偏纠监测18变革的适应阶段19医院绩效管理存在的问题20

有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。

解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。

有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。医院绩效管理要解决的问题21解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。通过绩效管理既可以发现员工的长处以更加发挥他们的优势；同时可作为管理的工具寻找员工的不足不断加以改进。医院绩效管理要解决的问题22

对医院的流程进行重新审视，便于从关注病人的角度进行组织结构设置和流程再造。

为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。

营造竞争与激励的良好文化氛围，培养员工的创业激情。

持续不断的提升医院的核心竞争力，适应医疗市场的竞争。医院绩效管理要解决的问题明确目的。我们进行绩效管理要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括职责分工、工作流程乃至绩效指标等。让员工全程参与整个绩效管理过程，并在每一个环节

都要进行有效的沟通。

23医院绩效管理应把握的要点24绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。医院绩效管理的注意点提要2526医院绩效管理模型指标目的薪酬评估沟通医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）27医院绩效管理的步骤28制定绩效指标的原则具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。SMART不符合要求的制定指标方法符合要求的制定指标方法积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益人工成本占业务收入比例≤28%一次性耗材占业务收入比例≤10%培训费人均≤2000元……以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。人均出院病人数≥全院人平均数门诊投诉率≤2‰住院投诉率≤8‰积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术两项新技术，每项开展不少于10例。副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；论文被引用次数平均每篇≥0.3次。切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。员工出勤率≥98%员工年度目标实现率≥95%员工违纪率为029绩效指标制定要求示例30绩效考核的主要方法☆图尺度评价法☆交替排序法☆配对比较法☆强制分布法☆关键事件法☆行为锚定等级评价法☆目标管理法☆平衡计分卡☆三支六维度绩效管理模型☆阴阳五行绩效管理模型☆多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较31方法优点缺点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。交替排序法便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较32方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价。难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。平衡计分卡的起源创始人□哈佛商学院教授：

罗伯特·S·卡普兰(Robert

S·Kaplan)

□复兴全球战略集团总裁：

大卫·P·诺顿(David

P·Norton)业绩评价领先的12家企业为期一年的项目研究平衡计分卡1992年3334将平衡计分卡视作一种策略性管理模式

宗旨及愿景战略

战略目标财务客户內部流程学习与成长绩效评估标准

驱动力成果绩效指标行动计划平衡计分卡的构成要素35测评指标目标财务维度我们怎样保持医院的正常运营？测评指标目标内部业务维度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与成长维度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客维度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度3637绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡财务方面客戶方面內部流程方面学习成长方面38制定平衡计分卡程序39医院三支柱六维度绩效管理模型三支柱40持续发展社会责任质量保证经营效益顾客获得医疗服务六维度医院三支柱六维度绩效管理模型41医院阴阳五行绩效管理模型相互交感对立制约互根互用消长平衡相互转化

阴员工发展阳顾客获得42医院阴阳五行绩效管理模型43临床上运用相生规律来治疗疾病，其基本治疗原则是补母和泻子，即如《难经·六十九难》所说的“虚则补其母，实则泻其子”。

具体方法有：1．滋水涵木法：当质量标准很多但执行力不强时，标准就会形同虚设，在管理中只有通过提高执行力才能确保医院各项质量的达标。2．益火补土法：医院制度和流程的完善是需要一个过程的，当短期内无法在制度上做到尽善尽美时，只能通过医院的文化即增强员工的主人翁责任感，调动员工的工作热情和丰富员工的精神文化生活来弥补制度所造成的缺陷。

根据五行相生规律确定医院经营策略44临床上运用相生规律来治疗疾病，其基本治疗原则是补母和泻子，即如《难经·六十九难》所说的“虚则补其母，实则泻其子”。

具体方法有：3．培土生金法：医院经济效益受许多因素的影响，但制度的完善必然有利于经济效益的增长。比如，制定成本核算制度来增收节支，制定薪酬制度来调动员工的积极性，制定质量管理制度来提高服务质量和技术水平等，最终实现医院经济效益的增长和费用的有效控制。4．金水相生法：通过提高执行力来促进经济效益的增长，或者通过经济性薪酬的刺激来提高执行力，二者是相辅相成，互相促进的关系。

根据五行相生规律确定医院经营策略45相克关系主要体现在“太过”和“不及”两个方面。“太过”者属强，表现为机能亢进，“不及”者属弱，表现为机能衰退。因此在策略上同时采取抑强扶弱的方法，并侧重于制其强盛，使弱者易于恢复。

具体方法有：1．抑木扶土法：木为质量、标准，当医院内部员工提出过高要求，或者顾客期望无限制提升而破坏医院原有的管理制度和服务标准时，可以通过降低员工或顾客的期望来维护制度的严肃性与稳定性。2．培土制水法：当执行力下降或出现阻塞，有些工作无法持续落实时，可以通过完善制度的方法来解决。

根据五行相克规律确定医院经营策略46相克关系主要体现在“太过”和“不及”两个方面。“太过”者属强，表现为机能亢进，“不及”者属弱，表现为机能衰退。因此在策略上同时采取抑强扶弱的方法，并侧重于制其强盛，使弱者易于恢复。

具体方法有：3．佐金平木法：质量是指符合标准的要求，当质量要求持续提高时，可以通过经济的辅佐即增加设备、改善环境或进行人才培养来维持提升质量并使其保持相对的稳定。4．泻火补水法：医院文化是员工共同认同的价值观和心理定势，具有相对稳定性。但医院经营管理必然受外部环境和内部资源变化的影响，任何时候都须以实现战略目标和提升执行力为归依。当医院文化影响执行力提升时，应以提升执行力为首要目的，哪怕有违医院文化。

根据五行相克规律确定医院经营策略47实施绩效管理

绩效考核贯穿于“确定目标任务→实施各项计划→考核评价→促进改善”这一循环过程中。医院成立绩效管理委员会。其职责是：

1.决定医院绩效管理的重大事项；

2.纠正绩效考核与评价中的偏差；

3.仲裁员工申诉。实施绩效管理成立医院绩效管理的统筹协调部门。其职责是：1.制定和完善绩效考核相关流程、制度；2.拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；3.负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；4.建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据；5.针对某些部门或专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询辅导；6.接受、处理员工有关绩效考核的投诉；7.分析总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出改进意见、方案。48实施绩效管理绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责是：1.确定绩效目标，制定实施计划。2.执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。3.实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。4.制定改进措施，持续进行绩效改进。5.严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。49沟通绩效结果营造一种和谐的气氛。说明讨论的目的、步骤和时间。根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。分析成功与失败的原因。讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。讨论员工的发展计划。为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。讨论员工需要的资源与帮助。双方签字认可。50提要51目标的重要性52

耶鲁大学在1953年对毕业生进行了一次有关人生目标的研究调查。开始的时候，研究人员向参与调查的学生问了这样一个问题：“你有人生目标吗？”结果是10%同学回答有目标。然后，研究人员问第二个问题：“如果你有目标，那么，是否把自己的目标写下来呢？结果只有3%的同学把目标写下来。

20年后，耶鲁大学研究人员在世界各地追访当年参与调查的学生，结果显示当年写下目标的那3%的学生无论从事业发展还是生活水平，都远远超过没有这样做的同学。这3%的人所拥有的财富居然超过了余下的97%的人的总和。目标的重要性53哈佛大学1979—1989年的研究

1979年：

3%的人有清晰且长期的目标。

10%的人有清晰但比较短期的目标。

1989年：

3%有明确目标者，10年来不曾改变自己的目标，而且一直不懈地朝着同一个方向努力。10年后，他们几乎都成为了社会各界的顶尖成功人士。

10%有清晰短期目标者，大部分都生活在社会的中层，共同特点是：短期目标不断实现，生活状态稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才，如医生、律师、工程师、高级主管等。目标的重要性54哈佛大学1979—1989年的研究

1979年：

60%的人目标模糊。

27%的人没有目标。1989年：

60%目标模糊者，几乎都生活在社会的中下层，他们基本上都能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。

27%是那些10年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的底层，常常失业，靠社会救济，并且常常在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。目标的重要性55日本东京大学医学家对4.3万名年龄在40-79岁之间的健康公民的7年跟踪研究结果认为，生活中没有明确目标，不愿紧张劳动的人，死亡率比“积极分子”高50%。人类发病的原因中，心理因素占到了30-40%。生活中是否有追求，决定了一个人的心态，进而决定其生理状况。56如何制定目标

门诊量目标如何制定根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据统计显示：全国每年的门诊总量在50亿人次左右。其中在医院就诊的约18亿人次左右，其它在社区卫生服务中心、乡镇卫生院或村卫生室就诊。也就是说，全国平均每人一年到医院门诊就诊约为1.3次。根据相关数据分析和景惠咨询调研，在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的门诊量结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=5：1：0.5如某县有50万人口，则全年在医院门诊就诊的病人应该为65万人，则综合性医院的门诊量为50万人，中医院为10万人，其它医院为5万人。57如何制定目标门诊量目标如何制定在明确以上数据的基础上，还要时刻关注趋势性的变化。比如：2010年，全国县及县级市医院诊疗人次接近7亿，比2005年增长46.8%；出院人数4330万人，增长89.7%。县级医院在分级医疗、分流病人方面的作用开始显现。

（来源：2011年2月15日《健康报》）综合性医院各科门诊量占比的一般规律：内科26%，外科12%，妇产科10%，儿科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮肤科3%，中医科4%，其它28%。58如何制定目标出院病人目标如何制定根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据和景惠咨询数据统计显示：全国每年出院病人约1.3亿人，其中医院约占80%，也即1亿人左右。在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的出院病人结构是：综合性医院:中医院:其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=6:1:1如某县有50万人口，则全年在医院的出院病人应该为5万人，则综合性医院的出院病人为4万人，中医院为0.5万人，其它医院为0.5万人。综合性医院出院病人占比的一般规律：内科25%，外科20%，妇产科13%，儿科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮肤科3%，传染科2%，其它22%。59如何制定目标手术量与收入目标如何制定根据景惠咨询数据显示，在一所综合性医院里，手术病人占出院病人数的35%至45%。如果低于这个数据，说明在该医院里，外科系统的综合实力低于内科系统。在确定科室的手术量时，可以参照这个数据。根据相关统计数据和景惠咨询数据，作为一所综合性医院，比较合理的收入至少应达到：全院每名职工人均收入应在25万元，每名医生人均收入应在100万元以上。全院职工人均诊疗人次应在600人次以上，人均出院病人应在30人次以上。60如何制定目标人才培养目标如何制定（以一个科室为例）在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选；引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历，年龄45岁以下的学科带头人；选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修半年；李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术；刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。61如何制定目标人才培养目标如何制定（以一个科室为例）住院医师全部能独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶清除术、肺大泡切除术等手术；王则和晋升主任医师职称，李扬、刘静和晋升副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格；不出现主治医师以上医务人员流失；3年以上护士流失不超过1名，3年以下护士流失率不超过2名。……62如何制定目标科研教学目标如何制定（以一个科室为例）获得省科研基金20万元以上；“自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖；新开展立体定向手术和复杂神经外科介入手术；全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文≥6篇；接收主治医师以上进修人员3名；接收临床实习本科生5名；本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。全科医护人员学分达标率100%。……提要63医院绩效指标体系维度具体指标服务效率月人均门诊量、月人均手术量、病床使用率、平均住院日等。服务质量治疗效果（治愈率、好转率、无菌手术感染率、主要检查项目阳性率等）、病历甲级率、护理效果（护理合格率、病区管理合格率、急救物品完好率等）、病人满意率、病人投诉率、医疗机构管理（医德医风教育、执行物价政策、劳动纪律、三级查房、死亡病例讨论、疑难病历或术前讨论、业务学习）等。经济效率门诊与出院病人费用（其中药品费比例、检查检验费比例）、药品收入占业务收入比例、人均业务收入、人均业务支出等。来源：《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》（卫规财发〔2004〕410号）64临床科室考核指标考核方法：一个季度内由各责任部门随时抽查考核，季度汇总。考核结果分数下个季度内用三个月，与绩效工资发放挂钩。考核内容权重责任部门医疗质量20医务部护理质量15护理部院感质量5医院感染管理部科教管理10科教部行政管理5办公室人力资源管理5人力资源部医保管理5医保管理部经济管理15财务部工作量与工作效率10信息部精神文明与医德医风10党群工作部65医技科室考核指标考核方法：一个季度内由各责任部门随时抽查考核，季度汇总。考核结果分数下个季度内用三个月，与绩效工资发放挂钩。考核内容权重责任部门医疗质量30医务部院感质量5医院感染管理部科教管理10科教部行政管理5办公室人力资源管理5人力资源部经济管理20财务部工作量与工作效率10信息部精神文明与医德医风15党群工作部66行政后勤部门考核指标考核方法：一个季度内由各责任部门随时抽查考核，季度汇总。考核结果分数下个季度内用三个月，与绩效工资发放挂钩。考核内容权重责任部门工作目标完成情况考核40绩效考评小组缺陷考核15绩效考评小组临床医技科室评估10办公室负责调研行政后勤部门协作性互评5办公室负责调研分管副院长评估10办公室负责调研院长评估10办公室负责调研书记评估10办公室负责调研67医疗质量细节考核示例考核内容考核办法病历书写及完成具有及时性：入院记录必须24小时内完成，首次病程记录在8小时内完成，手术记录在手术后6小时内完成，抢救记录在抢救后6小时内补记完成，出院或死亡记录在出院或死亡后24小时内完成，住院不满24小时的留观记录应于患者出院后24小时内完成。有一次未在规定时间内完成扣2分。病历归档具有及时性：住院病历在患者出院后72小时（3天）内归档，死亡病历首页在72小时内归档，住院死亡病历在病人死亡后7天内归档。有一次未在规定时间内完成扣2分。68护理质量细节考核示例考核内容考核办法对基础护理不到位，晨晚间护理不落实，各种登记本、输液卡无签名或签名潦草，未及时填写床头卡者。发现一次扣5分。护理监控失误、查对不严而造成错误诊治导致不良后果者。擅离职守而延误诊断、治疗、护理，造成严重后果。违反无菌技术操作，造成患者严重感染者。输液(静注)外漏造成组织坏死达3×3cm以上。护理不当发生坠床，窒息、昏倒而造成不良后果。发现一次扣5分。69医院感染管理细节考核示例考核内容考核办法季度医院感染漏报率小于20%；季度医院感染率小于10%；季度Ⅰ类切口手术部位感染率小于0.5%。有一项超过标准者扣5分。严格执行卫生部的《抗菌药物临床使用指导原则》，更换抗生素需有病程记录；提高标本送检率，根据药敏+培养结果选择合适的抗菌药物，更换抗生素需做药敏＋培养。发现一次无记录或更换抗生素没有做药敏＋培养扣10分。三线抗菌药物使用须经院长同意，并有记录。有一次未经院长同意扣10分。70医技质量细节考核示例（检验科）考核内容考核办法1．所查项目不按规程处理，影响结果的准确性、及时性致延误诊断、治疗的。2．丢失标本，损坏标本，或采错病人血标本。3．因工作粗疏、错发、漏发、遗失检查结果。4．无故未按时报告，影响诊断治疗。5．错查、漏查、搞错标本，或使用未给校正的试剂，影响检查结果。6．损失血样标本需重新抽血；未按要求进行血液入库核对，储存血液不符合要求。7．因责任心不强致使血液过期报废或包装损坏造成血液浪费达200毫升以上者。出现如左侧所述情况一次的扣5分71医德医风细节考核示例考核内容考核办法利用工作之便，向服务对象兜售卫生材料、药品、器械、保健食品、美容化妆品等谋取私利的；违反医疗规范，私自转诊服务对象或以介绍服务对象就诊为由，收取“好处费”、“介绍费”的；徇私舞弊，给他人出具假医疗文书、假医疗证明或假检查报告的；利用工作之便，假借服务对象名义为自己或他人开药、做检查的；索要、暗示、收受服务对象“红包”及贵重物品经查实的；私自为患者手术、未经批准擅自外出会诊或私自行医的；思想道德低劣，行为不检，有损医务人员形象，造成严重不良影响的。出现如左侧所述情况一次的扣10分，并按医院相关规定予以处罚。72三级综合医院医疗质量管理与控制指标（2011年版）73指标分类（七大类）：

住院死亡类指标

重返类指标

医院感染类指标

手术并发症类指标

患者安全类指标

医疗机构合理用药指标

医院运行管理类指标住院死亡类指标（一）住院总死亡率

（二）新生儿患者住院死亡率新生儿患者总住院死亡率新生儿手术患者住院死亡率

新生儿非手术患者住院死亡率新生儿患者出生体重分级住院死亡率出生体重≤750克的新生儿患者住院死亡率出生体重751-1000克的新生儿患者住院死亡率出生体重751-1000克的新生儿患者住院死亡率出生体重≥1